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1、岗位分析技术,一、为什么要做岗位分析,2、明确岗位的作用、责任和要求,调动员工积极性的目标，就是让每个 人对自己的作用、责任和奖励都一清二楚 韦尔奇,3、为岗位提供一份做事的规范和标准,1、从以人为中心的管理到 以岗位为 中心的管理,4、岗位分析是人力资源管理的基础,业绩管理,人与岗位匹配,岗位分析,任职资格管理,薪酬管理,二、做岗位分析的思路 1、人力资源管理的系统 岗位分类、岗位分级、资格等级 2、岗位的形成 3、工作流 主要为纵向的：职责与目标 主要为横向的：工作流程,4、岗位分析的步骤,公司价值 部门职责 工作流程,组织文化 组织目标 工作行为 组织产出,岗位资格 岗位要求,诊断,岗位
2、分析,调查,岗位分级 （1）职务单轨制与双轨制,行政管理领导职务系列 专业管理技术职务系列,总裁,总监,总经理,部门经理,部门主管,高级主任级技术职务,高级技术职务,中级技术职务,助理级,员级,见习,（三）考核 1、关键业绩指标（KPI）的设计原则（SMART） * 具体（清晰的形式） * 可衡量（能够衡量） * 可实现（能够完成） * 结果导向 * 时间控制,KPI的特征1 * 具体的，细化的，随情境变化的 例子人员管理；员工招待项目的态度， 2001年4月30日报告。,KPI的特征2 *可衡量的（量化行为化） 例子顾客服务 在进行“广九旅客服务保证”之后 到2001年底使顾客投诉减少30%
3、,KPI的特征3 *可实现的但有挑战性 例子服务的实质性 实现所有列车的准时率至少95%，并且保证运行 时间与计划时间差值不超过三分钟,KPI的特征4 * 现实的，可证明，可观察到 例子财务控制； 在开支方面控制在偏差不超出10%的预算,KPI的特征5 * 时间控制（控制在限期内） 例子操作绩效； 在2001年4月底之前，这段时间把加班时间从 200小时减少为100小时（50%）,2、KPI的设计思路 “鱼骨图”分析法 * 确定个人/部门业务重点，确定哪些因素与公司相互影响 * 确定业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点 所需要的策略手段。 * 确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到
4、的实际因素。,KPI的分解,战略目标,宏观组织,主要业务流程,微观组织,细化的流程,更微观的组织,更细化的流程,KPI,支持性KPI,业绩衡量指标,3、KPI设计的程序 第一步：确定工作产出 以客户为导向 第二步：建立评价指标 数量、质量、成本、时间 第三步：设定评价标准 各指标应达到的水平 第四步：审核KPI 工作产出是最终产品吗？ KPI是可以证明或观察的吗？ 多人评价也能得出相同的结论吗？ KPI的总和能反映80%以上的目标吗？ 是从客户的角度来界定KPI的吗？ KPI可跟踪或监控吗？ 留有超越标准的空间吗？,（二）岗位评价与薪酬管理 1、岗位评价的内容 （1）概念 在工作分析的基础上，
5、按一定的客观标准，从工作 任务的繁简难易程度，责任大小及所需的资格条件出发， 对职务所进行的系统衡量和评估。 （2）作用 * 以量值体现岗位的特征 * 岗位分级 * 薪酬,（3）步骤 * 职务分类 * 收集岗位信息 * 培训 * 制定实施计划 * 确定要素，设计评价标准 * 预试与修订 * 全面实施并总结,2、岗位评价指标与标准 美国电器制造商协会（NEMA） （1）对所有工作普遍适 用的因素 1、职业训练 10、业绩 2、适应能力 11、产品责任 3、工作难度 12、其他安全责任 4、身体能力 （3） 对主要非体力劳动工作的特殊因素 5、精神紧张程度 13、错误责任 6、工作风险 14、决策
6、责任 7、判断力 （4）为管理工作附加的因素 8、公司内部人际联系 15、职权 9、公司外部人际联系 16、人身责任 （2）对主要体力劳动 （5） 与工作环境相关的因素 特殊因素工作的 17、环境因素,美国工业管理协会职务评价要素（非体力人员）,因素,1 2 3 4 5 6 7,1、训练,1、教育 2、经验,15 30 45 60 75 100,20 40 60 80 100 125 150,2、创造力,3、职责的复杂程度 4、所受监督范围,3、责任,5、错误的影响 6、与其它方面 的联系 7、参与机密的程度,15 30 45 60 75 100,5 10 20 40 60,5 10 20 4
7、0 60 80,5 10 20 40 60 80,5 10 15 20 25,4、工作条件,8、智力或视力要求 9、劳动条件 10、监督管理的性质 11、监督管理的范围,5 10 15 20 25 5 10 15 20 25,5 10 20 40 60 80,5 10 20 40 60 80 100,二、工作范围 1 描述职位工作的范围 2 用数据表达 3 必须是职位直接负责控制的,年度预算、开支、工作成本及项目成本； 年度收益、税收、销售周转； 附加值； 顾客、销量、采购值、区域、人数。,描述工作范围的数据,三、工作职责 1. 职责的陈述 2. 职责的重要程度 3. 要注意的问题,动作（动词
8、） 指导 目标（对象） 质量管理人员的工作 结果 使产品检验程序得到实施,职责的陈述,陈述的形式,归类 1、按工作领域分类 2、大点套小点,陈述形式举例,工作职责 1、业务销售 （80%） 2、加油站管理（20%） （1）便利店销售 （1）销售、顾客服务 （2）油品销售 （2）管理/员工工作效率 （3）商品毛利 （3）便利店商品/布置 （4）工资单 （4）健康、安全和环保 （5）费用 （5）管理 （6）洗车收入 （7）顾客服务 （8）业务审查,数据 人 事 综合 监控 创建 配位 协商 精作 分析 指示 运行的监控 比较 监督 运行的启动 汇编 引导 操作 计算 劝说 供应 复制 交流 进料及
9、取货 服务 处理 接受指标,陈述职责的“动词”,1. 所占时间比 2. 重要程度,职责的重要程度,1. 指出所在的输出事项 2. 专注在最终的成果 3. 不受时间的影响 4. 明确，可以衡量 5. 清楚定义,描述职责要注意的问题,四、组织架构 * 直接上级 * 直接下级 * 可升迁，轮调或替补的岗位,关键事件分析技术 设立考核指标的有效方法 关键事件：指使工作成功或失败的行为特或事件 分析主体：管理人员，员工或熟悉该工作的员工,职位分析技术 2,分析程序： 1、描述事件 2、分类总结,描述事件 1、导致事件发生的原因和背景； 2、员工特别有效或多余的行为； 3、关键行为的后果； 4、员工自己能支配或控制上述后果。,1、对用户、定货和市场信息善于探索追求； 2、善于提前作出工作计划； 3、善于与销售部门的管理人员交流信息； 4、对用户和上级都忠诚老实、讲信用； 5、能够说到做到； 6、坚持为“难弄”的用户服务； 7、向用户宣传企业其他产品； 8、不断掌握新的销售技术和方法； 9、在新的销售途径方面有首创精神； 10、保护企业或公司的政策； 11、结清帐目； 12、工作态度主动； 13、善于了解和满足用户要求。,销售工作的13种关键行为,