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1、人力资源管理培训 -招聘与面试,http:/ 知名企业家,联想集团董事局主席柳传智先生说,”企业的竞争说到底是员工素质的竞争,能否招聘到并选拔出合适的员工是一个企业兴衰的关键”.,http:/ 如何进行工作分析 如何制定招聘策略 如何获取职位候选人 如何进行面试 如何评价候选人 如何进行招聘效果评估,http:/ 我们需要多少人? 我们需要什么样的人? 我们将在什么时候需要他们? 我们将从什么地方获得这些人才的供给? 我们将如何获得这些人才?,http:/ 发展相联系 对企业的发展进行研究 对企业战略进行研究 对企业的组织结构及岗位进行研究 人员招聘也是一个技术性很强的工作 有时间限制 有技术
2、要求 有预算的控制,http:/ 人力资源需求预测: 是指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来的人力资源数量、质量和时间等进行估计的活动 a 预测现实人力资源需求 b 预测未来流失人力资源 c 预测未来人力资源需求 d 预测企业整体人力资源需求,http:/ 企业外部环境包括经济社会政治技术市场等 企业内部因素包括企业的战略计划部门扩张等 企业人力资源结构的变动包括人员退休辞职晋升等,http:/ 岗位职责分析 职位说明书：两大部分：职位描述和任职要求 相关部门提出人力资源部审核确认,http:/ 按重要性及花费的时间排列主要职责 清晰而简洁地陈述每
3、一项职责 不要试图表达所有职责 使用通俗语言表达专业职能,http:/ 企业内部人力资源供给因素 现有人员数量配置可能的调整政策企业外部人力资源供给因素 企业外部人力资源供给因素 外部有效人力资源整体供求现状国家有关就业的法律法规企业所在地对人才的吸引企业品牌企业薪酬竞争对手状况 两者汇总,http:/ 请您回答下列问题： 作为一名职业经理人，您回想一下在自己的实际工作中，进行供给预测时是否考虑了前面所讲的那些要点？,http:/ 当用人部门提出招聘需求时,人力资源部门首先要对招聘需求进行分析和判断,判断这一需求是否必须要通过招人来解决. 可否适当加班 可否通过培训提高效率 可否调配其他部门人
4、员 可否调节工作流程 可否外包 可否聘用临时工作人员,http:/ 基本内容包括: 拟招聘人员清单 招聘信息发布时间及发布渠道 确定面试人员 面试及相关测评工具 招聘预算 招聘工作时间表 相关招聘广告内容及设计,http:/ 报刊(中级人员以下) 职业介绍所(一般人员) 招聘会(中级人员以下) 学校 内部人员推荐 网站(中级人员以下及部分专业人员如财务/行政) 广播(中级人员以下) 猎头公司(中高级管理人员) 公司内部/门店外启示,http:/ 用人部门的主要责任: 根据业务计划制定招聘计划; 草拟职位描述和任职资格; 对候选人的专业技术水平进行判断; 最终作出录用决定;,http:/ 审核用
5、人部门招聘的必要性(包括人员编制/人工成本等) 指导用人部门撰写职位描述和任职资格 决定获取候选人的渠道和方法; 与潜在候选人联络; 收集简历和应聘材料; 设计人员选拔评价方法; 为用人部门的录用提供建议; 为候选人确定工资; 为录用人办理相关通知及入职手续; 与未被录用的候选人联络,并致谢.,http:/ 2个月左右,其中时间分布如下: 广告登出到收到简历:10天 通知候选人:3天 面谈:5天 企业决策:3天 被录用候选人决定接受录用:5天 候选人与原工作单位办理相关手续:2-3星期,http:/ 要点:了解招聘会面向的对象/了解招聘会的档次 如何做好招聘会前的准备: 要点:确定有吸引力的展
6、位/准备好所有的资料/做好相关的宣传(如背景板等)/准备好相关的设施 如何规范招聘人员的行为: 要点:提前入场/良好的精神面貌/良好的言谈举止/不长时间打手机/不背后议论应聘者/反应迅速/回答问题言简意赅.,http:/ 要点: 简单介绍公司情况 详细介绍职位情况 明确应聘者需准备的材料 注明应聘方式及联系方式 另外,保证广告内容真实合法/用词用语简洁明了 设计新颖独特,http:/ 成功招聘广告VS不成功招聘广告 评估要点: 1/公司介绍 2/岗位描述 3/任职资格描述 4/联系方式 5/版面设计,http:/ 要点: 考察猎头公司的资质 明确双方的权利/义务 与信誉好、效率高的公司合作 注
7、重费用的谈判（“团购”，“长期合作”概念） 注重行规，避免大面积“撒网”,http:/ 利： 覆盖面广 专业分工较好 成本相对较低 反馈快（财富全球强中使用网上招聘的已占） 弊： 有时信息比较混杂 部分不善用网络的人员被排除在外 较好的招聘网站：前程招聘中华英才网招聘,http:/ 几种主要面试形式 个人面试 小组面试 测验面试:一般是对应聘者的某些技能的测试 渐进式面试验:多轮面试.每一轮面试都将不合格的人员淘汰 复合式面试:前面几种方式的组合,特点是面试内容较多,适合高级管理人员和特殊岗位人员.,http:/ 选择确定合适的面试人员： 包括人力资源部人员及人员招聘部门的主管 上述人员应具备
8、如下素质：广博的知识精通专业良好的个人品格和修养客观公正能倾听不同意见丰富的社会经验有丰富的面试技巧冷静 对拟招聘的岗位职责有清楚的了解 组织相关面试人员进行相关知识的培训,http:/ 绝大多数企业、公司人员招聘过程中使用面试手段； 绝大多数中国企业，约，面试的专业化程度较低； 绝大多数企业、公司的主管或人力资源很少或基本上没有接受过正规的面试技术培训； 相当比例的企业主管面试前基本不做详细的面试准备,http:/ 个人情况 目的：了解应聘者的求职意向、沟通能力、语言表达能力等 工作经历 目的：确定其工作技能，管理能力及管理理念等 教育背景 兴趣爱好等 目的：从侧面了解应聘者的综合素质,ht
9、tp:/ 热身阶段:以轻松话题为主,消除紧张和生疏感 引入阶段:围绕应聘者的简历情况提出问题,逐步进入正题 正题阶段:面试验中最重要的一环.从不同侧面了解应聘者的心理特点、工作动机、能力、素质等 确认阶段：尾声阶段，可问一些题外问题或一些更尖锐或敏感的话题，以更深入了解应聘者此时可让应聘者提问，了解公司的相关情况或前面没有涉及到的问题,http:/ 封闭式提问:它只需应聘者作出简单的是或不是回答. 开放式提问:鼓励应聘者自由发挥的提问方式. 假设式提问 压迫式提问:创造情景压力,迫使应聘者回答某些问题. 连串式提问法:考核应聘者的逻辑性条理性及情绪的稳定性. 引导式提问:,http:/ 你是第
10、一次来外资零售企业应聘吗? 你为什么选择应聘我们公司? 你为什么离开原来的公司?来到我们公司,你有什么计划?如果你发现我们公司与你的期望值有较大差距,你会怎样? 假如我们安排你到外地的门店工作,你会考虑吗? 你说你很善于与人打交道,为什么又说与人合作是件很辛苦的事,为什么不能多谈谈这方面的想法?,http:/ 主观臆断 光圈效应 话语过多 评判标准不统一 不停被外界干扰 倾听注意力不够 个人偏见,http:/ 错误问法:你是怎样分配任务的?是分配给已经表现出有完成能力的人呢,还是给表现出对此任务有兴趣的人?或者随机分派? 正确问法:请描述一下你是怎样分派任务的,并举例说明. 错误问法:你觉得工
11、作中最大的激励是金钱还是从工作中获得的快乐? 正确问法:你认为什么是工作中最大的激励?为什么? 错误问法:你的前任主管是一个随和的人,还是一个严厉的人? 正确的问法:你的前任主管是一个怎样的人?请举一些具体的例子说明.,http:/ 语言理解能力测试:主要采用查找错别字/搭配关联词/理解文字含义整理文件/物品等方式. 逻辑推理能力测试:主要通过文字/数字/图形等方式进行.另外,推理故事或事件也可用来进行测试. 数字处理能力测试:通过一些数字及数字组合考察应聘者对数字的敏感程度. 综合分析能力测试:测试应聘者对各种形式的信息的理解能力.,http:/ 要点:职业兴趣就是个性的体现 六种职业兴趣类
12、型: 现实型 研究型 艺术型 社会型 企业型 常规型,http:/ 要点:个体在工作情景中有三种重要动机或需要: 成绩需要 权利需要 亲和需要,http:/ 1/ 如果A大于F和H,F又大于H,而小于C,下面那种说法正确 A. A不大于F和H B. H大于F C. C大于H D. H大于C (逻辑推理能力) 2/ 下列那一个计算结果最接近o. 25X4的值. A.0.22X 5 B. 0.42X 6 C. 0.15X 5 D. 0.33X 3 (数字处理能力),http:/ 无领导小组讨论测试方法 主要题型: 意见求同型:在规定的时间内达成意见的一致 团队实操型:实际操练,共同设计一个作品或方
13、案 资源争夺型:有限资源如何分配,寻找答案 两难型:在两种互有利弊的选项中选择其中的一种,http:/ 是指要求应聘者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务,以此观察应聘者的各种表现,了解其心理素质和潜在能力的一种测评方法. 如扮演门店店长处理员工要求增加薪资及社会福利的情景.,http:/ 个性测试最常用的方法，该表就是让应聘者自己提供关于自己个性特征的报告其题目形式如下： 是非式（回答：是；不是） 折衷是非式（回答：是；否；不一定） 二择一式（回答：两选一） 文字量表式（回答：如：非常满意比较满意无所谓不大满意极不满意） 数字量表式（）,http:/ 目的：考评应聘者在管理上的组织计划
14、分析判断决策和分配任务的能力 方式：给出一堆文稿，内容不同，轻重缓急不同，应聘者独立判断处理 适用对象：中高级管理人员候选人,http:/ 情商高的管理者的特征: 有事业心 有等待机遇的耐心 善于捕捉他人的内心世界 很好地控制自己的情绪 适度地表现自己 具有影响环境和营造良好氛围的能力 能妥善管理自己的人际关系 能影响和完善他人的行为 专家:EQ(80%)+IQ(20%)=人生的成功,http:/ 要点: 大卖场总公司副总经理 来自知名品牌公司 店长直上公司领导岗位 出现诸多不适应现象: 团队精神/协调能力/情绪化/固执,http:/ 你同意EQ在人生成功中所占的比例吗?结合你们个人的体会,谈
15、谈EQ对中高级管理人员的重要性. 要点: EQ:管理者VS学者 EQ:重要性比例随行业/专业/工作性质不同而不同 EQ:管理人员必须学会控制自己的情绪 EQ:管理者的社会交往能力,http:/ 目的:通过此种方法决定是否有必要安排面试 问题要点: 应聘的原因 现在及过去的主要工作经历 为什么要离开 最感兴趣的是什么工作 如何理解自己所要应聘的工作 对公司有什么期望值,http:/ (适用中高级管理人员及特殊岗位人员) 背景调查的主要内容: 学历水平. 方法:网络/有关学校问题问答 工作经历 方法:过去的同事/客户/工作过的企业 过往记录. 方法:过去的同事/工作过的企业/客户 调查要合理合法,
16、要讲究技巧,专家建议背景资料最好3-5份.必要时可委托专业机构,如猎头公司.,http:/ 大卖场人力资源经理 要点:在工作过的企业有贪污/索贿/玩忽职守的记录 误导调查,提供假信息. 购物中心商品采购副总监 要点:提供虚假任职经理,有过收取供应商回扣及关联 交易的不良记录,被公司解职.,http:/ 背景式问题设计:侧重考察应聘者回答内容的真实性及合理性 智能型问题设计:考察应聘者的综合分析能力及逻辑思维能力 行为型问题设计:通过一个事件考察应聘者的行为能力 情景型问题设计:通过一个情景设计考察应聘者的应变能力 意愿型问题设计:通过对某一问题的意愿来考察应聘者的求职动机,价值观,敬业精神等
17、作业型问题设计:通过现场完成一项任务来考察应聘者的综合能力,http:/ 情景型问题实例 你被邀请在一个连锁行业经理人研讨会上演讲,你的助手已经为你准备好了发言稿,但当离发言时间只有30分钟时,你发现所带来的并不是助手准备的发言稿,而是别的资料,这时,你该如何办?,http:/ 敏感 了解应聘者原来的薪资水平 清楚公司薪酬福利方面的优势及不足 扬长避短 注重发展机会的讲述 注重企业的”软性东西”,http:/ 实事求是 强调优势 发展空间 待改进的地方 激励性语言,http:/ 为人亲和有礼貌 有激情 思维清晰 表达清楚 展示自己已有的良好职业生涯 站在对方的角度考虑问题 注重衣着打扮,htt
18、p:/ 要点: 重点记录 记录时注重倾听 好的方式:左边记录面试者的回答或表现;右边记录对面试者的评价 面试完以后整理/进入面试评定表/存档 一些不好的现象:无记录/记录过简洁/日期等因素填写不清楚等.,http:/ WU:P235,http:/ 要点： 确定聘用标准 确定聘用审批权限 尽快作出聘用或不聘用决定 留有被选人名单,http:/ 通知候选人被聘用较为正式一般发送聘用通知书 原则：用语贴切得体，反映企业的良好形象明确员工报道须知的内容及需带来的材料注明报到时间与部门。 对未被录取的要慎重处理. 原则：书面通知最好注重内容和措辞.,http:/ 要点： 离职需要的时间 人事档案转移问题
19、 体检的问题 与原单位是否有经济或法律上的问题,http:/ 应聘者的数量 应聘者的质量 空缺岗位的补充百分比 平均聘用成本 招聘部门的工作水平（与用人部门良好沟通反应快速）,http:/ 要点： 直接招聘成本（广告相关人员工资测评资料汇总等） 间接招聘成本（人员体检入职手续费调动补偿费搬迁费及路途补助费等） 招聘单位成本：总成本录用人数 总招聘成本：直接成本加间接成本,http:/ 被聘用员工的能力是否与职位要求相匹配 用人部门满意度调查/试用期后的转正比率/一段时间的新聘用人员的稳定性调查 被聘用人员的合作精神 被聘用人员满意度调查,http:/ 谢 各 位 THANK YOU,http:/