2019【课件】企业人力资源管理人员职业资格培训.ppt

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1、企业人力资源管理人员职业资格培训,http:/ 总论部分: 1.概述( 定义、意义、目标 ) 2. 制定(核查、预测、计划、执行实施、评估) .“员”部分： 第一节 企业组织机构的设置与信息的汇总 1.如何绘制组织机构图 2.企业组织信息的收集与汇总 第二节企业工作岗位变动与人员需求预测 1.岗位设置情况描述 2.企业人员需求预测影响因素 3.人力资源需求预测技术 .“助理”部分： 第一节 组织信息的采集与处理 第二节 人员计划的制定 1.工作岗位信息的采集 2.岗位设置与人员计划的制定 第三节 人力资源费用预测的编写 1.人力资源管理费用预测编制与执行 2、人力资源管理成本的核算,http:

2、/ 概述（J6什么是人力资源规划？） （一）. 定义（X）：指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。包括了3方面的含义： （二） 意义： 战略规划 人事政策（一组人员） （J7人力资源规划的意义是什么？） （三）目标 ,（基础知识P1920；参阅上册P143）,http:/ . 人力资源规划的制定 制定过程,执行与监控,核 查（X）,评 估,需 求 预 测,供 给 预 测,计划与匹配（X）,（注 意 逻 辑 顺 序,http:/ 核查的基础：人力资源管理信息系统、职务分析的

3、相关信息 人力资源信息：个人自然情况、录用资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等等。,（一）核查现有人力资源,http:/ 1、直觉预测方法（德尔菲技术） （J10什么是直接预测法？） 2、数学预测法 （1）时间系列分析法 （2）回归分析法,http:/ (2)产品和服务对于人力资源的要求； (3)人力稳定性，如计划内更替(辞职和辞退的结果)、人员流失(跳槽)； (4)培训和教育； (5)为提高生产率而进行的技术和组织管理革新； (6)工作时间； (7)预测活动的变化； (8)各部门司用的财务预算。,http:/ （J11什么是人力资源供给预测

4、？）,1、内部拥有量预测 2、外部人力资源供给量预测,http:/ 2、制定匹配政策以确保需求与供给的一致。制定各种具体的规划和行动方案：晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划等 。 3、具体行动方案,http:/ 2、实施监控。,http:/ 2、评估者应考虑的问题：-,http:/ 从形式上划分 狭义的规划：从企业战略和发展目标出发，根据其内外部环境变化，预测未来发展对人力资源的需求和供给，以及为满足这种需求所进行的一系列活动。 广义的规划：企业所有各种各类人力资源的计划的总称。,http:/ 长期规划（五年以上的计划） 中期规划 短期规划（一年以内）,从内容上划分 战略发展规划 组织

5、人事规划 制度建设规划 员工发展规划,人力资源规划的类型,（上册P143144）,http:/ 第一节 企业组织机构的设置与信息的汇总 第一单元：如何绘制组织机构图 第二单元：企业组织信息的收集与汇总 第二节企业工作岗位变动与人员需求预测 第一单元：岗位设置情况描述 第二单元：企业人员需求预测影响因素 第三单元：人力资源需求预测技术 相关知识：工作分析,http:/ 2.组织系统 3.组织结构 4.组织机构 5.组织设计的内容与原则,http:/ 企业组织,一种建立企业生产经营功能实体的职能活动，是企业管理的基本职能之一，是企业活力和经济效益的决定因素之一。,上册，P135,http:/ 组织

6、系统：指挥计划系统 沟通联络系统 检查反馈系统 （1）组织系统四个层级： 决策层、 执行层 管理层 操作层,http:/ 效率为主、结构为辅的原则 工作为主、层次为辅的原则,http:/ 组织结构,组织结构是指构成组织各要素的排列组合方式，即组织各管理层次、部门及岗位之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系。 组织结构发展的大趋势 层级变少、变矮 管理幅度变窄 授权,http:/ 组织机构,组织机构是企业各种功能的单元体之间的搭配和组合的具体形式。,http:/ 位,http:/ （Z6简述组织设计的内容与步骤）,（1）以任务和目标为依据，建立组织结构 （2）按业务性质分工，确定职责范围 （3

7、）权责对应 （4）明确上下关系，沟通协调渠道畅通 （5）配备适当的工作人员,（上册，135）,http:/ （Z6组织设计要遵循哪些重要的原则？）,（1）目标任务原则 （2）分工协作原则 （3）统一领导、分级管理、各负其责原则 （4）统一指挥原则 （5）权责对等原则 （6）精干原则 （7）有效管理幅度原则,（上册，P135136）,http:/ 企业组织机构的设置与信息的汇总,第一单元：如何绘制组织机构图 一、组织机构的类型 二、组织机构图的制作方法 （一）组织系统图的种类 （二）组织系统图的画法 第二单元企业组织信息的收集与汇总 一、企业组织信息的主要内容 二、信息收集与汇总的途径与方法 （

8、一）企业组织信息收集的来源 （二）信息收集的方法 第三单元组织信息的采集与处理 一、企业组织信息的采集 二、组织信息的处理 三、组织信息的分析,http:/ 二、组织机构图的制作方法 （一）组织系统图的种类 （二）组织系统图的画法 （三）绘制框图时应注意的问题 三、组织机构设计后的实施要则,http:/ 2、直线职能制：直线制派生出来的组织结构。体现了领导的集权与职能部门的分权的结合。 3、事业部制：又称项目制、分权制。在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。 4、矩阵制：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。,一、 组织机构的类型,http:/ （二）组织系统图的

9、画法 （三）绘制框图时应注意的问题,http:/ 组织职务图：表明组织系统中各职务名称、种类的图形 组织职能图：表示各级行政负责人或职员只要职责范围的图形 组织功能图：表示某机构或岗位的功能的图形,http:/ 制作的一般规则 一般画四层，用方框表示每一个部门或职位（如图1） 框图要能够区分出机构（职位）功能、职责、权限（如图2） 各方框之间的上下隶属关系用实线条连接，协作关系用虚线连接 参谋（咨询）作用的机构放在左（右）方，用线条与相关的层级连接,http:/ (1)明确企业各级机构的职能； (2)将所管辖的业务内容一一列出； (3)将相似的工作综合归类； (4)将已分类的工作逐项分配给下一

10、层次实际工作部门和参谋机构(职能部门)。 并按所管业务的性质划分出执行命令的,http:/ 组织机构设计后的实施要则,1、命令管理系统一元化原则 适当的管理层级与管理幅度 2、明确权限与责任并相互匹配 3、优先组建管理机构和配备人员 4、分配职责（Y2组织机构设计完成后，在组织工作的实施过程中要遵循分配职责的原则，具体要求有哪些？） （1）工作性质相同的工作归纳一起 （2）具体、明确 （3）团队原则 （4）量材使用 （5）经常检查督促,http:/ 二、信息收集与汇总的途径与方法 （一）企业组织信息收集的来源 （二）信息收集的方法（X）,http:/ 2、决策效率与效果 3、执行效率 4、文件

11、审批效率 5、文件传递效率 6、部门机构间协调程度 7、内部信息畅通程度 8、信息在上下之间传递的速度和质量,一、企业组织信息的主要内容,http:/ （二）信息收集的方法（X） 1、调查访谈：个人访谈、问卷调查 2、档案记录 3、工作日志写实,http:/ （2）问卷调查：通过对企业的员工或各级管理人员进行问卷低哦暗藏了解组织运行的有关情况。,1、调查访谈法,http:/ （一）组织信息调查研究的阶段与步骤 （二）进行组织信息调研的具体要求 （三）组织信息调查研究的几种类型 （四）信息采集的方法 二、组织信息的处理（X） （一）企业组织信息处理的要求 （二）信息处理的程序与内容 三、组织信息

12、的分析（X） （一）组织信息的分析 （二）组织信息分析的结果应用,http:/ （二）进行组织信息调研的具体要求 （三）组织信息调查研究的几种类型 （四）信息采集的方法,http:/ (Z1在组织信息调查研究的调研阶段，主要做哪些工作？）,http:/ 2、系统性 3、针对性 4、及时性 5、适用性 6、经济性,http:/ （Z2组织信息调查研究有哪几种类型？）,1、探索性调研 2、描述性调研 3、因果关系调研 4、预测性调研,http:/ （Z2列举你所知道的询问法的几种信息采集方法）,http:/ 1、及时性 2、准确性 3、适用性 4、经济性,http:/ 1、原始数据的采集 2、加工

13、 3、传输 4、存储 5、检索 6、输出,Z4信息处理的程序是怎样的？,http:/ 1、定义：是对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位。 2、信息分析的方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预测分析法、态势分析法（SWOT）等。,http:/ 2、对信息进行评级（标准） （1）信息源的可靠性：A、质量B、动机C可信度 （2）资料本身的可靠性：其他信息源的证实。第一手资料、来自第二个信息源的信息的证实。,http:/ 第二单元：企业人员需求预测影响因素 第三单元：人力资源需求预测技术,http:/ 二、岗位调查的方式（X） 三、岗位调查的内

14、容（X） 四、岗位规范和工作说明书（Y） 1、概念（Z） 2、工作说明书的基本内容（X） 3、岗位规范的基本内容和格式（Y）,http:/ （Y4岗位调查的目的主要有哪些？）,岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息和资料的过程 （1）收集与组织、岗位各种有关的数据、资料，全面深入描述岗位工作； （2）改进工作设计； （3）为制定各种管理制度提供资料； （4）为岗位评价和岗位分类提供必要的依据。,http:/ 2、现场观测 3、书面调查（调查问卷）,http:/ 表 时 间：,填 表 人：,填表注意事项,此1.工作分析调查表主要关注您所在岗位基本情况； 22.您

15、根据自己所在部门和岗位的现状如实填写； 填3.填写过程中，尽量不要与他人商量，有问题可询问调查小组成员； 填4.填写完毕，请交给您的直接主管。 谢谢合作！ XX公司人力资源部 年 月 日,http:/ 2、工艺、机器、设备 3、岗位名称、地点，本岗位人员职称、职务、年龄、工龄、技术等级、工资等级等 4、岗位责任 5、任职资格、生理要求 6、工作危险性、劳动强度、使用设备及工具的复杂程度 7、工作条件和劳动环境 其他,http:/ 与工作说明书（Y）,（一）基本概念（Z） 岗位描述：将收集到的有关岗位信息进行整理，并用文字表达和描述出来 岗位规范：在岗位描述基础上，解决“什么样的人才能胜任岗位工

16、作”的问题 工作说明书：以“事”为中心，对岗位进行全面、系统、深入的说明 实践中，在书面表达时，经常把岗位描述与岗位规范合在一起，统称“工作说明书”岗位说明书”,http:/ （Y5岗位规范主要包括哪些内容？）,（1）岗位名称、编号 （2）工作范围和主要职责 （3）工作目标、责任和权限 （4）与其他岗位的关系 （5）对任职者的要求 （6）考核项目和标准 （7）其他,http:/ （2）岗位规范与工作说明书的区别与联系,http:/ 岗位编号 岗位说明 任职资格 岗位评价与等级,http:/ 意,http:/ 国家职业分类标准,中国职业分类体系,http:/ 出纳（财务人员） 1. 收进和支出现

17、金，并保存资金的记录和财务交易中的可转让票据。 2. 接收现金和支票并存在银行中，核对数目，检查支票背书。核对签名和余额之后将支票兑现。将交易的记录输入计算机，并出具计算机生成的收据。安排日常的现金供应，计算将要入账的现金。平衡现金只皮，对账。开新账户，提取存款。使用打字机、复印机，准备支票和其他财务文件。 GOE：07.03.01 STRENGTH：L GED：R4 M13 SVP：5,http:/ 在“出纳（财务人员）”职位中，与资料的关系是“汇编”，与人的关系是“交谈示意”，与物的关系是“操作控制”。 最后一栏的符号和数字中，“GOE”表示按照职业兴趣、能力倾向等对职业进行的分类，“07

18、.03.01”表示的是“商业细节、财务细节、付出与收进”；“STRENGTH”表示职业所需的体力程度，“L”表示轻度体力活动；“GED”表示教育程度，“R”表示推理能力水平，“M”表示数学能力水平，“L”表示语言能力水平，均为16分，6分表示最高教育水平，1分表示最低教育水平；“SVP”表示从事该职业所需的经验，“5”表示6个月到1年的经验。,http:/ 工作说明书基本格式,案例：某企业的岗位说明书,http:/ （Y6影响企业人员需求预测的企业内部因素主要有哪些？）,（一）定义：是以企业的战略目标、复杂规划和工作任务作为出发点，综合考虑各种因素，对企业未来人力资源的数量、质量和时间进行估计

19、的活动。它取决于企业产品和服务的社会需求及企业的劳动生产率水平。 （二）影响因素（X） 1、企业外部环境：经济；社会、政治、法律；技术革新；竞争对手、对企业产品或劳动需求的变化等。 2、企业内部因素：战略目标规划、产品或服务的销售预测及企业预算、企业规模的扩大、劳动定额的合理性等。 3、人力资源自身因素：退休、辞职；终止合同；死亡、休假等人数。,http:/ 预测技术,http:/ 德尔菲法 2 数学模型法 3 劳动定额法 4 转换比率法 5 计算机模拟法,http:/ 德尔菲法（Y9简述德尔菲法的工作步骤）,依靠专家的知识和经验进行预测。其程序是： （1）提出预测目标和要求确定专家组，准备资

20、料 （2）提出预测问题 （3）修改预测结果（听取专家意见） （4）进行最后测算，请专家最后把关,http:/ 数学模型法,（1）定义：一种定量预测技术，通过建立人力资源需求量的变化的一种数学方法。 （2）回归分析法 A趋势分析：根据整个企业或企业中的各个部门在过去员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求最初预测。 B计量模型分析法：,http:/ 趋势法,根据历史资料回顾分析，设定一个比例，预测人力需求。 基本公式：,http:/ 例,某特大型企业19901999年间人才需求平均年增长6.73%，1999年拥有各类人才8.7万人。问2005年： 1）依据过去平均年增长率，2005年需要多少人？

21、 2）考虑到该企业在四川省和西部大开发中的地位，人才增长应当略高于经济增长水平，需要多少人？,http:/ 劳动定额法,根据劳动定额与任务总量、劳动生产率变动之间的关系进行测算 计算公式： N=W/q（1+r） 其中，N代表人力资源需求量，W代表任务总量，q代表劳动生产率（企业定额标准），r代表 劳动生产率变动率（计划期劳动生产率变动系数） R=R1+R2-R3 其中R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数；R2表示经验积累导致的生产率提高系数；R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。,http:/ 转换比率法,（1）是指首先估计组织所需要的关键技能的员工的数量，然后再根据这一数

22、量来估计其他辅助人员的数量。 （2）企业经营活动规模的估计方法： 经营活动=人力资源的数量*人均生产率（不变） 计划期末需要 目前的业务量+计划期业务的增长量 的员工数量= 目前人均业务量*（1+生产率的增长率）,http:/ 例,大洋公司有9 个销售人员，1998年销售焊丝3500吨。考虑到客观环境严峻，估计到2003年，每年每人的销售量能按2%的速度递增。问： （1）2003年要将计划生产的焊丝6500吨全部销售出去，需要增加多少销售人员？ （2）如果该公司决定自己培养销售人员，按照过去培养合格率8.5%计算，该公司需要从多少人中才能挑选出需要增加的销售人员数？,http:/ 散点图法,一

23、种通过确定企业的业务活动量和人员水平之间的相关性来预测人员需求水平。,http:/ 例,某医院现有500病床， 拟在五年后扩大到1200张床位。问那时候需要多少注册护士？,http:/ （二） 工作分析的基本定义 （三） 工作分析的组成部分 （四） 工作分析的意义 （六） 工作分析的程序,http:/ 工作分析中的术语,任务为了达到某种目的所从事的一系列活动,工作中不能再分解的最小动作单位工作要素,http:/ 职责与任务,主要任务,其他任务,职责：个体在工作岗位 上需要完成的主要任务或大 部分任务。 可以是一个或多个任务组成,http:/ 与,职位,职责,职位：根据组织 目标为个人规定的一

24、组任务及相应的责任,http:/ 管,分管,分管,职务一组重要责任相似 或相同的职位,http:/ 在不同组织、不同时间， 从事相似工作活动的一 系列工作的总称。,http:/ 职务与职业生涯,职业生涯,http:/ 职级与职等,助教,教授,副教授,讲师,研究 实习员,研究员,副研究员,助理 研究员,技术员,教授级 高工,高级 工程师,工程师,2325,113,1417,1822,干部系列,教学系列,研究系列,工程系列,1 2 3 4 5 6 7 8,工人系列,职系：指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也不同的职位系列。 职组（职群）：工作性质相近的若干职系总和而成为

25、。 职级：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格都相似的职位划分为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。 职等：工作性质不同或主要职位不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件成分相同的职级的归纳。 职权：依法赋予职务的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。,http:/ 简单地讲，工作分析就是要通过一系列科学的方法，把岗位的职责和岗位对于员工的素质要求分析明白。,http:/ 职务（岗位）名称 工作活动与程序 工作条件和环境 社会环境 聘用条件,工作说明书 一般要求 生理要求 心理要求,http:/ 工作分析的意义 （Y7工作分析的意义有哪些？）, 人力资源管理的基础,http:/

26、 为人事决策奠定坚实的基础 避免人力资源浪费 科学评价员工业绩 人尽其才 有效激励员工,（Y7工作分析的意义有哪些？）,http:/ 准备问卷 2、调查阶段：收集各种工作信息 3、分析阶段：审核信息、归纳关键因素 4、完成阶段：工作描述、撰写工作说明书,（四） 工作分析的程序,http:/ 系，组成工作小组。具体的工作如下： (1)明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； （2）向有关人员宣传、解释； （3）与工作分析有关工作的员工建立良好的人际关系，并使他们作好良好的心理准备。 （4）组成工作小组，以精简、高效为原则； (5)确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； (6)把各项工作分

27、解成若干工作元素和环节，确定工作的基本进度与难度；,http:/ （Y8在工作分析的调查阶段，包括哪些具体的工作内容？）,调查阶段是工作分析的第二个阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查，具体工作如下： (1)编制各种调查问卷和调查提纲； （2）灵活运用各种调查方法 (3)广泛收集有关工作的特征及需要的各种数据 (4)重点收集工作人员必需的特征信息 (5)要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。,http:/ (1)仔细审核、整理获得的各种信息； (2)创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分； (3)

28、归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。,http:/ 书”。具体工作如下： (1)根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“职务描述书”与“任职说明书”； (2)将草拟的“职务描述书”与“任职说明书”与实际工作对比； (3)根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究；,http:/ (5)若需要，可重复(2)-(4)的工作，例如，对特别重要的岗位，其“任职描述书”与“职务说明书”就应多次修订； (6)形成最终的“职务描述书”与“任职说明书”； (7)将“职务描述书”与“任职说明书”应用于实际工作中，并注意收集应用的反馈信息，不断完善“职务描述书”与“职务说明书”； (8)对工作分析工作本身进行

29、总结评估，注意将“职务描述书”与“职务说明书”保存，为今后的工作分析工作提供经验与信息基础。,http:/ 一、工作岗位信息的收集（Y） 二、岗位信息收集的方法（X） 三、岗位分析的目的（X） （一）岗位设计的要求（X） （二）岗位设计以及再设计的内容（X） 第二单元岗位设置与人员计划的制定 一、岗位设置的原则（Y） 二、企业人员计划的制定（X） （一）制定人力资源规划的程序（X） （二）企业人员计划的制定（狭义的人力资源规划）（X）,http:/ 二、岗位信息收集的方法 三、岗位分析的目的 （一）岗位设计的要求 （二）岗位设计以及再设计的内容,http:/ 1、收集和研究该组织的全部资料及每个岗位与前后岗位有关的资料。（1）组织机构图（2）产品工序目录（3）操作手册、培训、招工规则，有关的规定或指令，以及现存的岗位写实。 2、岗位分析表 （1）关于岗位 （2）关于任职者所具备的条件,http:/ 2、座谈 3、现场考察,http:/ 1、提高工作效