建立卓越的绩效考核管理体系——曹渊勇.ppt

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1、,绩效管理,注意事项,内容 1/3 1/3 1/3,方法 1/3 1/3 1/3,注意事项,内容 1/3马上就用 1/3改改再用 1/3坚决不用,方法 1/3 1/3 1/3,思路,What When Why Who How,1.目标设定 2.目标执行 3.绩效考核 4.奖惩管理,绩效管理的流程,绩效管理的流程,目标设定,团队认同,结果提交,绩效考核,目标设定,目标执行,奖惩管理,绩效考核,为什么要有绩效管理的文化?,高级管理人员:,绩效管理的好处,将公司的“目标”层层分解到员工 激励与培养员工 改善员工的绩效,提高组织绩效,为什么要有绩效管理的文化?,基层员工:,绩效管理的好处,目标明确,主

2、动性强,得到激励与发展 提高个人绩效,为什么要有绩效管理的文化?,中层主管:,上“治”主管 糊-目标分解 偏-考核/薪酬的相对内部公平性,下“治”员工 笨-业绩/能力得分低 懒-态度得分低 贪-薪酬的相对外部竞争性,Time Teller,Clock Builder,Performance Management: A Progress Report,?Harvard Business Review Juan 博士研究显示,使用绩效管理的公司比不使用绩效管理的公司有: 更高的利润 更好的现金流量 更强的股票表现 更高的股票价值,HEWITT 1994,2002年调查,10大管理挑战 420总经理

3、,他的做法对不对,人力资源部规定考核结果为“优”的员工加10工资，“良”加6的工资，江风进公司才一年，考核结果为“优”，张阳是一个老员工了，今年的考核结果为“良”。没有不透风的墙，张阳一定会知道结果，所以不如事先让他知道。作为张阳的主管，老王深思熟虑。最后他认为最好的办法是让人力资源部经理和张阳先谈一谈。老王和人力资源部经理关系不错，估计他会同意，然后老王根据谈话的结果再见机行事。,所有的主管都是部门内的人力资源主管,1.目标设定 2.目标执行 3.绩效考核 4.奖惩管理,绩效管理的流程,规则简单 执行彻底,1.目标类型和权重 2.目标设定的来源 3.目标设定的格式 4.目标设定的过程 5.目

4、标与职位说明书 6.常见问题 7.平衡记分卡介绍,目标设定,目标的类型,常见行为目标,责任性 团队合作 紧迫感 客户中心 结果中心 适应性 进取性,行为目标,如何确定 企业核心价值观念 完成公司目标所需要的行为,常见人员管理目标,绩效管理（目标管理和绩效考核） 激励 反馈 辅导 团队建设,HOFSTEDE MODEL,价值观念VALUE,实践PRACTICE,国家Nation,职业 Occupation,机构Organization,公司Workplace,学校 School,家庭Family,常见个人发展目标,知识掌握 技能提高 能力发展 观念改变,28,人才体系,目标的权重,员工 业绩目标

5、 行为目标 个人发展目标,主管 业绩目标 行为目标 人员管理目标 个人发展目标,优秀绩效管理者,业绩 行为 管理,取经-普渡众生 责任性/适应性/进取性 以身作则 信任/授权-发脾气-花果山/开小差-高老庄 奖惩,PETER DRUKER,只要他(她)们照着剧本演出而能带来票房收益, 我都能够容忍他(她)们的傲慢与坏脾气.,通常的权重分配,百年老店的权重分配,BUILT TO LAST,“银牌”公司 “金牌”公司,BUILT TO LAST,Motorola in 1930 Zenith Boeing 747 McDonnell Douglas,Johnson&Johnson Tylenol

6、in 1982 Bristol-Myers,BUILT TO LAST,股票市场 $415 “银牌”公司 $955 “金牌”公司 $6356,2.目标设定的来源,公司目标 主管目标 _ _ _ _ _,目标分解,公司战略目标,部门发展目标,工作小组工作目标,个人绩效目标,自上而下分解,自下而上实现,2.目标设定的来源,公司目标 主管目标 客户的意见 同事的意见 员工的意见 职位说明书 市场/同行/对手,目标从哪里来,个人的目标,企业的目标,部门的目标,预算/资源,职位说明书,泰徳公司,性质:民营 成立:1990 产品:食品类 销售额:9亿 人数:500,泰徳公司组织结构图,组织结构图,目标分解

7、方法,直接套用(独立负责或共同分享) 间接改造(范围,数字) 普遍适用(通用目标) 日常工作,目标分解练习,小组讨论(10分钟) 将结果写在白纸上 小组代表讲解(1分钟) 讨论,HR目标设定,分组找客户 与客户约时间,附面谈大纲 去年对HR最满意的三个方面 去年对HR最不满意的三个方面 今年对HR最大的三个期望 面谈 HR会议 客户意见 总部/总裁意见 HR目标 HR各职能目标(非职能员工) 员工个人目标,S_ M_ A_ R_ T_,3. SMART 目 标 格 式,Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agreed Upon 双方同意的 Realistic 现实的 Ti

8、mebound 有时限的,SMART 目 标,现实性,自下而上 上层计划 自上而下 讨价还价,问题,政治问题：信任 技术问题：数据与假设,哈佛商业评论2005年7月,我们定下有些不合理的目标，并且说服他们相信自己能够实现，他们就能创造惊人的突破。我们挑战我们的员工，用他们的聪明才智代替资本投资。,现实性,如果你发现目标不现实 如果总裁发现目标不现实,现实性,如果你发现目标不现实 尽早沟通(NO NASTY SURPRISE) 争取资源 如果总裁发现目标不现实,现实性,如果你发现目标不现实 如果总裁发现目标不现实 修改目标 置之死地而后生（压力） 提高员工积极性（动力） 鞭打快牛,定量 数量 质

9、量 成本 耗时,4.衡量标准,衡量标准（定量）,数量 利润 产量 收入,成本 每件成本价 实际对比预算,耗时 装机时间 到达市场的时间 响应时间,质量 废品率 出错率 ISO、GMP等标准,客户 主管 专家,衡量指标,定性,同事/客户(调查)-非权威,-权威,调查,1. 结构性调查 2. 简单书面调查 3. 口头调查,2002年亚马逊图书冠军,当你准备真正了解某个人的时候,最好的办法就是找五个认识的人,把他们集中到一间屋子里,大家开诚布公,分享彼此对这个人的观点,直到最后达成共识.客观的评价应当是集思广益的结果.,衡量标准总结,尽量找出_的衡量标准 没有_的衡量指标时,要坚决地使用_的衡量标准

10、 有时候_的衡量指标比_的衡量标准更重要 _的衡量标准需要被监督/矫正 上级主管介入 委员会,细化（数字化）,人数/百分比 次数 等级数,衡量标准总结,如果一定要100%定量,就是伪科学 如果一定要100%定量,“下有对策” 四菜一汤,SMART注意事项,目标:动宾结构 目标:“其他主管布置的任务” 目标:突破性目标 行动计划:可写可不写 衡量标准:数量 信息来源:最好有,KPI,KEY PERFORMANCE INDICATOR 定量的衡量标准细化的定性衡量标准,可以有不是KPI的衡量标准吗？,及时 准确 积极 主动 良好,常见营销KPI,销售额 销量 销售增长 某产品/服务的销售额/销量

11、应收款 销售成本 毛利 净利 合同执行率 销售预测准确率 铺市率 陈列标准 拜访频率,市场份额 市场份额增长 客户满意度 知名度 美誉度 新增客户数/率 客户维持率 投诉率 客户档案完整率 行业评比排名,常见客服KPI,客户满意度 投诉率 响应时间 解决问题时间 客户服务覆盖率 新增客户数/率 客户维持率 客户档案完整率 客户服务成本 客户培训满意度 （分类）,常见制造KPI,产量 质量 缺陷率 顾客投诉 一次合格率 行业标准 成本 标准工时 半成品库存周转率 损耗 交付时间 生产能力 生产效率 劳动生产率 设备使用率 非计划停机,卫生 记录 安全 恶性事故 工伤时间 消防演习 环境 污水处理

12、 噪音 标准（14000） 健康 职业病数量 职业病级别 5S级别 SOP不符合数率,常见物流KPI,物流总成本 采购 运输 仓储 其他 备货时间 采购 运输 产品可得率 产品质量 货损率,供应商评估 采购计划完成率 供应商交货一次合格率 新材料供应时间 订单处理准确率 库存报告准确率 库存天数/库存周转率 SOP不符合数率,常见研发KPI,新产品(新材料/新包装/新服务)数量 上市新产品数量 研发时间 面市时间(） 新产品销售额 新产品销售额比例 研发成本 节约的成本 投资回报率（） 申请立项通过率 项目及时完成率 专利数 专业质量标准（）,内部测试通过率 外部验收标准 缺陷不良率/数 死机

13、数 研发文档齐全 研发流程符合度 （特殊情况）响应时间 （特殊情况）解决问题时间 产品领先程度（与国际行业比） 产品生命周期 技术标准化率,常见财务KPI,资金充足率 资金成本 预算时间 预算监控 预算达成 财务分析满意度 应收帐 应付帐,会计审核差错率 开票时间，差错率 纳税申报时间，差错率 财务档案完整率 产品成本测算准确率 固定资产盘点频率和准确性 报表时间 报表差错数 内部制度不符合数率 财务法规不符合数,常见人事KPI,员工流失率(按绩效,按级别) 员工满意度 转正率 试用期考核结果 招聘成本 到岗时间 KPI数量与质量 绩效表格按时上缴% 辅导反馈覆盖率 考核分布,市场数据准确性

14、绩酬匹配率 人工成本(预算%) 劳动纠纷数量/胜率 违法数量(福利,税,加班) 工资发放错误率 报表时间，差错率 培训计划完成率 培训满意度,部门经理通用KPI,内部客户满意度 制度和流程建设时间和数量 部门成本控制 部门员工流失率 部门员工满意度 培训计划完成率,高级管理人员KPI,ROI(投资回报率):利润/投资 EVA(经济附加值): 净利-加权平均资本成本率*(总资产-短期负债),KPI结构,KPI结构,建立KPI体系的步骤,衡量标准练习,确定难度较高的职位 按格式写三条目标 10分钟 交流,职位：,4.目标设定的过程,主管和员工预先沟通 主管自己的目标及衡量标准 有关背景 员工草拟

15、收集其他信息， 草拟业绩目标，发展目标， 理解行为目标 （主管）理解管理目标 正式讨论 讨论业绩目标，发展目标， 检查行为目标的理解 （主管）检查管理目标理解 修订存档 员工修订目标 双方签字存档 主管提交人力资源部,目标设定的过程需要多长时间,如果你有一个员工 如果你有五个员工,5. 与职位说明书的区别,目标设定,职位说明书(职责),全面 重点 中期 短期 衡量标准笼统 衡量标准具体 没有完成时间 有完成时间 职位 个人,职责 目标,6. 常见问题,目标数量 业绩 行为 发展 人员管理,目标的周期 业绩 行为 发展 作业人员 销售人员 技术人员 研发人员 职能人员 管理人员,目标的周期与项目

16、的周期,目标的周期与项目的周期,将绩效管理工作表作为主表， “项目考核表”为附表。职能负责人作为“主管”，项目经理为每位团队成员订立一个项目中的绩效计划，计划中明确规定该成员的任务是什么，项目结束时由项目负责人进行考核，年底（必要时年中）时由“主管”向相关的项目负责人收集对该成员的考核意见，得出对该成员参与项目的综合评分，记入主表。各项目所占的比重，由主管根据项目在员工的各项工作中的重要性和工作量决定。,目标的周期与项目的周期,2）从本部门各类项目中提取共性的地方作为KPI，比如参加项目的天数（创利的天数）、创造的利润多少、客户的满意度等。很多咨询公司都采用这种绩效管理方式。 3）其他处理方法

17、。比如记入“额外的贡献”，或者对参与项目较多的人，适当提高其素质评分，比如在“积极进取”素质上为其评出较高的分数。,对付变化 老板变了-变不变? 职位变了-变不变? 环境变了-变不变?,指标能变吗?,在充满变数的行业，超出人们控制力的事件会导致计划毫无用处，因此对绩效进行持续监督就显得尤为重要。波音民用飞机集团每周召开业务回顾会，跟踪业绩，调整计划，而无须等到季度财务报表出来后才仓卒采取行动。2002年末SARS流行，波音公司在疫情发生一周后发现发现飞往香港，新加坡等亚洲的乘客突然减少，预示着未来向这一地区交付的飞机数量会减少，就相应缩减了中期生产计划。,指标能变吗? 由于9.11恐怖事件,我

18、们的航空制造部门遭受了严重的打击,整个部门的业绩出现了明显的下滑.在这种情况下,继续用往年的指标来衡量该部门今年的业绩显然是一种不公平的做法,所以我们转而采用了竞争指标,即该部门与其竞争对手相比较而言的表现水平.,指标能变吗? 只有发生了行业性的不可抗因素,而且这个影响对整个行业是长期的, 可以相应地调整相关指标的目标值,临时性目标,定义： 与目标完成相同，并且设置时间发生在考核期间中任一时刻，通常所需工时超过考核总工时1/10，时间才列入临时性目标中。,目标变更或增减应注意事项： 临时目标出现时，随时设计，评估方法，标准及权重，且由主管完成 临时性目标权重设计后，需对原定各项目标权重重新平衡

19、完成 调整后的目标管理卡，需备份人力资源部绩效经理处,7.平衡记分卡介绍,David Norton, Renaissance Solutions公司总裁 Robert Kaplan, 哈佛商学院教授 1996哈佛商业评论, “将平衡记分卡作为战略管理系统.”,策略与执行,计划编制有助于企业明确表述长期的有竞争性 的商业策略同时将策略转化为短期的战术 和行动从而使组织战略性地联接起来。,短期战术 和行动,长期愿景 和策略,BSC 平衡 记分卡,BSC 的四指标,愿景和 策略,BSC测评的平衡增长的四个指标。 对于传统的财务指标来说，它补充了其它三个指标。,客户 为实现愿景，我们该 如何对待我们的

20、客户？,学习和增长 为实现愿景，我们该如 何提高变革和进步能力?”,内部运作流程 “为使客户满意，我们 应怎样改进业务流程?”,财务 “我们应样向股东汇报 财务状况?”,财务指标,财务,总收入增长 资产利用 降低成本/提高生产力 投资策略 (ROI, 现金流),在增长、维持和回报的三策略的 每一方面，都有四个推动业务策 略的财务主题：,愿景和 策略,客户,内部运作 流程,财务,学习和增长,客户指标,内部运作流程指标,愿景和 策略,内部运作流程,财务,平 衡 记 分 卡 内 部 流 程,内 部 流 程 指 标 划 分 为 以 下 三 种 不 同 的 类 别 ：,选 择 /确 定 市 场,开 发

21、产 品,提 交 产 品 /服 务,客 户 服 务,客 户 需 求 得 到 满 足,确 定 客 户 需 求,研 发 流 程,经 营 流 程,售 后 服 务 流 程,形 成 产 品 /服 务,平 衡 记 分 卡 内 部 流 程,学习和增长指标,愿景和 策略,内部运作流程,财务,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,平衡计分卡,财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来

22、帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映,企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标,发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足

23、客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心 应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标,关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力 平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1) 员工的能力 ；2) 信息系统的能力；3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提

24、高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益,传统的绩效指标,新增的绩效指标,指标间应有明确的因果关联,学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立,结 果 导 向,内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善,客戶面 客户满意度 品牌市场价值,财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,后向指标,先行指标,( + ),过 程 导 向,(+),正面影响,来 源 ： 哈 佛 商 学 院 ， 实 施 平 衡 记 分 卡,提 高 收 益,提 高 技 能 计 划,报 酬 系 统 与 业 绩 考 核 的 相 关 性,员 工 满 意 度,理 解 不 同 层 面 的 客 户 需 要,开 发

25、 新 产 品,产 品 的 交 叉 销 售,增 加 客 户 满 意 度,扩 大 收 入 组 合,学 习 与 发 展,内 部 流 程,客 户,财 务,举 例1 : 化 学 银 行,举 例2: XYZ电 脑 制 造 商,收 入 增 长 战 略,生 产 率 战 略,财 务 角 度,客 户 角 度,学 习 与 发 展 角 度,内 部 流 程 角 度,“从 现 有 客 户 处 通 过 扩 大 收 入 来 源 来 提 高 稳 定 性”,“通 过 将 客 户 转 到 低 成 本 高 利 润 的 分 销 渠 道 以 提 高 运 营 效 率 ”,提 高 利 润 率,扩 大 收 入 来 源,增 加 客 户 对 我

26、们 产 品 的 信 心,通 过 提 高 售 后 服 务 增 加 客 户 满 意 度,了 解 细 分 市 场 的 客 户 需 求,交 叉 销 售 产 品,转 向 适 当 的 渠 道,提 供 快 速 回 复,开 发 新 产 品,问 题 最 小 化,开 发 战 略 技 能,与 个 人 发 展 挂 钩,创 造 价 值,提 高 员 工 的 生 产 效 率,沟 通 战 略 信 息,来 源 : ” 平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动”,慎用平衡记分卡,战略清晰? CEO掌控全局? 组织结构，业务流程支持？ 数据来源？ 需不需要“平衡”? 所有员工都能用?,1.目标设定 2.目标执行 3.

27、绩效考核 4.奖惩管理,绩效管理的流程,目标分解,公司战略目标,部门发展目标,工作小组工作目标,个人绩效目标,自上而下分解,自下而上实现,员工 执行,主管 跟踪,目标跟踪,目标跟踪的原则 目标跟踪的方法 目标跟踪后对人的处理方法,目标跟踪的原则,注意跟踪时间 注意个体差异 注意管理成本,目标跟踪的方法,目标跟踪的方法,新员工 部门经理 明星员工 外地办事处销售经理 责任心较差的员工,目标跟踪的方法,新员工-定期书面 部门经理-例会/KPI会议、定期口头 明星员工-不定期口头 外地办事处销售经理-定期，MBWA 责任心较差的员工-定期书面,目标跟踪后对人的管理,前提 观察 记录 管理 反馈 激励

28、 辅导,性质,员工接受,员工接受,记录,激励,辅导,澄清顾虑,澄清顾虑,积极,发展,观察,建立和谐,提供事实,表明影响,确认理解,是,是,否,否,主观判断 老张太固执。 刘臣有问题。 王刚很出色！,客观观察 新产品开发成员交流意见时，老张六次打断讨论并指责他人的错误。 刘臣不能很好地介绍主要客户的情况, 而且开会时提不出任何建议. 王刚最近完成的报告内容准确、支持资料充分并且上交及时。,III-5,观察,观察 能为人看到或听到的各种举动。 * 根据行为得出的反馈具备可行性。 判断 在没有获得进一步行为信息的情况下难以得到证实的主观结论。 * 根据主观判断得出的反馈不具备可行性 。,正 规 的

29、激 励,加 薪 津 贴 奖 金 提 成 股 票,晋 升 调 动 接 班 人 计 划 授 权 评 选 周 年 庆 祝 办 公 条 件 弹 性 时 间,非 正 规 的 激 励,礼 物 蛋 糕 午 餐 家 里 请 客 COUPON 放 假,“谢 谢” 书 面 感 谢 高 级 管 理 人 员 亲 临 感 谢 宣 布 命 名 参 与,参与,参与,决策 面试 高级主管 高层客户 部门内工作 部门外工作,正 规 VS 非 正 规,正 规 较 好 规 划 的 遵 守 公 司 制 度 有 限 多 与 钱 有 关 _,非 正 规 较 即 兴 的 体 现 主 管 风 格 无 限 未 必 与 钱 有 关 _,如 何

30、使 用,与 贡 献 挂 钩 注 意 个 人 特 点 及 时 具 体 结 合 使 用 ( 忌 重 复 使 用),激励情景练习,按小组分配情景 小组讨论(3分钟) 小组代表宣布方案 讨论,HERZBERG 理 论,激励因素 (内在) 成 就 认 可 参 与 发 展,保健因素 (外在) 薪 酬 福 利 工 作 条 件 规 章 制 度,Recognition is so easy to do and so inexpensive to distribute that there is simply no excuse for not doing it.,Nothing succeeds like su

31、ccess.,复习,三个石匠,反馈辅导,反馈 就是告诉你： 你的优点是什么 你的增长点是什么,辅导 就是帮助你发现： 如何发展自身及提高绩效。,我们所见过的大多数人都从来没有得到过别人诚实的评价.原因很简单:对于评估者来说,诚实是需要勇气的.,(竞技场),(掩饰区),(盲区),(未知区),我知道 我不知道,更少 更多,更少 更多,他们知道,他们不知道,(竞技场),(掩饰区),(盲区),(未知区),我知道 我不知道,更少,更少 更多,他们知道,他们不知道,更 多,展 示,(竞技场),(掩饰区),(盲区),(未知区),我知道 我不知道,更少,更少,他们知道,他们不知道,更 多,展 示,更多,寻求反

32、馈,Feedback is the breakfast of champions,科学家门曾经做过一个实验，目的是测试不同的环境变化方式对动物的影响。他们把一只青蛙作为实验对象。 先将这只青蛙放入盛有沸水的锅中，青蛙感到水烫，立即跳了出来。之后，科学家们把同样的青蛙放入冷水锅中，下面用水慢慢加热，青蛙竟然一动不动，舒舒服服地浮在水里，一点也没觉察到变化的水温。水温不断升高，青蛙终于感到水烫了，它奋力想跳出来，但却再也没有力气跳出来了。,生于忧患 死于安乐,不提出反馈意见就是剥夺他人的发展机会。,馈(食 贵),性质,员工接受,员工接受,记录,激励,辅导,澄清顾虑,澄清顾虑,积极,发展,观察,建立

33、和谐,提供事实,表明影响,确认理解,是,是,否,否,性质,员工接受,员工接受,记录,激励,辅导,澄清顾虑,澄清顾虑,积极,发展,观察,建立和谐,提供事实,表明影响,确认理解,是,是,否,否,辅导,辅导面谈 Ask-询问 Remind-提醒 Tell-传授 行动计划 跟踪,辅导,辅导面谈 Ask-询问 Remind-提醒 Teach-传授 何时“放”,讨论,老油条(承认错误坚决不改) 老黄牛(没有功劳有苦劳) 老功臣(想当初),倾斜,激励,反馈,倾斜,激励 新员工- 性格内向的员工 有挫折感的员工,反馈 自我感觉良好的员工 成熟的员工 私交好的员工,1.目标设定 2.目标执行 3.绩效考核 4.

34、奖惩管理,绩效管理的流程,1.考核目的 2 考核方法 3.考核等级 4.考核过程 5.结果分布 6.常见问题,绩效考核,1 目的,1 目的,反馈 激励 辅导 改善绩效 奖惩的依据,If theyre not about , theyre a waste of time & money! 绩效评估如不能改善表现，就是浪费时间和金钱,IMPROVING PERFORMANCE,目 标 管 理 法 Management By Objective (MBO),2 方 法,行 为 固 定 法 Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS),行 为 观 察 法 Beha

35、vior Observation Scale(BOS),关键事件法 Critical Incidence (CI),MBO 例子: 生产主管,MBO,Management By Objectives,Peter F. Drucker 彼得.德魯克,为什么本地企业衡量标准更细,底子薄 对考核寄予厚望 管理者缺乏经验,BARS 例子: 客户关系,BOS例子:管理技能,关键事件法,WHAT: 举出有代表性的例子 WHY: “形容词”目标的唯一衡量标准,3.考核等级,等级 100分 5/4/3分 总体等级定义 行为目标和人员管理目标应该进一步定义,没有达到:有主要的目标没有达到 部分达到:主要的目标达

36、到, 1-2项目标衡量标准/完成时间略有欠缺; 达到:达到全部目标, 衡量标准和完成时间; 优秀:达到全部目标,其中一部分目标超出衡量标准,并达到了另外目标。对于公司/部门有较大贡献。 杰出:超出多项目标,明显做出优异成就, 或伴随突破性衡量标准。整个效绩表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模。,等级定义,先设定，“C”级表现定义，在分别描述B、A、D、E级 描述词选择一定是可评判，可目测的 等级的描述定义，可以根据考评结果合理性与否进行调整,等级达成举例,工作标准：电话铃响两声必须接起电话，并记录来电人姓名、电话、单位、事件，并将记录内容通知当事人 评估方法：电话记录簿

37、评估标准：C级（合格），符合标准，且当事人满意,安全作业规则,能够遵守安全规则，但被发现有下列行为的 A、未按要求穿戴合适的PPE一次；B、TF3事故一次或违反安全规定一次；C、与安全相关的NCR数量未达到平均值；D、不及时收集遗洒料,遵守安全规则 A、总能按要求穿戴合适的PPE；B、无任何安全事故；C、相关的NCR数量达到平均值；D、无不收集遗洒料记录,遵守安全规则 A、总能按要求穿戴合适的PPE；B、无任何安全事故；C、相关的NCR数量意识，并能预防遗洒 超过平均值或/和所提NCR对安全生产有明显改进；D、有较强的环保意识并能预防遗洒,遵守安全规则 A、总能按要求穿戴合适的PPE；B、无任

38、何安全事故；C、相关的NCR数量居公司前3名或/和所提NCR对安全生产有重大改进；D、有效地监督和提醒他人遵守安全环保规定,经常无视安全环保规定，并被发现以下任何行为一次以下者 A、未按要求穿合适的PPE；B、TF3事故违反安全规定；C、经常不及时收集遗洒料；D其他违反规定的行为,“行为”目标的细化,分级定义 培训-例子,开放式、互助式、多样化的工作氛围 我们认识到在一个开放、互相支持和多样化的环境中才华才能得到充分发挥。我们珍惜各种形式的多样性，我们鼓励畅所欲言。我们自由的交换观点以做出最佳的商业决策。一旦作出决策，我们彼此互相协作以实现共同的目标。,需要提高 l 拒绝承担建立和平衡工种差异

39、的责任。 l 更注重个人目标，不惜牺牲团队利益。 l 过度的“级别意识”。 l 把不同的观点当作是障碍或人身攻击。 l 公开的批判和使别人难堪。 l 由于个人的偏见而对整个小组效益产生负面 影响。,典范 l 帮助工作伙伴取得成功。 l 在工作中平衡不同的人和不同的观点。 l 肯定别人的成绩，提供建设性的意见反馈。 l 接受别人的意见反馈，并据以采取行动。 l 协调分歧，建立有力的协作关系。对于不同 级别提出的建议应予以同等考虑。 l 在公开的讨论时，不要回避难题。,主动性 没有完成:(符合下列几种情况中的任何一种)一直等候上级直线经理的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。 部

40、分完成:(符合下列几种情况中的任何一种)有时等候上级直线经理的指令,即使在时间压力下也这样; 需要详尽指令才能完成工作。 完成: (符合下列所有的情况)不必等候任务或者指令而去完成计划中的任务;有不清楚之处与直线经理及时沟通;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。 优秀: (符合下列所有的情况)自己主动寻找任务,有时候并不是计划中的;可以独立完成工作; 只有在超出常规的情况下才需要指导。 杰出: (符合下列所有的情况)能够预测变化,准备备用方案,即使在超常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。,等级法,快过圣诞了,大小老板们都不见了。工作压力并不怎样大。但是，周龙没有慢慢地工

41、作，反而提早完成，然后通过上竞争对手的网, 与客户聊天等方式收集信息,开始准备明年的年度计划, 等老板回来后让他审阅。,Accountable Adaptable Aggressive,Learn 3As On Great Wall,4.考核过程,1. 员工草拟“业绩目标”完成情况并提供“行为目标”和“人员管理目标”的例子 2.主管收集与员工有关的信息(客户/相关部门/同事/员工) 3.主管修改绩效考核表 4.主管与上级主管讨论,5.公司管理层审阅部门考核分数分布情况 6.主管与员工约定时间 7.主管与员工讨论 8. 定稿, 签字,时间表,自己 主管 上级主管 同事,30% 30% 20% 2

42、0%,20% 50% 20% 10%,360度考核,利 所有的相关人员,弊 利益性 真实性,使用: 1.发展需求分析考核 2.高级管理的考核,结果的公正性很难保证的十大原因,结果的公正性很难保证的十大原因,目标有没有 目标有没有衡量标准 目标有没有沟通过 目标有没有做必要的调整 考核前主管有没有收集信息 信息是否充分 信息是否真实 有没有面谈 主管是否公正 员工是否成熟,过程的公正性可以做到,程序公正性,交往公正性,过程的公正性可以做到,程序公正性,交往公正性 合理的解释 尊重员工 攻击 欺骗 侵犯隐私,过程的公正性的重要性,结果公正性的前提 引导员工的“感觉” 员工自己也很难准确的评估自己和

43、他人的工作绩效.当过程公正时,有些员工会觉得结果也比较公正-“替代效应” 增强员工对于未来的信心,面 谈 技 巧-基 本,建立和谐 目的与过程 聆听 提问 开放式问题 封闭式问题 激励 具体 注意个人特点,反馈 提供事实 表明影响 确认理解 辅导-着重改善计划 Ask-询问 Remind-提醒 Tell-传授 行动计划 支持但不承诺,面 谈 技 巧-提 高,聆听 目光接触 确认理解 同理性倾听 激励 惊喜 三明治式 支持但不承诺 征求员工对自己的意见 两套方案,目标设定是基础,绩效考核是结果,反馈辅导是关键,忽略式 假装式 选择式 关注式:听对方的言语,用自己的经验 同理心:站在对方的角度理解

44、,但未必同意对方的意见,绝对分布 5: 20% 4: 30% 3: 45% 2: 05%,相对分布 T:10% N:20% M:60% B:10%,1998-自 然 分 布 1999-强 制 分 布 2000-有 弹 性 的强 制分 布 一 定 要 找出“ 1分” 吗? 一 定 要 “末位淘汰” 吗?,5.强制分布和末位淘汰,结果分布,结果分布,结果分布,GC 2003 Performance Review Survey,GC 2003 Performance Review Survey,GC 2003 Performance Review Survey,不同部门间平衡 高级管理人员平衡,你可

45、能会错失几个明星或者出现几次大的失误-但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高. 这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密.,有些人认为,把我们员工底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径.事情并非如此,而且恰恰相反.在我看来,让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”.先让一个人等着,什么也不说,直到最后出了事,实在不行了,不得不说了,这时候才告诉人家:“你走吧,这地方不适合你.”而此时他的工作选择机会已经很有限了,而且还要供养孩子上学,还要支付大额的住房按揭贷款.这才是真正的残酷.,什么企业可以不做区分,小企业 _ 垄断性企业 _,什么企业可以不做区分,小企业

46、 成长性企业 垄断性企业 “血淋淋”的企业,没有目标怎么办? 中途主管变了,怎么办? 我有两个老板,怎么办? 员工不同意考核结果怎么办? 员工不在考核表上签字怎么办? 如何做到跨部门“公平” 如何避免考核流于形式?,6. 常见问题,如何做到跨部门“公平”,全体比较法 “考核委员会”法,如何做到跨部门“公平”,与部门平均分比 “审核委员会”法 临时小组 针对两头员工,跨层审阅法,考核流于形式的原因,考核流于形式的原因,雷声大,雨点小 关系 工龄 终身雇佣观念 时间,只开花,不结果 薪酬 升降,1.目标设定 2.目标执行 3.绩效考核 4.奖惩管理,绩效管理的流程,钱,前途,四项基本原则,整体薪酬

47、原则: 含固定工资, 浮动工资和福利 市场规律原则: 与相关人才市场进行比较 论功行赏原则 Pay-for-performance原则: 体现员工绩效差异 合理成本原则: 公司有能力承担,_ _ _ _ _,比什么,比什么,基本工资 固定工资(基本工资+津贴) 短期目标工资(固定工资+短期浮动工资) 长期目标工资(固定工资+短期浮动工资+股票) 整体薪酬(目标工资+福利),四项基本原则,整体薪酬原则: 含固定工资, 浮动工资和福利 市场规律原则: 与相关人才市场进行比较 论功行赏原则 Pay-for-performance原则: 体现员工绩效差异 合理成本原则: 公司有能力承担,跟谁比,相关市场,相关市场,HT/2B$ 高管 专业 技术 行业 一般 一般 HT HT H