2019企业管理课件第6章组织.ppt

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1、2019/5/28,陈传明 贾良定,1,第六章 组织设计,1.组织与组织设计 2.组织的部门化 3.组织的层级化,2019/5/28,陈传明 贾良定,2,第一节 组织与组织设计,一.基本概念: 1.组织:正式的有意形成的职务结构或职位结构 2.组织设计:在目标活动分解和分析的基础上,设计组织所需要的职务或职位以及它们之间的相互关系(企业实践中,更多地需要研究企业组织的再设计),2019/5/28,陈传明 贾良定,3,二.组织问题的提出:管理幅度,1.管理幅度 任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。 2.管理幅度与管理层的关系: (1)管理

2、幅度的有限性决定了组织必须分层管理(授权与再授权) (2)管理幅度与管理层次的反比关系以及由此决定的组织结构的两种基本形式:扁平结构与锥型结构,2019/5/28,陈传明 贾良定,4,(3)扁平结构与锥型结构的优点与局限性 信息传播的速度; 信息传播过程中的失真; 对下级的指导; 对下级的放权或授权.,2019/5/28,陈传明 贾良定,5,3决定有效管理幅度的因素 一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。 工作能力(主管与下属) 工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等) 工作条件(助手、通讯配置情况) 工

3、作环境(变化情况),2019/5/28,陈传明 贾良定,6,三. 组织设计的任务,组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。 职务说明书要求能简单而明确地指出: 该管理职务的工作内容、职责与权力; 与组织中其他部门和职务的关系; 担任该项职务者所必须拥有的基本条件。,2019/5/28,陈传明 贾良定,7,四.组织设计的基本原则,因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 权责对等的原则 命令统一原则,2019/5/28,陈传明 贾良定,8,五.组织设计的影响因素,(1)战略:(CHANDLER:战略与结构)

4、不同战略-不同活动-不同的职务与机构 战略重点-活动重点-机构间关系 (2)环境 对职务和部门设计的影响 对各部门间关系的影响,2019/5/28,陈传明 贾良定,9,(3)技术 生产技术-生产组织-生产部门及其与其他部门的关系; 管理技术(信息技术)-中层管理-扁平化 (4)组织规模:大/小 规范化程度:工作程序及业绩考评 复杂化程度 集权化程度:小=集权;大=应分权,但集权的习惯或倾向; 人员结构比率.,2019/5/28,陈传明 贾良定,10,(5).组织的发展阶段: A.创业阶段 B.职能发展阶段 C.分权阶段 D.参谋阶段 E.再集权阶段,2019/5/28,陈传明 贾良定,11,5

5、.组织工作应避免的错误 一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职业专门化。分工虽然可以带来劳动生产率的增进,但是分工是有限度的。 二是组织僵化。组织结构理论的运用一定要考虑具有情况和环境,必须要让设计出的组织结构运行是可行的。 三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。,2019/5/28,陈传明 贾良定,12,第二节:部门化,1.直线制 2.直线职能制 3.事业部制 4.矩阵制,2019/5/28,陈传明 贾良定,13,直线制组织结构,2019/5/28,陈传明 贾良定,14,直线制 特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构 优点:管理机构简单;

6、管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确 缺陷:领导要求高,2019/5/28,陈传明 贾良定,15,直线职能制组织结构,2019/5/28,陈传明 贾良定,16,直线职能制 特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。 缺陷:直线与参谋间的矛盾,2019/5/28,陈传明 贾良定,17,事业部制组织结构,2019/5/28,陈传明 贾良定,18,事业部制(斯隆模型;联邦分权化) (通用,杜邦,西尔斯,新泽西标准石油 -CHANDLER战略与结构)

7、 特点:在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力 优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题,2019/5/28,陈传明 贾良定,19,矩阵制组织结构,2019/5/28,陈传明 贾良定,20,矩阵组织结构(非长期固定性组织) 特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性 缺陷:短暂性;多头领导,2019/5/28,陈传明 贾良定,21,第三节:层级化(集权与分权),1.权力的概念 2

8、.权力的分类与来源 3.分权的标志与途径,2019/5/28,陈传明 贾良定,22,1. 权力的概念,考夫曼和琼斯： 权力“虽然就在我们的周围，但要凭某种第六感官而不是通常的五官才能感觉到它”。它具有“一种难以捉摸的神秘性”。,2019/5/28,陈传明 贾良定,23,权力是一种强制性力量,Max Webber:社会和经济组织理论 “权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。,2019/5/28,陈传明 贾良定,24,Peter M.Blau:社会生活中的交换和权力 “权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通

9、过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。”,2019/5/28,陈传明 贾良定,25,权力是一种影响力,伯兰特罗素:权力论 权力“是从事或者影响某些事的能力”。 达尔:现代政治分析 权力是“在某件具体事上A的意图引起B的行动或行动倾向”，即“A的权力就是A能使B去做某事，而没有A的干预B就不会去做事情这样一种能力”。,2019/5/28,陈传明 贾良定,26,C.I.Barnard:经理人员的职能 组织中的管理人员就是通过改变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。管理人员的权威取决于指挥下属的命令是否为下属所接受。如果命令不被服从，权威也就不存在了。,

10、2019/5/28,陈传明 贾良定,27,2、权力的分类与来源,（1）分类： 职位权力（制度权力） 个人影响力 （2）来源： 职位；工作；知识（技能）；个人品质（人格魅力）；社会关系 （稀缺资源）,2019/5/28,陈传明 贾良定,28,3.分权的标志及其实现途径,(1)分权的评价标准 决策的频度 决策的幅度 决策的重要性 对决策的控制程度,2019/5/28,陈传明 贾良定,29,(2)组织中促进分权的因素 组织的规模 活动的分散性 培训管理人员的需要 (3)组织中不利于分权的因素 政策的统一性 缺乏受过良好训练的管理人员,2019/5/28,陈传明 贾良定,30,(4)组织中集权倾向 组

11、织的历史 领导的个性 行政效率和政策统一 (5)过分集权的弊端 降低决策质量 降低适应能力 降低工作热情,2019/5/28,陈传明 贾良定,31,(6)分权的途径 制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。 授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。,2019/5/28,陈传明 贾良定,32,(7)制度分权和授权的区别 必然性与随机性。 正式与非正式。 相对稳定性和不定性。 管

12、理原则和管理艺术。,2019/5/28,陈传明 贾良定,33,第四节 委员会,1. 委员会的性质 2. 采用委员会的理由 3. 委员会的缺点 4. 委员会的误区 5. 委员会的成功运用,2019/5/28,陈传明 贾良定,34,1. 委员会的性质,委员会是一个被责成处理某一特定问题的群体。 直线式的委员会和参谋式的委员会。这取决于它的职权。 正式委员会和非正式委员会。 常设委员会和临时委员会。,2019/5/28,陈传明 贾良定,35,2. 采用委员会的理由,委员会的运用不仅是组织参与管理的需要。 利用集体的智慧弥补个人的不足 防止一个人的权力过大 代表各方利益，诱导成员贡献 有利于部门、计划

13、与政策的协调 有利于组织内信息的传递和共享 有利于在不调整原有组织结构的情况下灵活地加强职权 有利于通过参与来激发组织成员的积极性 避免采取行动,2019/5/28,陈传明 贾良定,36,3. 委员会的缺点,费时又费钱(机会的损失往往是无法弥补的) 决策的折衷性(降低决策质量的可能性几乎与促进决策完善的机会一样多) 议而不决 自我解体的趋势 权力和责任的分离,2019/5/28,陈传明 贾良定,37,4. 运用委员会的误区,在建立委员会开展工作时，应避免下列误用： 替代管理人员 作调查研究工作 做出无关紧要的决策 会议参加者的权力有限，无法进行决策 统一分散的职权 如果通过改变组织结构和权力分

14、配即可消除权力分散，那么采用委员会无疑是不妥当的。,2019/5/28,陈传明 贾良定,38,5. 委员会的成功运用,审慎使用委员会的工作形式，精心选择委员会主题议项 对于那些琐碎、繁杂、具体的日常事务工作，不宜采用委员会的形式去处理。 处理那些对全局影响更重大、更长远，对时间要求往往不甚严格，组织可以而且必须进行详细论证的问题，则可利用参谋机构，甚至委员会的工作方式。 当处理问题只涉及一个职能或一个利益群体的内部时，利用委员会的工作似乎是多余的。,2019/5/28,陈传明 贾良定,39,选择合格的委员会成员 首先，其成员必须是他们想为之服务的利益的代表； 其次，他们必须拥有所需的权力，从而

15、能够胜任委员会的工作； 第三，委员会成员应有善于交流的能力，并有通过综合集体思想而不是通过不适当的妥协来达成集体决策的能力。 确定适当的委员会规模 努力在追求“沟通效果”与“代表性”这两者之间取得适当的平衡。,2019/5/28,陈传明 贾良定,40,明确委员会的职权和任务 要使委员会成功，必须要明确委员会的职权，使委员们弄清楚他们的使命是作决策、提建议，还是仅仅进行审议并就讨论的问题向主席提出一些真知灼见。 发挥委员会主席的作用 主席的选定是委员会会议成功的关键。 详细进行会议记录，并形成草案 行之有效的交流通常要求传阅记录并核对结论。,2019/5/28,陈传明 贾良定,41,第五节 组织

16、变革及其管理,组织变革:随着内外条件变化,对组织结构的调整(岗位,机构及其相互关系) 1.组织变革的动因 2.组织需要变革的征兆 3.组织变革的过程 4.组织变革的管理,2019/5/28,陈传明 贾良定,42,一.组织变革的动因,1.企业经营环境的改变 如:经济体制,经济政策,国际化,资源条件,技术进步,需求变化 2.企业成长的需要 规模,复杂性,活动涉及的领域 3.企业内部条件的变化: 技术条件的变化;人员条件的变化(成熟),2019/5/28,陈传明 贾良定,43,二.组织需要变革的征兆,1.企业经营绩效下降(持续下降) 2.企业生产经营缺乏创新(产品,市场开拓) 3.组织机构本身病症的暴露(决策迟缓,信息流通不畅,人事纠纷增加) 4,职工士气低落,不满情绪增加,2019/5/28,陈传明 贾良定,44,三.组织变革的过程,1.解冻阶段:改变员工原有拜访七观念,引导员工接受改革并积极参与 2.变革阶段:实施变革计划,采取变革的措施 3.再冻结阶段:强化变革后的行为,使新的组织状态保持相对稳定.,2019/5/28,陈传明 贾良定,45,四.组织变革的管理,1.通过组织诊断,发现变革征兆 2.分析变革因素,制定组织改革的方案 3.选择正确方案,实施变革计划 4.评价变革效果,及时进行反馈,