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1、2019/5/28,陈传明 贾良定,1,第九章:领导,第一节:领导及领导艺术 1.什么是领导？ 2.领导者的权力来源 3.领导者的角色与使命 4.在组织中如何获得权力？ 5.如何获得领导的有效性？,2019/5/28,陈传明 贾良定,2,1.什么是领导？,指利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。,2019/5/28,陈传明 贾良定,3,领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系(领导者必须有部下或追随者,没有部下的领导者谈不上领导)。 权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的分配(领导者拥有影响追随者的能力或力量)。 领导者能够对组
2、织成员产生各种影响,使其表现出某种所期望的行为或表现。 领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力(组织目标与个人目标的配合)。,2019/5/28,陈传明 贾良定,4,2.领导者的权力来源,职位的权力(惩罚权、奖励权、其他法定权)与职位有关而与占据该位的人无关;组织成员往往出于压力和习惯不得不服从这种权力。 个人的权力(个人影响权和个人专长权)不与职位有关而与个人有关;组织成员发自内心的、长时期的敬重与服从。,2019/5/28,陈传明 贾良定,5,权力,个人权力,制度权力,个人专长权,个人影响权,惩罚权,其他法定权,奖励权,与职位有关，而与 占据该职位的人无关,与职位无关，而与 占据
3、该职位的人有关,2019/5/28,陈传明 贾良定,6,3.领导者的角色与使命,不论处于哪一层次,一个成功的领导者的职责是: 保持客观性 保持客观性的第一步是保持理解自己为什么该这么做的自觉性。 其次,领导应该学会站在下属的立场,用他们的观点来看问题的能力。,2019/5/28,陈传明 贾良定,7,代表权威并运用参与管理 参与管理是常被提倡的管理方式,但许多研究也发现,只有领导尊重和相信下属、真挚热情,参与管理才能取得明显效果。 影响参与管理的有效运用的一些因素有:其一,时间限制。其二,领导者采用的技术问题。其三,领导者的气质。,2019/5/28,陈传明 贾良定,8,为下属提供安全感 领导在
4、其下属生活中的一个关键作用是为他们提供来自高层管理的信息。 领导另一个也许更重要的作用是他们向上级管理层代表他们的下属。 提供奖励制度 不同层次的领导者由于职位权力不同而采取的奖励方法也会不同。,2019/5/28,陈传明 贾良定,9,处理冲突并维持纪律 领导者职责之一是仲裁其所辖范围的个人之间、群体之间、部门之间的冲突。 冲突常常出现在个人行为与企业规章制度之间。 维持纪律必须靠配套的严格的步骤才能生效。这些步骤称为“火炉法则”。,2019/5/28,陈传明 贾良定,10,火炉法则: A.预先警告; B.即时处理; C.相同后果; D.普适执行。 一个熊熊燃烧的火炉，四壁发红。每个人在未碰到
5、它时，就会受到发红炉壁的预警; 每个人碰上它会被烧伤; 烧伤是必然的一个人每次碰上它都会如此; 惩罚是不认人的，每个人碰上它都会被烧伤。,2019/5/28,陈传明 贾良定,11,4.在组织中如何获得权力？,一是干关键的工作。 二是认识关键人物。与关键人物的联系可以是与上级之间的、与下属之间的和与同级人员之间的,也可以是与组织外部某一关键人物之间的。,2019/5/28,陈传明 贾良定,12,三是联合。联合的基本原因是以合在一起的较大资源来增加他们的影响力。 四是同化。把所需的人员吸收起来,委以适当职务。同化与联合的区别在于,它的目的是消除潜在的、威胁自己权力基础的对立面。,2019/5/28
6、,陈传明 贾良定,13,作为领导者,其有效性本质不是“用正确的方法做事 (do things right-efficiency)”的能力,而是“做正确的事(do the right things-effectiveness)”的能力,5.如何实现有效的领导？,2019/5/28,陈传明 贾良定,14,效益,效果 effectiveness,目标,手段,干什么？,如何干？,做正确的事 do the right things,用正确方法 做事 do things right,效率 efficiency,2019/5/28,陈传明 贾良定,15,有效利用自己的时间 记录时间:许多有效的管理者经常保持
7、一个时间记录簿,并且定期拿出来看看,进行研究和调整。 管理时间:时间浪费常见的两原因:其一是自己时间管理不当,或不明事情性质都躬亲处理;其二是组织缺陷。 集中时间:管理者应尽可能地集中时间,以处理重要的事务,产生更大的效益。,2019/5/28,陈传明 贾良定,16,对于第一类原因，管理者在进行活动之前，必须要问以下几个问题，从而决定最需要自己处理的事情。,这事需要处理吗？,可以订立制度吗？,需要亲自处理吗？,能不能同其他事合并处理？,能不能用简便的方法？,取消它！,订立制度！,另请别人处理！,是,否,否,是,否,是,2019/5/28,陈传明 贾良定,17,对于第二类原因，管理者要检查： A
8、.组织工作缺乏系统观点或缺乏远见。其症状往往是反复出现同样的危机,往往预示着工作安排或制度安排有问题。 B.组织员工过多或管理幅度过大。 C.组织机制有毛病。其症状往往是会议太多或上级主管忙于协调的时间太多。 D.信息功能不灵。往往表现为信息内容不能准确地表达管理决策的目的,信息表达方式不易于管理者理解。,2019/5/28,陈传明 贾良定,18,致力为组织成果作贡献 有效的管理者应经常自问:“组织需要我贡献什么？我能贡献什么对组织目标产生重要的贡献？” 另外管理者必须随职务的改变而改变自己的工作思路。,2019/5/28,陈传明 贾良定,19,发挥自己、上级、同事、下级以及周围环境的长处 组
9、织本身就是一种工具,用来发挥成员的长处,中和成员的短处，并使其短处尽可能不发挥作用的工具。 所以,有效的管理者不是看重成员不能干什么,而是重视成员能干什么,不是看重成员的短处,而是看重成员的优势,并通过自己的协调、指挥,将成员的各自优势发挥出来。,2019/5/28,陈传明 贾良定,20,有效地发挥下级长处，必须考虑以下原则: 一是不设计常人不能承担的职位。 二是职位要求要严,而内涵要广。 三是用人时先看他能做什么,而不是先职位的要求是什么。 四是在用人之长同时,还应容人之短。,2019/5/28,陈传明 贾良定,21,发挥上级的长处应注意二点: 第一,发挥上级的长处,不能靠阿谀奉承的方法,而
10、应坚持对的就是对的,错的就是错的,并以一种能为上级接受的方式向其提出。这是原则问题。 第二,必须对上级的长处有所了解,并调整自己以适应其长处。这种适应主要应该注重“怎样适应”而不是“适应什么”。,2019/5/28,陈传明 贾良定,22,集中精力做好最重要的工作 集中精力的三要点： a.善于按事情缓急轻重安排工作,一次只把精力集中在一件工作上。管理者越是能有效地将时间、精力、财力集中起来,成果就越显著。 b.摆脱昨天的困扰,终止不再起积极作用的工作。管理者的工作就是不断摒弃过去,开拓未来。 c.在开始一件新工作前终止一件旧工作,也是控制整个机构负荷量的必要一步。,2019/5/28,陈传明 贾
11、良定,23,管理者常常根据事情的重要性和时间紧迫性把所遇到的工作划分主次急缓。 做最重要工作的四条原则: a.着眼未来而不是过去; b.着重机遇而不是难题; c.要求坚持自己的方向而不随波逐流; d.要确立远大目标,注重所产生的效果,而不求简单、保险。,2019/5/28,陈传明 贾良定,24,能做出有效的决策 首先,管理者必须认请问题的性质。一般来说,决策所要解决的问题可分为四类:常见的问题;表面上看是一件特殊事件,实质是一个有普通的常见问题;一般性问题的首次出现;真正的例外及特殊事件。 事实上,除了第四类真正的特殊事件以外,所有问题都只需具有普遍意义的解决办法,即一条规则、一项政策，一旦建
12、立了真正的原则,所有同类问题都可得到解决。,2019/5/28,陈传明 贾良定,25,其次,管理者必须明确所要解决问题的具体“规范”。决策的目标是什么？它必须达到的最低限度的目标是什么？它应满足的条件是什么？ 第三,管理者必须先认真思考解决问题的方法,然后再考虑必要的妥协、让步、改动等一系列事项,以期决策能被接受。 最后,在执行决策过程中,管理者应及时收集执行情况的信息,一方面反馈给执行者,另方面用以检验决策的正确性及有效性。,2019/5/28,陈传明 贾良定,26,第二节: 领导理论,1. 领导理论的发展阶段 2.行为理论流派 3.权变理论流派,2019/5/28,陈传明 贾良定,27,1
13、. 领导理论的发展阶段,2019/5/28,陈传明 贾良定,28,2. 行为理论流派,2019/5/28,陈传明 贾良定,29,2019/5/28,陈传明 贾良定,30,低 对生产的关心 高,高 对人的关心 低,管理方格图,9.9,1.9,9.1,5.5,1.1,2019/5/28,陈传明 贾良定,31,经理权力的运用 下属的自由领域,以上级为中心的领导方式,以下属为中心的领导方式,经理做出并宣布决策,经理“销售”决策,经理提出计划并允许提问题,经理提出可修改的暂行计划,经理提出问题征求意见做出决策,经理规定界限让团体做出决策,经理允许下属在规定的范围内先例职权,领导行为连续统一体理论,201
14、9/5/28,陈传明 贾良定,32,3.权变理论流派,2019/5/28,陈传明 贾良定,33,菲德勒的随机制宜领导理论,2019/5/28,陈传明 贾良定,34,高关系 低任务,高任务 高关系,高 关系行为 低,低 任务行为 高,高,成熟度,M4,M3,M2,M1,说服,参与,命令,授权,低关系 低任务,高任务 低关系,中,低,领导生命周期理论,2019/5/28,陈传明 贾良定,35,领导方式与组织学习,梅拉利与麦吉的理论： 参考公司内部的信息能力与知识创造战略柔性，机械工业出版社，2000年1月，P218。 1、领导方式分类的依据： A、管理的重心（重点）：产品（任务）或能力（素质提高）
15、； B、与下属关系（世界观）：计划性突发性,2019/5/28,陈传明 贾良定,36,第三节:经营者控制,一.经营者控制现象的普遍性 美国企业:1929:44%的企业/58的资产 1963:85%的资产 BERLE/MEANS现代公司与私有产权 20世纪的资本主义革命 日本企业:奥村宏:法人资本主义,2019/5/28,陈传明 贾良定,37,美国企业控制形态变化,控制类型 1929占量% 1929占资产% 1963占资产% 个人控制 6 4 0 多数控制 5 2 1 少数控制 44 36 14 经理控制 44 58 85 其他 1,2019/5/28,陈传明 贾良定,38,二.经营者控制现象的
16、成因考察: 1.经济学考察: (1)股权高度分散 (2)日本企业的法人持股 (3)知识、特别是协调知识的相对重要性 2.管理学考察 (1)经理工作的性质(随机处置权的特点及其影响) (2)控制机制有效性的有限性(资本,产品,经理市场;单方面的依赖性),2019/5/28,陈传明 贾良定,39,三.经营者行为制导的思考 1.控制作用的有限性(控制的结果只能是消极的),所以,制导机制的有效性取决于诱导而非控制 2.激励机制设计: (1)完善利益机制,诱导长期行为(以合法手段获得其应获得的利益) (2)利益机制: 与工作性质相应的报酬+与当年效益相应的奖金+企业持续发展才可实现的期权收益,2019/5/28,陈传明 贾良定,40,能力重心,产品重心,管理重心,世 界 观,计 划 性,突 发 性,2、领导方式,