来自世界顶级管理：汤普森和斯迪克兰德战略管理.ppt

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1、Screen graphics created by: Jana F. Kuzmicki, Indiana University Southeast,来自世界顶级战略管理: 原理和案例 Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III Tenth Eudition The University of Alabama,致力于产品管理的本土化、体系化和职业化,PMAS2.0,猎头.评测.招聘,UCPM&CRPC,数据.研究.报告,图书.杂志,咨询.内训,战略管理 过程,第 1 章,Screen graphics created by: Jana F.

2、Kuzmicki, PhD, Indiana University Southeast,“没有战略的组织就像没有舵的船一样，停止不前！ .”,Joel Ross and Michael Kami,The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998,Irwin/McGraw-Hill,本章概述,战略管理的五个任务 发展战略远景和使命 ； 确立目标； 设计战略蓝图； 执行战略； 评价业绩并及时进行调整； 为什么战略管理是一个过程？ 谁是战略的执行者 ？ 谁是战略管理的受益者？ 术语；,战 略 性 思 考 : 三 大 战 略 性 问 题,1.我们目前所处的位置 ? 2.我们想

3、要达到的目标 ? 我们所处的商业领域和我们想达到的市场位置 ? 目标顾客和顾客需求? 我们想达到的成果 ? 3.需要采取的措施是什么？ ?,什么是战略？?,在公司运作中，管理者所采取的竞争性举措和商业手段； 管理“策略”； 顾客满意； 合理的目标市场定位； 发挥竞争优势； 取得最优表现；,概 念,战 略 的 必 要 性,积极促进公司业务的拓展 ；,统一管理者和员工的行动，形成公司发展策略；,战略管理概念,有能力执行一个很好的战略是 组织成功的一个有效的处方和卓越管理的最好的实验!,设计战略 目标 的实施方案,设定目标,发展远景 和使命,贯彻和执行 战略任务,评估和调整,提高/改进,必要的修订,

4、必要的修订,提高/改进,必要的重复,任务1,任务2,任务 3,任务 4,任务 5,战略管理的五个任务,发展一个远景和使命,战略思考着眼于： 公司未来的业务组成 公司的发展方向 任务是 勾画公司未来的蓝图 决定公司未来的市场位置 提供长远导向 创造公司伟大形象,战略管理的首要任务,使命与战略远景,使命主要阐述目前的业务活动 公司目前的业 公司目前满足的客户需求,战略远景关注的是企业长远的业务发展道路 公司想成为什么样的企业 满足顾客的潜在需求,发展一个战略远景,战略远景是公司未来的长远规划 确立公司的发展方向 确立公司的商业地位 确立公司的规 满足顾客的潜在需求,例：使命和远景描述,麦当劳公司

5、麦当劳的战略远景是在全球食品行业占主导地位； 全球性的主导地位意味着在通过便利、价值和执行战略增加市场份额和利润的同时，确立以顾客满意为中心的运作准则。,例：使命和远景描述,Otis 电梯 我们的使命是为每一个顾客提供运载人和物体（向上、向下、短距离倾斜）的工具，并确保比其他同类公司的产品具有更高的耐用性。,微软公司 我们做任何事情都致力于: 世界上任何计算机都使用我们授权的软件。,例：使命和远景描述,艾维斯出租车公司 我们的业务是出租汽车，我们的使命是使顾客全方位的满意。,美国红十字协会 美国红十字协会的使命是改善人类生命的质量; 增强自力更生和关爱他人的能力; 帮助人们避免、预防和治疗急症

6、！,例：使命和远景描述,车身制造厂 我们旨在通过满足顾客需求来取得商业成功，为此，我们向顾客提供高质量、超价值的产品，提供杰出的服务和旨在使顾客了解产品和做决定的相关信息。,东方人柯达 我们从事图片生意。,例: 使命和远景描述,里兹考顿饭店 在里兹考顿饭店，我们的顾客可以得到真正的关怀和舒适，这是我们最高的天职。 我们承诺为我们的顾客提供最好的个人服务和设施，以便顾客能够享受温暖、放松而高雅的气氛。 里兹考顿饭店将为您提供愉悦身心的场所，并满足你的各种愿望和需求。,例: 使命和远景描述,英特尔 英特尔公司为计算机行业提供芯、硬盘、系统及软件，英特尔的产品被用作支持计算机用户的高级系统，就像建筑

7、积木一样；英特尔的使命是成为全球范围内杰出的计算机积木供应商。,康柏电脑 成为所有消费者电脑和服务器的顶级供应商！,例: 使命和远景描述,Long John SILVERS 我们的使命是成为美国最好的快餐连锁店！我们将以快捷、友好的态度为顾客提供美味、健康、价格公道的鱼肉、海鲜、鸡肉等快餐！,Bristol-Myers Squibb 我们的使命是通过提供高质量的健康和保健产品来延长和提高人类寿命！ 我们致力于成为全球卓越的经营健康和保健产品的企业！,设立目标,建立目标 把远景分解为具体的具体目标 确立执行标准 推进公司的创造性和集中性 标的需要扩大时，防止自满和滑坡,战略管理的第二个任务,目标

8、的类型,目标的结果要确保改善公司的收支,目标的结果要确保提高公司的竞争力和长远的商业地位；,财务目标,战略目标,$,例: 财务目标,每股收益年增长率15% 年投资收益率年增长15-20% 每股红利年增长率5% 争取做到股票升值达到或大于S&p500平均指数 保持资金的正态周转 达到并保持债券的AA评级,例: 战略目标,提高市场份额 在产品质量、客户服务或产品性能上超过主要竞争对手 成本低于竞争对手 提高公司在客户心中的声誉 在国际市场上站稳脚跟 实现技术领先 领先推出新产品 抓住机遇，促进成长,例: 耐克公司目标,保持并提高耐克产品作为美国第一运动品牌的地位 ； 在日益兴起的健身产品市场上保持

9、强劲势头； 大力开发妇女用品 ； 开发符合美国成人特殊需求的市场； 持续发展中管理和运营公司的国际业务； 通过少而优的产品和合适的财务管理来增加利润；,例: 迈克考米克公司目标,放弃不能有充分利润和不宜于业务开展的战略 ； 确保净资产20%的收益率； 确保净销售收入10%的年增长率； 确保每股的平均收益以15%的年增长率； 保持40%或少于40%的资产负债率； 纯利润的25-35%支付红利；,例: 战略目标和财务目标,Banc One 公司 成为以市场份额衡量的三大银行之一 ；,多米诺比萨饼 在30分钟内以公道的价格和合理的利润将一个 热的、保质保量的比萨饼安全送到顾客手中；,例: 战略和财务

10、目标,伏特汽车公司 提供以下产品满足顾客需求； 质量过硬的轿车和卡车, 开发新产品 , 缩短新产品上市时间 , 提高公司和生产流程的效率 并 增强与雇员、工会、供方的合作 。,例: 战略和财务目标,Exxon 确保股东的安全投资和高收益 ；,Alcan Aluminum 成为铝产品成本最低的生产者 、获得超过平均水平和可怜产业股指的回报；,例: 战略和财务目标,通用电器 通过占公司所涉及业务领域市场份额的前两名成为世界上最具有竞争力的公司；到1998年收回企业投资的10%并完成企业赢利16%的目标。,例: 战略和财务目标,Atlas Corporation 成为一个低成本、中等规模的黄金生产商

11、, 生产超过125000盎司的黄金每年 储存1500000盎司的黄金每年。,Bristol-Myers Squibb 全部精力集中于健康和个人保健领域，以使我们通过为顾客提供超价值的服务成为行业第一或第二；,3M 公司 每股收益年平均增长在10%或以上； 普通股收益20-25% ； 资金回报率在27%以上； 确保过去4年引进的产品30%的销售收入；,例: 战略和财务目标,战略设计,战略包括决定是否： 集中于单一业务还是多样化？ 迎合多层次顾客还是集中于某一特定人群？ 生产线是长还是短？ 寻求建立在以下基础上的竞争优势； 低成本； 产品优越； 独树一帜的组织能力；,战略管理的第三个任务,包括决定

12、怎样 对消费者的消费偏好做出反应； 击败竞争对手； 对新的市场情况做出反应； 在长远期扩大业务； 达到工作目标；,我们的战略将会是 . . .,战略设计,战略具有计划性和对环境变化的适应性,实际战略,有计划的 (有目的的) 战略,反馈/调整,定义公司战略的“6 H”,怎样扩大业务范围？ 怎样取悦顾客？ 怎样击败竞争对手？ 怎样对变化着的市场做出反应？ 怎样管理业务的功能和发展必须的组织能力？ 怎样达到战略和财务目标？,Strategy is HOW to . . .,理解公司战略寻求什么？,追求规定策略 的行动 的新机会模式,增强资源和能力的行动,多样化,对变化的条件做出反应,向收获进行进攻性

13、移动,追求在产品线、品质或者服务中的新机会；,地理的覆盖范围,向前或向后融合，合作,功能活动的控制,防御性活动,追求新机会,战略范例: 麦当劳公司,战略优先权 持续增长； 提供顾客的非预期性消费便好； 保持一个高效的和高质量的生产者地位； 提供价值高口味好的产品； 全球范围内有效推广麦当劳品牌；,麦当劳战略的核心,每年增加2500家连锁店； 通过提供有吸引力的菜单、超低的价格、超价值的产品提高顾客光顾率； 成为特许经营领域的首选； 定位于给顾客提供便利和潜在利润的增长； 致力于有限项目的发展和持续稳定的质量； 密切关切储存效率； 广泛宣传和利用Mc标志； 雇佣有修养的员工; 支付公平的薪水;

14、提供良好的培训。,设计战略对企业家来说是一门必修课,战略设计是一个市场驱动和顾客驱动的活动，包括： 冒险和敢于冒险； 创新和业务再造； 把握未知市场机会的敏锐眼光； 对顾客需求的敏锐的洞察力； 在两难之间做出选择；,具有企业家特质的管理者的特征,勇敢追求新的战略机会； 致力于外部竞争的创新； 引领公司提高业绩； 敢于冒险，敢为人先； 善于抓住新机会，迅速做出反应； 有能力使公司战略发挥作用；,为什么战略需要调整?,总是有一些不断的变化需要做出反应： 变换的市场市场环境； 新的竞争举动； 新的技术； 逐步形成的消费者偏好； 政策法规的变动； 新的机会； 当前危机。,什么是战略计划?,长远战略 战

15、略远景和商业使命；,达到获得目标性结果的行动 - 综合战略；,短期和长期业务目标 战略和财务目标；,执行战略,创建执行战略的方法和其所要达到的目的之间的结合点； 促使组织熟练和高效地执行战略； 用及时的态度产生最优结果；,战略管理的第4个任务,战略工具是一个内部的, 经营驱动的活动，包括 组织、预算、 动机、 文化创建、 监督 和 领导“使战略按计划运行！”,战略工具,战略工具包括什么?,创建一个能干的组织； 对关键战略活动配置资源； 制定战略支持政策； 激励员工追求目标； 将成果和报酬联系起来； 创建一个战略支持团体文化； 创建一个必须的信息、沟通和运作的系统； 为持续的发展创造最好的实践机

16、会； 发挥关键领导人物的才能。,执行评估,战略任务不是一次性的活动： 变化的时间和条件； 逐步开展的活动； 进行中出现的好的方法； 不同思想的新管理者接管工作。,战略管理的第5个任务,执行评估,纠正性调整： 改变长远方向； 重新确定业务； 提高或降低执行目标； 修改战略； 促进战略执行。,战略管理进程的特征,一贯推进； 任务界限不清； 战略活动和其他管理活动紧密相连； 需要大块和连贯的时间； 巨大的挑战是为了从员工那里得到最好的战略支持, 完美的现行战略,并提高战略执行能力。,谁执行战略管理的5个任务?,资深团队领导者 子公司的管理者； 职能部门的管理者； 执行管理者。,战略执行: 个人还是集

17、体的责任?,团队越来越多地被提倡，是因为： 战略问题和分散的部门相背离； 不同背景员工的思想可以融会； 更多的员工希望在战略活动中得到认同。,战略计划者的角色,搜集必要的信息； 在战略计划调整中提供支持； 使回顾和推进管理进程得以协调； 使战略问题得到准备； 指导学习工业和竞争状况； 建立年度执行评估； 发展战略执行评估。,Why Planners Should Not Be Strategy Makers,管理者可能将棘手的决定扔给计划者； 计划者对公司情况了解较少； 很难纠查责任； 管理者不能充分理解战略； 战略计划可能被视为没有成效的“官僚式”活动；,战略管理的原则,制定战略是直线经理的

18、责任，而不是一群计划者的工作执行者应该是战略的制定者。,董事长的战略性角色,审查公司的长远目标和战略的有效性； 评价首席执行官的战略领导才能和他的继任者的才能；,战略管理的原则,董事会在战略管理进程的作用就是严格评定和最终通过战略实施计划，但却很少制定细节。,战略管理的益处,在“我们想做什么和要完成什么”的问题上起客观指导作用，能将公司上下团结起来。 支持改变； 提供评价竞争性预算请求的依据； 同意与战略有关的决定； 创造积极进取的气氛； 加强长远性工作；,重要条件概述,组织未来的奋斗方向和业务进程的总体蓝图； 一个组织正在做什么和将要成为什么组织的的整体概念； 对诸如我们的工作是什么，将来又

19、是什么做出回答，对公司任务的总结，大体勾勒公司未来的奋斗方向，并解决了公司将要做什么以及成为什么的问题。,战略远景,Organization Mission,重要条件概述,为取得成功需要制定长期目标和短期目标； . 公司所要达到的财务目标； 建立旨在增强公司总体市场地位和竞争力的目标；,执行目标,财务目标,战略目标,重要条件概述,将来三、五年内所要达到的水平； 近期工作目标；完成长远目标和步骤； .,长远目标,短期目标,重要条件概述,实现组织目标的管理计划； 战略反应在管理部门制定的行动和方法的模式； 战略是如何完成组织任务和目标的问题； 综合组织内外形势，大体规划组织任务、未来方向、近期、远

20、期工作目标和战略。,战略,战略性计划,重要条件概述,有关被选战略的定位、监督、达到预期结果的管理活动。,战略工具,第2章,Screen graphics created by: Jana F. Kuzmicki, PhD, Indiana University Southeast,战略构造的3个任务,“管理的任务不是看到公司的现在，而是看到公司的未来”,“战略是试图对一系列而不是一个活动的承诺.”,John W. Teets,Sharon M. Oster,The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998,Irwin/McGraw-Hill,本章概述,发展一个战略远景

21、或使命； 建立一个财务和战略目标； 设计战略； 形成公司战略的因素； 战略和伦理结合； 接近执行战略构造。,发展一个战略远景或使命,标明为组织勾画好的长期进程管理蓝图： 追求的商业活动； 未来的市场地位； 未来的顾客群； 公司将成为的企业类型。,首要方向性任务,为什么要有一个使命或战略远景？,一个构想优异的战略远景的力量： 指导管理者做决策； 唤醒员工的认同感； 勾画公司的未来；,战略远景的特征,勾画公司未来战略进程 明确公司未来5-10年的业务进程， 公司的特性，不是一般属性； 使公司具有特殊身份和业务发展道路， 远景不是获得利润； 真正的使命或远景是 “为了获得利润我们需要做什么？” 要求

22、管理活动具有前瞻性。,战略远景的要素,明确公司现在和未来业务组成,勾画一个长远发展之路,以激人奋进的方式进行沟通,例子：战略远景,. . . . . . 我们需要多边发展以在全球范围内做出选择。,多边航线,例：战略性远景,全球范围, 因为我们正在和致力于保持一个 创新的, 有冲击力的, 讲伦理的, 和为顾客提供全球范围内最高标准服务的有成就竞争者的形象。 我们将通过需求新的业务和创造性的全球联盟来寻求机会拓展我们的业务范围。,多边航线,例子：战略远景,航线, 因为我们要致力于我们最熟悉的领域 空中运输和相关服务。 我们不想迷失方向。 我们相信飞机工业长期利润增长的前景, 我们将不断地集中时间,

23、 注意力, 并投资以提高我们在那个商业环境地位。,多边航线,例：战略远景,选择,因为我们尊重我们的顾客、员工和 投资者的忠诚。对乘客和托运人, 我们将不断地提供最好的服务和尊重。 对我们的员工, 我们将提供更多具有挑战性的工作，更好的薪资福利， 和承认和感激他们所做贡献的结果导向的工作场所。 对我们的股东, 我们将给予 一个持续的、超级的回报。,多边航线,定义公司业务,一个好的业务定义包括3个因素： 顾客需求 什么正在被满足？ 顾客群 谁正在被满足？ 技术运用和作用 怎么满足顾客需求？,业务使命:拉塞尔公司,拉塞尔公司是一个垂直的、整体的、国际的运动服设计、制造和销售公司, . . . , 拥

24、有综合生产轻薄染织品的生产线。 公司生产运作包括 使未加工的纤维变成织品和成衣的整个生产过程。 产品被销售给运动商人, 部门和特色商店, 大批发商, . . . , 和其他服装制造商。,商业使命: 麦当劳公司,给顾客提供一份热的、口味好的、干净快捷的食品，给 全球范围内巨大的快餐消费者提供一个友好的、高价值享受的场所。,麦当劳每天在90多个国家2000多加连锁店为大约3亿人提供服务。,广泛狭义使命声明？,狭义声明可以明确自己兴趣 所在 服务于： 什么能做什么不能做泾渭分明 管理层打算引导公司到何出处去的信号 多样的公司使用广泛的定义,定义: 广泛狭义范围,广泛定义 饮料 儿童产品 家具 全球邮

25、递 旅行和旅游业,狭义定义 软饮料 玩具 除草机 短程包裹邮寄 加勒比海轮船旅行,各种公司的使命声明,TIMES MIRROR 公司 Times Mirror 是一个主要从事报纸出版、书籍、杂志和其他印刷品 、电缆和广播电视业务的媒体和信息公司。,职能部门的使命声明,聚光灯部门 对公司的使命/远景/目标的贡献 活动的角色和范围 部门需要追求的方向,职能部门的使命声名,人力资源 通过发展高效的领导者、创建高绩效的团队、最大限度地开发员工的潜能对组织的成功做出贡献。 集体安全 通过预防措施和调查对公司的人员和财产安全提供服务。,时间决定: 远景将是什么样子?,企业家的挑战 - 公司未来的创造性准备

26、； 敏锐的战略家致力于： 转移顾客需求； 新的技术 吸引海外市场； 增大或缩小机会；,英特尔的“战略转折点”,20世纪80年代中前期 业务集中在存储芯片； 20世纪80年代中后期 放弃存储芯片业务； 采用新的战略远景； 成为计算机业卓越的微处理机供应商； 使计算机应用于家庭和办公室； 成为推动计算机技术发展的无可辩驳的领导者。,沟通远景,一个令人兴奋的、鼓舞人心的远景 鼓舞士气、具有挑战性、强烈的动机、高强度的工作； 唤起强大的组织目标感和员工认同感； 使员工具有高度的凝聚力、齐心协力为公司的发展做出贡献；,管理的价值: 战略性远景和使命,明确长远方向； 减少无益的决策风险； 传达组织目标和身

27、份； 使低水平管理者和公司战略方向保持一致； 帮助组织未来做好准备；,设立目标,对在某一个时间达成一定绩效目标做出承诺； 必须是可以衡量的并有最终截止期限； 写出什么样的、多大的和什么时候的绩效。,第二个方向设定的任务,目标的意图,对准备达成的盲目的结果导向决策做出替代方案； 提供判断组织绩效的标准；,战略管理原则,管理者在每个主要领域都设立目标的公司 然后在采取推动行动 来完成这些绩效成果 胜过那些管理者只陈列意图、努力工作和希望成为最好的公司！,必须的目标的类型,改进公司财务绩效的结果；,加强公司竞争力和长远市场位置的结果；,财务目标,战略目标,$,战略管理原则,任何一个公司都需要战略和财

28、务目标；,例：财务目标,每年完成税收收入增长10%； 每年提高所得收入15%； 每股收益增长5%； 净收入提高2-4%； Attractive EVA performance 提高债券和接待利率； 股票价格上涨 (超过 S&P 500) Attractive increases in MVA 被公认的“蓝筹股”公司； 一个多变的税收基地。,例：战略性目标,巨大的市场分额； 超越竞争对手，实现市场领先； 产品质量超过竞争对手； 价格低于主要竞争对手； 比竞争对手广泛的产品生产线； 比竞争对手享有更强的声誉； 胜过竞争对手的服务； 公认的技术领导者地位； 胜过竞争对手的地域覆盖。 比竞争对手更多的

29、创新产品。,公司目标: 麦当劳公司,100%的满意率100% . . . 每天 . . . 在没间店 . . . 对每个顾客。,公司目标: 3M 公司,30%的销售额卖给4岁以下儿童。,公司目标: Anheuser-Busch,使我们所有的公司在其所处领域生产出超越顾客期望的高质量的产品； 完成美国啤酒市场50%的销售额； 建立和保持在国际啤酒市场的统治地位； 为我们的员工提供具有挑战性的工作和丰厚的报酬 . . . , 和个人发展、进步和竞争的机会； 通过达到两位数的赢利增长为我们的股东提供超级的回报 . . .,公司目标: McCormick & Co.,完成净产值20%的回报； 净销售额

30、每年增长10%； 每股年收益15%； 保持40%或少于40%的资产负债率； 纯利润的25-35%支付红利；,战略和财务目标 哪一个优先？,提出好的短期财务绩效目标成为必然： 公司陷入财务困境； 新的战略主动对资源供给提出挑战； 战略动机具有较大的危险性； 一个经常错过加强长远竞争地位机会的公司： 风险破坏竞争机会； 风险使之在市场中丧失了地位； 丧失挑战竞争对手的能力。,战略管理原则,长远竞争地位比短期利益更能使股东获利，更能吸引股东。,战略意图的概念,当一个公司它无情地追求一个有野心的战略目标和并它所有的竞争活动和精力以达到那个目标时，它会展示它的战略意图：,战略意图的概念,表明公司取得长期

31、特殊地位的意图； 号召公司员工尽最大努力做得最好； 发出取得最终胜利承诺的信号；,短期和长期目标,短期目标： 短时间完成的目标； 为达成长期目标打下坚实的基础； 长期目标： 3-5年实现的目标； 现在的 活动为未来的目标的实现做贡献；,任何阶段都需要目标,过程是自上而下，而不是自下而上! 1 首先, 建立组织目标； 2. 其次, 建立业务和产品线目标； 3. 再次, 建立职能和部门目标； 4. 最后是个人目标；,战略管理原则,目标设定需要 从上到下进行，而不是从下到上，是为了 引导低水平管理者个组织单位朝着成果努力 并为公司全面的经营和目标提供支持！,设计目标,组织战略处理： 怎样使战略远景成

32、为现实？ 战略计划： 使公司进入一个有竞争力的领域； 建立一个能保持竞争力的优势；,第三个方向设定的任务,战略设计是如何 . . .,完成绩效目标； 击败竞争对手； 获得保持竞争力的优势； 加强公司长远竞争地位； 使战略远景成为现实；,我们的战略计划是使公司成为. . .,战略构造的特征,行动取向 超越时间 一个永不结束，始终进行的任务,Fig. 2-1(a): 战略构造的水平: 一个多样化的公司,公司战略,业务战略,职能战略,执行战略,高级管理人员,业务管理者,执行管理者,职能管理者,战略构造水平: 业务单一的公司,业务管理者,职能战略,操作战略,执行管理者,操作管理者,职能管理者,多样化公

33、司战略,Corporate Strategy,多少多样化,多样化的种类,对变化的条件做出反应,建立公司取得竞争 优势的努力,在新近的业务中提高地位 和利润,增加新的业务,资本分配,放弃薄弱环节,公司战略的任务,实现多样化； 提高个别业务绩效的活动； 提高业务的效益； 2 + 2 = 5! 确立投资优先权，使公司资源进入有吸引力的领域。,单一业务公司的战略构成,业务战略,战略联盟和合作 伙伴关系,对变化着的条件做出反应,基本竞争之路,获得安全的 竞争优势,地域覆盖;垂直结合,生产战略,营销战略,研究与发展战略,人力资源战略,财务战略,业务战略包括什么？,对产业变化、竞争条件、顾客需求和偏好、经济

34、规则等等； 设计保持竞争优势的竞争变化； 建设有竞争力价值的保证能力和约束能力； 联合职能地区的战略主动权； 演说公司面对的战略问题,职能战略,战略性职能、活动或业务进程的战略计划 关键活动如何管理的细节； 给业务战略提供支持； 详细说明职能目标如何实现。,运作战略,基层管理活动的狭义战略和战略相关的运作单位； 在较小范围内填加业务细节和职能性战略,例：运作战略,公司管理者 以更少的价格、更高的价值采取下列活动来提高生产率10%： 招聘经理设计甄选程序选择合格的管理者； 信息系统管理者设计方法利用信息技术提高生产率； 薪资经理设计薪资激励政策； 采购经理设法购买高效率的工具和设备；,提高生产率

35、,例：运作战略,垂直设备制造商在其服务过程中强调快速交货和准确的定单反馈； 库管采取下列方法： 除非在没有任何交货的情况下，仓库管理战略允许定单的99%库存； 在劳动力条件允许的范围内24小时送货；,改善送货和定单反馈,联合公司战略-做出努力,一个公司的战略是战略和主动权的集合体； 独立的战略必须被组合成一个一体化的、公司范围内的行动计划； 分离的战略部分必须被集合成一个复杂的战略整体。,网络化使命、目标战略部署,战略管理原则,在层级组织中实现从上到下统一目标和战略需要团队的努力.,形成公司战略选择的因素,社会、政治、规则和民权因素,特殊偏好群体的压力； 调查报告的炫耀； 健康和营养方面； 酗

36、酒和吸毒； 性骚扰； 公司业务萎缩； 企业倒闭； 银行提息或降息； 经济衰退； 贸易限制、关税、进口限额。,公司的社会责任,在伦理和公众利益范围内领导公司活动； 对出现的社会优先和期待做出积极反应； 在规则有异议前做出反应；？ 将平衡股东利益和社会做以对比； 做社会的“好公民”。,竞争条件和产业吸引力,公司必须对下做出反应： 新竞争者的出现； 产业的价格、成本、利润等经济条件的变化； 变换的顾客需求和期望； 新技术的发展； 市场步伐的加快；,战略管理原则,一个公司除非和产业与竞争条件相匹配，才能在市场中取得成功！,公司机会与挑战,战略要取得成功，必须和以下方面相匹配： 公司的最好机会； 公司面

37、临的挑战；,公司的实力、资格和竞争能力,一个公司必须具有或有能力获得执行所选择战略所必须的资源、资格和竞争能力。 资源的缺乏、技术落后、竞争乏力使得战略具有冒险性甚至完全不明智的！,战略管理原则,一个公司的战略应基于其资源实力和擅长的方面 (它的资格和竞争能力);将成功建立在其资源和能力匮乏的基础上的战略是非常危险的！,关键管理者的雄心、哲学和理论,管理者设计战略的时候通常带有他们自己的思想烙印： 雄心 价值观 经营哲学 对待风险的态度 伦理观,分享价值观和企业文化,价值观和企业文化支配一个公司的战略活动： 认同 排斥 不能和公司战略活动相冲突的： 企业文化 管理者和员工共享的价值观,惠普公司

38、 基本价值观: “惠普之路”,与员工分享公司的成功； 信任和尊敬员工； 给顾客提供最大价值的产品和服务； 真心给顾客提供有效解决问题的办法； 优先考虑股东的高盈利； 财务的增长避免高负债率 提倡员工的创新精神、创新活动和团队合作； 成为优秀组织；,战略与伦理之间的联系,伦理和道德标准超越： 法律禁令； 诸如“你不能做”之类语言： 职责问题； “应该、不应该之类”的语言；,公司对利害关系人的伦理责任,所有者或股东 期望他们的投资能够得到某种回报； 员工 期望他们的价值和对公司的奉献得到尊重； 顾客 期望可靠、安全的产品和服务； 供应尚 期望公平的合作关系； 社团 期望业务在他们社区成为最好的；,

39、成功战略的试验,适应性试验： 战略与公司状况适应得如何？ 竞争优势试验： 战略是否能使公司保持竞争优势？ 效果试验： 战略能否推动公司业绩发展?,战略管理原则,成功战略，需要： (1) 适合企业的状况； (2) 保持持久的竞争优势； (3) 改善公司绩效；,执行战略构造任务的途径,主要战略家 管理者作为主要战略家亲自起作用； 授权给别人 管理者授权战略构造工作给其他人； 集体合作 管理者给予制定战略的主要下属帮助； 领导 管理者鼓励部属发展一个有效的战略；,产业和竞争分析,第3章,Screen graphics created by: Jana F. Kuzmicki, PhD, Indian

40、a University Southeast,“分析是战略思考的其始点。”,Kenichi Ohmae,The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998,Irwin/McGraw-Hill,本章概述,产业和竞争力分析中战略构造方法的处境分析： 产业的显性经济特征； 产业的竞争驱动； 产业变化驱动； 竞争对手的状况； 竞争对手的活动 关键成功因素； 结论: 全面的产业吸引力引导产业和竞争力分析；,什么是处境分析？,基于如下两种考虑： 公司的外部或宏观环境 产业和竞争状况； 公司的内部和微观环境 它的实力、资源、能力和竞争力；,好的处境分析引导公司战略选择,认同公司的战略

41、选择,为公司选择最好的,涉及外部环境 的主要考虑,产业的显性特征,竞争压力及其强弱,产业变化驱动,预测竞争者的活动,关键成功因素,结论：产业吸引力,问题1: 什么是产业的显性经济特征?,市场大小和成长率； 竞争的范围； 竞争者的多少和他们的比较大小； 前进或后退的程度； 进入或退出障碍； 技术进步的速度； 产品和顾客的特征； 经济规模和经验影响； 生产量利用和资源需求； 产业赢利；,经验影响,经验曲线存在于产量大量增长单位成本下降时，因为： 产量规模增长能够达到； 技术熟练可以达成； 经验曲线影响越大，产量规模增长带来的单位成本下降的成本优势越明显；,不同的经验曲线成本优势的影响不同,$1,$

42、1,.90,.80,.70,.81,.64,.49,.729,.512,.343,成本下降10%,成本下降20%,成本下降30%,1 百万单位,2 百万单位,4 百万单位,8 百万单位,Cost per Unit,关键经济特征的关系,问题2: 竞争是什么样子，竞争压力有多强？,认同： 竞争压力的主要源头 竞争压力的强度 主要的分析工具 五个竞争类型,目标,五个竞争类型,Substitute Products (of firms in other industries),Rivalry Among Competing Sellers,Potential New Entrants,Supplier

43、s of Key Inputs,Buyers,分析五个竞争压力：怎么做？,评估每个竞争压力的强度 (强大？ 适中? 弱小? ) 竞争者之间的竞争； 替代产品； 潜在的进入可能； 供应商的讨价还价； 购买者的讨价还价； 解释每个竞争压力怎样产生压力？ 决定全面的竞争是否是残酷的, 凶猛的,强大的， 正常或适中的, 或者是弱小的,销售商之间的竞争,通常那五个压力最大 检查获得竞争优势地位的竞争者最常的竞争办法是什么？ 价格 质量 出现的绩效特征 客户服务 授权或担保 广告或促销 销售网络 产品创新,什么促使竞争更加强烈?,越来越多的企业, 规模和能力的趋同； 低市场增长； 产业状况诱使企业为了获得

44、规模产量和市场分额继续扩大生产； 顾客在选择产品时余地更大； 更多的企业为了保持自己的地位不惜牺牲开始接受合并 成功的战略合并产生了很好的效果； 成本高的企业越来越多地被淘汰出局； 企业拥有不同的战略、 优先权、资源 地区性。,市场竞争原则,竞争者之间的竞争手段是动态的、不停变化的。 产业成员开始接受进攻性或防御性活动； 强调竞争手段的变幻莫测。,潜在进入的竞争压力,危机的严重性在于： 进入壁垒； 现存企业对新进企业的反应； 壁垒存在于： 进入门槛太高； 经济因素使得新进入者处于不利竞争地位；,进入的普通壁垒,经济规模； 不能获得特别的技术； 生存压力或经验曲线影响； 名牌偏好和顾客忠诚 资本

45、和其他特殊资源的需求； 缺乏规模的成本劣势； 销售渠道； 政策法规、税收和贸易限制；,市场竞争的原则,进入变得强大在于： 进入壁垒减少； 规模巨大的潜在进入者大量存在； 现存企业不愿意或没有能力和新进入者竞争； 新进入者期望获得高利润；,替代产品的竞争压力,消费者被吸引去消费其他产业的产品,概念,眼睛片和接触透镜； 方糖和人造甜料 塑料、玻璃和金属 报纸、电视和互连网,例子,如何得知替代品是一个巨大的压力,替代品的规模在迅速增长； 替代品的生产商准备增加生产能力； 替代品生产商的利润在增长。,市场竞争原则,替代品的竞争危机变得强大在于: 迅速成长； 有吸引力的价格； 比较利益和绩效较高 顾客可

46、以以较低的价格获得产品；,供应商的竞争压力,供应商的竞争压力在于： 其提供的产品占据了大部分成本，对生产过程起决定作用，并在一定程度上决定着产品质量； 购买者和供应商的交易代价巨大； 他们拥有良好的声誉和成长需求； 由他们供应比制造商自己生产便宜； 他们不和替代产品争夺市场； 购买者不是重要的顾客。,市场竞争原则,供应商通过如下手段变得强大： 价格手段； 提供产品的质量和效果； 交货次数和数量。,购买者的竞争压力,购买者的竞争变得强大在于 他们是产品的主要购买者； 他们购买的数量教多； 他们可以全身而退； 工业产品是标准化的； 他们购买替代品和其他品牌成本较低； 他们可以同时向几个生产商购买；

47、 购买产品不能为够买者省钱；,市场竞争原则,购买越是具备交易的势力越强大： 价格 质量 服务 其他条件和销售状况,五个竞争压力的战略内涵,竞争环境不具备吸引力： 竞争激烈 进入壁垒下降 替代品给予巨大的压力 供应商和顾客具备很强的交易实力,五个竞争压力的战略内涵,竞争环境是理想的： 竞争压力适中； 进入壁垒高； 好的替代品不存在； 供应商和顾客在交易中处于劣势地位；,如何应对五个竞争压力,设计一个战略目标，将会： 使企业游离于竞争压力； 使竞争朝着有利于公司的方向发展； 建立一个持续的竞争优势；,问题3: 什么压力在使产业状况发生变化?,产业变化是因为竞争压力在驱使他们这样去做； 压力的驱动是

48、使产业变化和竞争状况改变的基本原因。,分析驱动的压力,1. 尽最大努力在未来1-3年找出这些压力 通常不超过3-4项因素； 2. 对影响做出评估： 压力产生作用的区别是什么 (适宜? 不适宜?),驱动压力的普通类型,长期产业成长率的变化； 谁购买产品和饿如何利用的变化； 产品创新； 技术变化/过程创新 营销创新； 主要企业的进入和退出； 技术知识的广泛传播；,驱动压力的普通类型,增加产业的全球化； 成本和效率的改变； 标准和异化产品的市场变换 (或是相反)； 新的政策法规/或政府法律； 变换的社会关注, 态度 , 生活风格； 未知和冒险程度的变化；,环境扫描,监控和解释能够彻底影响产业社会的、

49、政治的、经济的、生态的和技术的事件 的流行趋势；,定义,目的,提高管理者把握潜在发展的机会的意识： 对市场状况有较大的影响； 提出新的机会和挑战；,问题4: 公司处于强势地位还是弱逝地位?,揭示产业不同竞争状况的技术是建设战略团体 一个战略团体包括在同一个产业的相似竞争对手；,战略团体蓝图,同一战略团体的竞争对手具有2-3个相似的特征： 以同样的价格和质量销售产品； 产品覆盖同一地域； 在同一程度上进行垂直合并； 拥有可比的生产线； 强调同样的销售渠道； 为顾客提供同样的服务； 使用相同的技术；,程序: 构建一个战略团体蓝图,第一步: 识别区分同一产业不同企业的有区别的竞争特征； 第二步: 利用这些区别的竞争特征设计一个可变的计划； 第三步: 在共同战略团体的共同战略空间里分配企业位置； 第四步: 为每个企业化定范围, 在产业范围内使各企业获得各自的活动范围。,例: 珠宝零售业的战略团体蓝图,价格 / 质量 /形象,高,低,中等,产品线 / 商业组合,专门珠宝商,全职珠宝商,小珠宝商,大珠宝商,