流程梳理与分析方法－六西格玛2010.ppt

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1、定义阶段常用工具,安世亚太 杨斌,流程梳理所处的阶段,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,Step 4- 项目Ys的确定,当前流程的理解 -Process Map 潜在原因的导出 -七手法，C&E矩阵 潜在原因变数的排序 -XY Matrix, FMEA,Step 6-发掘潜在的原因变数(X),Step 5- 把握Y的现水平,对流程图的理解,目的,-规定流程的范围,找出并分析在实际流程中非有效性的原因是什么,可能适用的工具,-Process Map -头脑风暴法,主要考虑事项,-定义流程范围 -对顾客要求的主要要素有影响的原因,结果,-各种流程图,流程

2、(PROCESS)是什么?,-通过加工或处理输入,向内部/外部顾客输出产品或服务情报的一组彼此相关的资源和活动,输入: 原材料,部件等,流程,输出: 产品或服务 及特性,输入,输出,不可控的输入,流程的特点,-所有活动是由相互联系的连续的流程构成的; -流程有输出,而且总存在变动; -所有变动都有多种原因,其中的几个最重要; -重要的原因可以掌握和控制; -这种原理在产品,工程,情报,服务流程等方面都是一样适用,流程的4大要素,-目的(Mission): 一个流程存在应该有其目的,没有目的的流程没有存在的价值 -顾客(Customer): 流程结束后,应该有接受输出结果的顾客(包括内外部顾客)

3、 -目标(Target): 一个流程应该有需要完成什么状态的目标 -责任者(Owner): 在现有的职能组织中,为了完成流程目标,由谁管理? 对顾客的提问,由谁解答,流程与质量,质量是由顾客根据流程的产出来判断的。 重点放在个别职工的工作上不能显著地改进质量。 要改进质量，必须改进流程。 强调或界定某个流程并非改进流程我们必须作出改变，并用数据来证明改变就是改进。,流程,一切活动都以流程形式进行。 流程的质量决定产出的质量。 惊人的教训 #1: 大多数人都不从流程角度来思考。 他们宁可从孤立事件的角度来思考。 #2: 即使他们相信从流程角度来思考的价值， 大多数人仍然不从流程角度来思考。 #3

4、: “流程”这个词让人产生恐惧感和抗拒感。,流程图描述了标准过程操作程序的基本步骤以便理解过程基本状况、人及需进行的工作之间的关系。 流程图是一种可以确定过程瓶颈如延迟、过多的传送、等待和排队时间等的非常好的工具。 流程图也确定了每个工序的主要内外部客户、供应商和过程所有者。 流程图可以确定变差来源、决策点和无附加值的作业步骤,流程图作用：,作为流程的工作,适用于各种工作，无论是重复性的还是独特的工作。 宏观了解流程有助于： 确定项目的界线（起点和终点）； 说明去哪里收集数据。,供应商,产出,投入,流程,顾客,流程图,把构成流程的阶段或内容,用图例按时间顺序表示的图,流程图的制作目的,在感官上

5、提供关于分析的基础事项 有利于确认潜在的X和Y; 有利于组织间的信息意见沟通; 有利于简单且明确地掌握复杂的流程; 有利于掌握一个流程的变更对整体或其他流程产生的什么样的影响 有利于定义流程需要改进的地方,流程图的类型,宏观流程图 SIPOC 微观流程图 活动流程图 部门职能流程图 变量流程图,流程图的好处,可以展开表示要改进的流程; 可以理解流程,明确改进的焦点; 可以表示各流程的作用及责任者; 可以明确理解与通过QFD得到的顾客需求相对应的流程 可以掌握流程内有附加值的地方和无附加值的地方,流程图的构成要素,- 阶段别Y 结束阶段后的结果 有可能成为下一个阶段的X Y的规格 - 阶段别X

6、在各阶段对完成Y的能力 有影响的输入要素 X的管理规格 X的区分(CNX/SOP),- DPU 因投入材料引发的缺陷 在哪个阶段执行的作业缺陷 - Cycle Time 该活动的需要时间,阶段A DPU Cycle Time,X1,X2,Y1,Y2,SIPOC,目标,理解流程和系统的概念 理解 SIPOC 的要素 supplier (供应商) 、input (投入)、process (流程)、output (产出) 、customer (顾客) ，并能应用到您自己的流程中。 理解宏观流程的价值。 了解如何利用流程各步骤的结果来确定改进会在哪里产生最大的影响。,SIPOC,为何要绘制 SIPOC

7、 图？,宏观了解流程。 避免“范围缓慢消失。” 突出显示需要改进的领域。 确保重点在于顾客。,人工,材料,想法,信息,环境,流程,此时您可能会有50-100个输入变数。 在DMAIC整个流程中我们强调使用漏斗式汇集工具。,SIPOC: 输入,SIPOC: 宏观了解流程,对流程的宏观了解经常以宏观流程图形式来表示。,第四步: 包装,第一步: 装瓶,第二步: 贴标签,SIPOC: 产出,有助于SIPOC的问题,目的 为什么会有该流程？ 该流程的目的是什么？ 结果是什么？ 产出 该流程生产什么产品？ 该流程的产出是什么？ 该流程在哪里终止？ 顾客 谁使用该流程的产品？ 该流程的顾客是谁？,投入/供应

8、商 您加工的信息或材料是从哪里来的？谁是您的供应商？ 他们供应什么？ 他们在哪里影响流程的流动？ 他们对流程及其结果有什么影响？ 流程步骤 每项投入有什么变化？ 有什么转换活动？,SIPOC 举例,供应商,投入,流程,产出,顾客,复印机,色粉,电力,原件,您自己,供电公司,办公用品 供应公司,复印件,制造商,复印,您,档案,其它,流程步骤,纸张,如何绘制 SIPOC 图,为流程命名。 澄清流程的起点和终点（界线）。 列出关键的产出和顾客。 列出关键的投入和供应商。 找出流程的主要步骤并命名和排列顺序。,合格率的概念,收集流程每一步的收率。 计算直通率，为整个流程建立基线。 重新检讨项目范围。

9、合格率的显著差别表示应该为合格率最低的流程绘制新图。,分析流程的合格率,确保您收集到的合格率数据表示真实情况有时侯流程中间的检验将有缺陷的产品从流程中剔除，因而歪曲结果。 计算流通合格率，并将数字与正式记录（若有的话）相比较。 估计改进流程每一步的合格率所带来的财务收益。,重新检讨项目注册表,既然您已经了解项目的 SIPOC 各方面，请审阅您在项目注册表上已做的工作。作适当的修改。 您正在改进的流程是否有清楚的界线？ 您是否知道流程中的那些步骤合格率最低？ 您是否为改进后的产品或服务找到了“新”顾客，他们将会产生更高的业务收益？ 是否出现新的利益相关者？,研究流程,绘制流程图的作用,目标,理解

10、绘制流程图和分析流程的好处并了解不同种类的流程图。 能够使用流程图来找出复杂情况和浪费。 理解如何使用周期时间和瓶颈概念来找出流程中需要改进的领域。,流程门或数据门？,数据门,理解流程中变异的驱动力 解决质量问题并杜绝浪费 理解两个产出之间差别的原因,加深理解流程的流动 解决周期时间问题 寻找降低流程成本的机会,分层 分散图 多变数分析,流程详图 增值分析 周期时间分析,我们建议两扇门您都进去，确保您未漏掉潜在原因。 在分析阶段，我们讨论数据门。,关于流程您需要知道什么,由于流程某部分有错误或不足而产生许多缺陷。 为了改进流程均方差，您必须找出流程中的具体问题， 找到更好、更有效的方法来完成同

11、样的工作。 在本单元中，您将学习能帮助您理解流程的工具，并且 找出 以便 复杂情况 简化流程；避免错误 浪费的时间 缩短周期时间 瓶颈 预定改进项目；减少限制,理解流程,为了更好地理解流程，您需要： 绘制流程流程图。 找出流程的哪些步骤有增值，那些步骤没有增值。 确定周期时间并找出瓶颈。 寻找造成缺陷的错误或不足之处。,理解流程的流动,流程图使流程形象化。,流程图,起点,终点,是,否,第六步,第五步,第四步,第三步,第二步,第一步,决策,为什么要使用流程图,使用流程图： 对流程有共同的理解。 澄清流程的步骤。 有助于找到流程中的改进机会 （复杂情况、浪费、耽搁、不足和瓶颈）。 有助于暴露流程中

12、的问题。 有助于弄清流程如何运行。,何时使用流程图,使用流程图： 建立共同的理解。 澄清流程的步骤。 对流程实际上如何运行以及应该如何运行建立共识。 理解影响所有产品加工流程的共同问题的原因。,从最高层开始,可以确定单位各层次的关键性业务活动。 第一层 = 单位内工作的宏观了解 第二层 = 流经几个团队或在一个部门或工区内流动的工作。 第三层 = 流程的微观了解,有助于理解流程流动的流程图类型,活动流程图,销售,技术,发货,协调员,部署流程图,流程图,起止框：用于开始和结束,流程图常用标识：,处理框：用于说明顺序活动,判断框：用于“是/否”决策,选择框：用于多种同级决策,流向线：按方向表示从一

13、个活动到 另一个活动的流向,基本流程图与活动流程图,进行SIPOC分析时，您可能已经绘制过最高层次的流程图，显示流程的基本步骤。 为了全面了解现状，您可能需要更详细的流程图。 详细程度视需要和情况而不同。 每一步下面可以写上补充资料。 更详细的流程图称为活动流程图。,生产过程流程图,从供应商处 接收 PCB,部品检查,检查部品,符合规 格吗？,是,退回供应商,组装部品 在 PCB上,测试组装好的 PCB,等待生产.,检查PCB,合格吗？,包装出货,不,否,返工和分析,是,旅馆退房流程,1,去服务台,3,等候,4,走到服务台前,6,等候,7,告知房间号,8,检查帐单,10,改正收费,11,付帐单

14、,没有,没有,不对,有,有,对,起始/结束,行动/任务,顺序,流程名称,建立或更新日期,和,建立人姓名,起点终点清楚,流动方向 （从上到下或 从左到右） 清楚,细节层次一致,标记说明,编号步骤,2,有人排队？,5,有职员吗？,9,收费对吗？,决定,活动流程图 具体描述流程的情况。 显示决策点、循环、 复杂情况等。,活动流程图,部署流程图,部署流程图 显示流程中的具体步骤以及每一步有哪些人员或部门参与。 这种流程图对人员或职能之间有信息流动的流程很有用，因为它突出显示传递区。,开发票流程,发货,顾客,所用 时间,5 天,10 天,销售,开帐单,顶端列出人员或部门,时间向下 推移,水平线 清楚表示

15、传递,执行或负责人 或部门栏内 列出步骤,我应该使用哪种流程图,您打算在您的项目中使用哪种流程图？,如何绘制流程图,绘制流程图时与团队成员合作，这样您就能征求多方意见。 集体献策步骤： 把它们写在粘贴便条或活动挂图纸上 包括有问题时会出现的步骤 按顺序排列步骤 流动方向要一致时间应从上到下或从左到右流动 使用合适的流程图标记 检查是否有遗漏步骤或决策点 将各步骤编号,四个角度,流程图可以从四个角度来表现一个流程： 您认为该流程是什么样的。 该流程实际上是什么样的。 该流程可能是什么样的。 该流程应该是什么样的。 在 DMAIC 项目的这个阶段，您的工作是确定现状。 因此，您的流程图应该表现流程

16、的实际情况。,流程与复杂情况,将下面的流程图与下页的流程图相比较。 哪张流程图更准确地反映事实？ 您比较喜欢使用哪张流程图？为什么？,复印流程,找出流程中的问题： 复杂情况和浪费,增值和非增值步骤,增值步骤: 顾客愿意付钱。 实际改变产品。 第一次就做对。 非增值步骤： 对生产并非关键。 没有增加产出价值。 包括： 缺陷、错误、遗漏。 准备/设定、控制/检验。 过量生产、加工、库存。 运输、移动、等候、耽搁。,举例,输入订单 订购材料 准备制图 装配 法律规定的测试 包装 发货给顾客,等候 储藏 中转 点数 检验 记录 获得批准 测试 审议 复印 存档 修改/返工 跟踪,增值活动,非增值活动,

17、突出显示浪费的流程图,您可以突出显示增加流程浪费和复杂情况的步骤，将活动流程图变成机会流程图。,举例：改变流程,机会流程图,机会流程图将增值步骤和非增值步骤分开。,离开,是,否,放原件,玻璃脏?,是,否,擦干净,是,否,选尺寸,选方向,选数量,有纸?,找纸,否,开盒,有刀?,找刀,否,求助,是,否,纸已 装好?,拿原件,否,纸盒 已开?,是,复印机 在用?,等候?,是,是,增值,非增值,如果一切事情第一次就做对 就不再需要的步骤 沿水平方向移到右边。,即使一切运行正常 仍然极其重要的步骤 沿左边向下。,如何绘制机会流程图,将一页纸分成两部分 增值部分小于非增值部分 时间向下流动 只有当没有非增

18、值步骤介于其间时才将两个增值步骤用箭头连起来,找出流程中的问题： 时间和能力,周期 时间,流程,投入,产出,顾客,供应商,增值时间,非增值时间,动手加工时间 仅第一次就通过,耽搁 返工/纠正 过多运输,周期时间,缩短周期时间： 有助于提高流程的可预测性。 有助于减少浪费和纠正工作、降低成本。 通过缩短周期时间来提高竞争力。,理解周期时间 进一步理解流程。 显示非增值步骤对生产产品或提供服务所花时间的影响。 找出流程中的瓶颈。, 缺陷 过量生产 过量加工 运输 库存 移动 耽搁,增值 加工时间,浪费,缩短周期时间,1. 决定是测定整个流程的周期时间还是某些步骤的周期时间。 2. 为每一步的起点和

19、终点确定运行定义。,3. 就什么是增值时间，什么是非增值时间达成共识（如果尚无共识的话）。 4. 绘制数据收集表。,测定周期时间,流程步骤,非增值时间,增值时间,注,累计时间,价值分析矩阵,您可以用价值分析矩阵来追踪各种非增值时间。这不仅可以澄清流程中存在哪些浪费，而且可以弄清非增值每一步加在整体流程中的百分比。,物件情况如何？,人员 流程,2 天 等候,用卡车 运来,2分钟 打开 邮件,10分钟 移动,75分钟 等候,5分钟 分选,10分钟 核对,5分钟 编号,120分钟 核查 信用,10分钟 移动,90分钟 分配,90分钟 等候,180分钟 等候,10分钟 澄清,1分钟 移动,30分钟 等

20、候,12分钟 分配,30分钟 等候,2分钟 输入,2分钟 移动,10分钟 证实,30分钟 等候,1分钟 打印,240分钟 等候,5分钟 移动,15分钟 核对,2分钟 分配,2分钟 发放,1分钟 打印,3分钟 移动,30分钟 配齐,60分钟 等候,10分钟 分组,1500分钟 等候,2分钟 移到 生产部门,物件 流程,增值,增值流动分析*,* 本例中的所有增值步骤都仅对业务有价值。没有对顾客增值步骤。,65 6 14.7 2625 分钟 20 分钟 0.76* 2605 分钟,步骤总计： *增值步骤： % 增值步骤： 时间总计： *增值时间： % 增值时间： 非增值时间总计：,瓶颈延长周期时间

21、瓶颈是： 任何资源其能力限制流经流程的信息量或材料量。 任何资源其能力等于或小于对其需求量。 如何辨认瓶颈？,瓶颈,流程分析复习,绘制活动或部署流程图来展示各步骤。 使用机会流程图或其它方法来找出浪费和复杂情况。 衡量周期时间，以便您能计算出增值和非增值时间。 找出瓶颈。,变量流程图,变量流程图的制作准备,参与对象 定义流程的人 实行流程的人 变化流程的人 团队的构成 工程师 现场作业者 设计人员 顾客/供应商 项目相关者等,输入要素 头脑风暴法 作业手册 作业指导书 作业者经验 为了揭示隐藏工程，流程图应 画的详细点,变量流程图的制作,流程图的内容 主要活动及业务 流程范围 顾客及外协单位

22、下层流程 输入及输出 流程责任者 流程图要经常确认与更新 流程图不可能始终完善； 流程图不是列举应当进行的作业，而是用图例表示实际进行的活动；,变量流程图的制作时的考虑事项,每个人对流程图都有不同的认识，因此首先需要了解团队对流程是怎么想的 把个人认为的流程图通过现场确认，修订成实际的流程图，这是制作实际 流程图必要的短期目标中其中之一 由项目团队一边分析流程和解决问题，一边制作好流程图； 此时，应以该流程是否满足顾客要求为基准进行判断 考虑顾客要求事项的满足和现实性的阻碍因素，重新设计整体的流程,我想的流程,实际的流程,异常的流程,可能的流程,变量流程图的制作顺序,每个人对流程图都有不同的认

23、识，因此首先需要了解团队对流程是怎么想的 把个人认为的流程图通过现场确认，修订成实际的流程图，这是制作实际 流程图必要的短期目标中其中之一 由项目团队一边分析流程和解决问题，一边制作好流程图； 此时，应以该流程是否满足顾客要求为基准进行判断 考虑顾客要求事项的满足和现实性的阻碍因素，重新设计整体的流程,变量流程图的制作顺序,1、确认宏观流程，及它的外部输入和顾客输出 2、用图例明确表示流程中的所有工序阶段 3、对每一工序阶段列举关键输出变数 4、列举关键输入变数 ，把流程输入变数分类 -可分成：可控（C）与不可控（U） -或分成：常数因素（C），可控因素（N），噪音变数（X），标准操作程序（S

24、OP ） 5、给输出变数和输入变数填加工程规格,首先从远距离的视觉去分析. 用简单的语言分析工序. 其次分析外部输入. 原材料 工程师要求事项 输入信息 人 最后分析顾客要求事项(输出). 若流程在开发中,那么就使用产品特性 QFD,分析产品的规格及 CTQs项目. 如果不是,那么就分析正常的产品或服务.,步骤1: 分析宏观流程与输入/输出,示 例,定单输入,电话 传真 电子邮件,价格 有效性 定单确认 许诺日期 定单号码,输入,输出,非 制 造,制 造,组装,装配工 风批 电批 手套 灯光,无硬划伤 无表面脏 无脱漆,输入,输出,步骤 2: 确认流程的所有工序,包括所有带来附加值和无附加值的

25、工序， 包括检查/测试，返工返修，报废等发生位置,机壳上线,*,*,*,*,*,包括所有的工序和产品输出变数,步骤 3: 列举关键输出变数,步骤 4: 关键输入变数的列举和分类,列举所有的关键输入变数，然后按以下分类： 可控输入 (C) 不可控输入 (U),可控输入: 调整后可在 KPOV上观察到影响的 KPIV,有时叫做“按钮”变数 不可控输入: 对KPOV 有影响的输入，但很难或不可能控制 （也可能被控制，但现在还不能控制） 例如: 环境变数，湿度等 关键性输入（ Critical Inputs ）: 已经统计证明对KPOV 的散布有主要 影响的KPIV,变量流程图示例多媒体TV制造中心案

26、例,输出,输出,输入,类型,输入,类型,碰划伤 表面脏 脱漆,碰划伤 表面脏 脱漆,碰划伤 表面脏 脱漆,碰划伤 表面脏 脱漆,碰划伤 表面脏 脱漆,碰划伤 表面脏 脱漆,步骤 5: 给输入加上规格,因为输入变数已经分成可控的和关键性的输入， 我们可以给这些变数加上操作规格和目标值 这个资料是初步管理计划的开端！,团队变量流程图练习,选一个你们团队熟悉的简单流程 不一定是与工程相关的工作！ 首先想象成从50,000英尺的高度上定义宏观流程 完成流程图，列举输出、输入并把输入变数分类 由于时间的限制，把流程步骤数限制在5以内 作为一个团队，讨论这些变数中的哪个你感觉是关键性的，为什么 ？ 把他们

27、以 * 标示 你们有25分钟 选一个人发表结果,Process Map,C & E Matrix,FMEA,工程能力和管理计划的初步评估,OUTPUTS,INPUTS,Process Map和其他工具间的关系,管理计划初期评价,在完成工程绘图后，开始管理计划的初步评估 给可控的、关键性的输入和输出增加测量技术，作业规格，和目标值,C&E 矩阵,路径位置,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,Step 4- 项目Ys的确定,当前流程的理解 -Process Map 潜在原因的导出 -鱼骨图，C&E矩阵 潜在原因变数的排序 -XY Matrix, FMEA,

28、Step 6-发掘潜在的原因变数(X),Step 5- 把握Y的现水平,目 的,把要因及结果矩阵( C&E 矩阵 )与流程图联系起来 评价建立C&E 矩阵的步骤 把C&E 矩阵和流程改进计划中的深层步骤联系起来 作C&E 矩阵的练习,C&E 矩阵,C&E 矩阵,这是一个简化的 QFD (质量功能配置) 矩阵，用以强调理解顾客需求的重要性 用工程图作为第一位的信息源把关键输入和关键输出（顾客要求）相联系 关键输出按照对顾客的重要程度记分 关键输入按照与关键输出的关系记分,C&E 矩阵,C&E 矩阵输出,在 FMEA 和控制计划中要评价的关键输入的帕累托分析 在测量阶段中工程能力研究的输入 工程控

29、制计划初始评价的输入,C&E 矩阵,C&E 矩阵事例,C&E 矩阵,C&E 矩阵步骤,从工程图中确定关键的顾客需求（输出） 排序并给每个输出赋予一个优先因子（一般为1 到 10的范围） 从工程图中确定所有的工序和输入 评价每个输入对输出的关联性 低分: 输入变量的变化（数量，质量等 ）对输出的影响很小 高分: 输入变量的变化对输出的影响很大 把关联值和优先因子交叉相乘，然后对每个输入求和,C&E 矩阵,C&E 矩阵表,1. 列举关键 输出,C&E 矩阵,示 例,1. 列举关键 输出,输出在工程绘图的第一个步骤中被确定,C&E 矩阵,C&E 矩阵表,2. 按照对顾客的重要度给输出打分,C&E 矩

30、阵,示 例,本步骤应包括市场,产品开发和制造等相关人员.如果可能，还要包括顾客代表,2. 按照对顾客的重要度给输出打分,C&E 矩阵,C&E 矩阵表,C&E 矩阵,示 例,本步骤直接使用流程图中列出的工序及输入,3. 按照工序列举关键输入,C&E 矩阵,C&E 矩阵表,C&E 矩阵,把输入和顾客的要求相联系,你准备好把顾客的要求和工程输入变量联系起来 关联分: 不超过 3 个等级（水平） 1, 3 和 5 1, 3 和 9 关联分赋值需要花很多的时间 为了避免花费太多的时间，明确分值的标准： 0 = 没有关联 1 = 工程输入仅轻微地影响顾客要求 3 = 工程输入中等地影响顾客的要求 9 =工

31、程输入对顾客的要求有直接的和强烈的影响,C&E 矩阵,示 例,4. 把输入和输出相联系,这是关于关键输入如何影响关键输出的主观估计,C&E 矩阵,C&E 矩阵表,C&E 矩阵,示例,现在我们开始感觉到对输出的散布来说哪些变量是最重要的了,5. 交叉相乘及优先顺序化,C&E 矩阵,聚焦的方法,I 阶段 把输出放在矩阵的上部，并排序 把工序放在矩阵的侧边 把工序和输出相联系 把工序进行帕累托处理 II 阶段 用最高的3或4个工序的输入开始新的一轮C&E 矩阵 第一次作课题时推荐 把焦点放在成果上，让队员首先有这样的感觉：我们正在从事非常重要的工作 在 FMEA 阶段给你一个连续的开始和初步的控制计划分析,C&E 矩阵,C&E 矩阵和其他工具的联系,C&E 矩阵,下一个步骤,控制计划评论 对 C&E 矩阵中帕累托高排序的输入进行一次初步的估计 对高排序输出（顾客要求）作同样的估计 这在工程改进课题中有助于确定“掉在地上的果实” 工程能力评价 用工程能力汇总表评价在 C&E 矩阵中帕累托高排序输入 评价测量系统并收集基线数据 FMEA 进入分析阶段用FMEA评价高排序的输入,C&E 矩阵,概 要,把要因及结果矩阵( C&E 矩阵 )与流程图联系起来 评价建立C&E 矩阵的步骤 把C&E 矩阵和流程改进计划中的深层步骤联系起来 建立C&E 矩阵的练习,C&E 矩阵,