【精品】2011龙湖地产企业管控模式专题研究.ppt

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1、谨呈： 亿达集团 领先的房地产信息及咨询服务供应商 龙湖地产 企业管控模式专题研究 5/15/2011 2 从一个城市到布局全国，龙湖集团对各子公司进行有效管理，实现业绩飞升 上海 深圳 北京 天津 成都 广州 无锡 常州 西安 沈阳 重庆 2004年 2007年 2008年 2009年 2007年：销售额突破百亿 2008年：销售额115亿 2009年：销售金额183.4亿 毛利率29.3% 2010年：1-12月销售额336亿元 研究龙湖管控模式的意义 龙湖业绩卡片 3 龙湖培育阶段 立足重庆，形成统一产品 风格 物业品牌初步建立 精细化的运营思路得以全 面贯彻 1995-2004 龙湖起

2、飞阶段 稳步进入扩张，进入 北京、成都等城市 企业业绩突破30亿 建立多渠道融资模式 跨区域管控模式开始 建立 2004-2006 龙湖腾飞阶段 进入长三角，企业业 绩突破百亿 成功上市 形成产品线，快速复 制 建立集权管理、体系 完备的管控模式 2006-2010 市场格局风云变幻，企业乘势腾飞，由单一城市公司到成功上市，企业管理模 式在内外变化中发展成熟 研究龙湖管控模式的意义 4 北京 龙湖滟澜山 上海 龙湖滟澜山重庆 龙湖花千树 北京 龙湖花墅香醍 集团管控下龙湖在各地的项目实现了有效复制和提升，保证质量，降低风险， 提高开发效率 研究龙湖管控模式的意义 龙湖产品的开发模式为90%的复

3、制+10%的创新 集团制定统一标准，在统一管控下形成产品线，做到不同区域享受同等品质 标准化生产，规模效应促成成本节约，效率提升，品牌凸显 5 “龙湖是一个可怕的企业” 王石 王石称龙湖地产创业者境界很高，做事情非常投入。国 内地产界对龙湖地产的企业管理、企业文化以及开发模式的 总体评价都相当高。 地产教父 王 石 6 大连 天津 北京 沈阳 武汉 成都 大连亿达地产战略布局 龙湖地产与亿达具有相似的发展战略，龙湖的发展对亿达具有较大借鉴意义， 龙湖管控方面的优劣势对亿达地产的企业管理重要参考价值 u亿达地产自大连发展成环渤海区 域公司，进而迈开拓展全国的战略 ； u龙湖从重庆进入北京拓展全国

4、 相似的发展战略更具借鉴意义 研究龙湖管控模式的意义 7 寻找龙湖成功密码，探究以下问题： 研究龙湖管控模式的意义 n快速进行全国布局 n企业业绩倍速递增 n精细产品复制力 n高效企业管控力 龙湖做到的对亿达的借鉴意义 亿达如何做到成功地异地扩张，如何选择 产品，对城市公司、项目、人事、工程质 量、成本等，采用什么样的方式进行管控 一、龙湖集团如何对子公司、项目有效管控 二、龙湖在各城市发展中选择什么样的产品 三、跨区域运作，集团如何控制成本，保证质量 四、规模扩张中，如何解决人才问题 8 研究龙湖管控模式的意义 一、龙湖集团如何对子公司、项目有效管控 二、龙湖在各城市发展中选择什么样的产品

5、三、跨区域运作，集团如何控制成本，保证质量 四、规模扩张中，如何解决人才问题 龙湖管控模式 一、整体框架解读 三、项目管控（PMO系统） 五、成本管控 六、工程质量管控 二、人力资源管控 四、城市产品选择 问题解构 对龙湖的研究，从管控模式的角度上，落实到对7大问题的分析 9 龙湖管控模式 一、整体框架解读 三、项目管控（PMO系统） 五、成本管控 六、工程质量管控 二、人力资源管控 四、城市产品选择 10 “我就是一个做事的人。” 吴亚军 龙湖地产董事长 吴亚军 言外之意： 1务实、敬业、一个做事的老板 2事必躬亲，不轻易放权，强调集权管理 3女人特有的细致，精细到每一点上 领导人的特质决定

6、了公司的管控特点： 集权化、精细化、注重效率 11 总经理室 客户及公司品牌部投资及运营发展部财务部人力资源部 法务中心 体验中心 营销中心 物业中心 客户中心 公共事务及行政中心 战略及营运中心 投资发展中心 产品中心 工程技术质量中心 商务运营中心 信息中心 会计中心 风险管理及内部审计中心 投 融 资中心 绩效考核中心 招聘中中心 龙湖整体管理框架总部管理框架 龙湖组织架构条线分明，形成“一室四部十七中心”的总线职能式组织体系， 各部门权责分明 12 龙湖地产管理框架根据各个时期企业发展环境进行了三次大的调整 销售金额 184亿元， 位列全国房 地产排名 TOP20之中 销售金额 102

7、亿，全 国9家破百 企业之一 2006 销售金额34.68 亿 2007 2008 销售金额 115亿，全 国13家破百 企业之一 2009 n2006年 n背景：企业走出中西 部地区，开始进入北京 ，由此管控范畴拉大 n举措：进行第一轮架 构整 n2007年 n背景：企业销售业绩突破百 亿，北京成为企业重要的销售 增长点。同年龙湖进入上海、 西安，管理半径进一步扩大， 企业筹备上市 n举措：进行第二轮架构调整 n2008年 n背景：环渤海区域由北京开 始向外辐射，进入天津等地 ，企业筹备上市 n举措：进行第三轮架构调整 龙湖整体管理框架总部框架演变 13 200920082007 净利润率(

8、%) 19.427.4021.44 销售毛利率(%) 29.2925.7834.04 净资产收益率(%) 28.9511.0634.38 总资产报酬率(%) 5.901.204.58 权益乘数3.208.215.48 资产负债率(%)68.8187.8281.76 总负债/投入资本(%)84.54100.3797.20 归属母公司股东权益/投入资本(%)35.1411.0115.06 速动比率(倍)0.401.080.26 流动比率(倍)1.291.090.96 货币资金/流动负债合计0.300.150.17 非流动负债合计/归属母公司股东权益 (%) 58.93227.09188.11 净负

9、债率（%）110243.69135.44 企业在上市前集中储备大量土地，企业负债水平达到高位，但是由于资本市场对龙湖企业的高度认可，帮助企 业成功融资，并在之后实现了资金链的回稳，2010年中期净负债将至60%左右。 企业近年财务情况 2006年：积极与银行合作融资 从2006年1月起到2007年7月，龙湖 地产以及其关联公司先后12次抵押土 地。 龙湖上市前通过多方渠道积极进行融资，虽负债较高，由于受到资本方高度认 可，成功实现资本化并建立稳健的财务作风 龙湖整体管理框架总部框架演变 2007年：筹备上市失败 2007年，龙湖地产委任花旗和摩根士 丹利为上市保荐人。IPO拟筹资10亿 美元。

10、龙湖公司在前期做私募希望引 进更多的战略投资者,但市场下调使得 投资机构都变得很谨慎,公司上市工作 并不如预期理想,所以被迫暂缓上市进 程。 2009年：成功实现资本化 2009年11月上市融资66亿元港币 2009年5月5日，龙湖在上交所公开市 场发行14亿元企业债，债券信用等级 为AA级，为期7年，债券在存续期内 前5年票面年利率为6.7。 14 龙湖集团 运营部 财务部 人力资源及行 政部 公共事业部 集团投资拓展 部 战略部 运营投资部 2007年 龙湖整体管理框架总部框架演变 为迅速扩张，将职能相关部门合并，减少沟通时间，提高效率，助推公司快速 发展进行城市扩张 2006年以前集团框

11、架 n2006年 龙湖已进入北京，集团管理重庆和北京两个城市，销售业绩突破30亿 总部为规范化管理，分为六大部门，各司其职，但决策效率不高 n2007年 龙湖进入上海、西安 管控城市增加，需要更高的管理效率，所以将投资和运营合并 2007年销售业绩突破100亿 15 龙湖集团 财务部 人力资源及行政部 公共事业部运营投资部战略部 投资及运营发展部 2008年 人力资源部 行政中心 单独成立 客户及公司品牌部 合并成立 龙湖整体管理框架总部框架演变 2008年公司谋求上市，对部门进行再次重组，提高投资效率，强化人才和品牌 战略，上市前龙湖成为高端品牌代表，引进大批外部精英 n2008年 龙湖已进

12、入天津，销售业绩再次突破百亿 集团积极谋求上市，注重提高投资效率、强化人才战略、品牌战略，注重项目营销 将战略部和运营投资部合并，提高投资效率，独立出人力资源部，合并行政和公共事业部 2007年集团框架 16 龙湖集团 财务部 客户及公司品 牌部 人力资源部 投资及运营发 展部 龙湖整体管理框架总部框架演变 经过多次调整，最终形成龙湖集团高效运作的四大部门，助推公司上市，龙湖 于2009年11月19日上市成功 2008年以来集团框架 投资及运营发 展部负责项目 营销前的所有 工作 客户及公司品 牌部负责公司 品牌和项目营 销阶段的所有 工作 17 集团总部 重庆公司成都公司京津公司上海公司西安

13、公司沈阳公司苏南公司 总经理室 造价采购部 工程部 营销部 研发部 发展部 计划财务部 人力资源部 商业运营部 项目各职能部门 地区公司PMO PMO召集人 由区域公司负 责人主持的 PMO会议将 项目关键节点 报总部审批 龙湖整体管理框架总部对区域公司及项目的管理 仅 重 庆 、 北 京 、 上 海 公 司 有 商 业 运 营 部 集团集权管控各城市/区域公司，区域公司设立完备的采购、研发、工程、营销 等部门，但重要节点通过PMO体系由集团总部管控 18 龙湖整体管理框架总结和借鉴 龙湖管理框架的借鉴： 总经理室 造价采购部 工程部 营销部 研发部 发展部 计划财务部 人力资源部 商业运营部

14、 项目各职能部门 地区公司PMO PMO召集人 财务部客户及公司品牌部人力资源部投资及运营发展部 集团总部 重庆公司 总经理 成都公司 总经理 京津公司 总经理 上海公司 总经理 西安公司 总经理 沈阳公司 总经理 苏南公司 总经理 项 目 一 一、总部机构简化，提高投资运作效率； 二、项目经理负责制，增加项目权限，提高项目运作效率 三、PMO系统形成总部对项目的管控，强化集权 项目营销阶段前后由投资运营发 展部和客户及公司品牌部分别管 理，容易形成项目前后沟通摩擦 19 龙湖管控模式 一、整体框架解读 三、项目管控（PMO系统） 五、成本管控 六、工程质量管控 二、人力资源管控 四、城市产品

15、选择 20 “人才链比资金链更重要” 龙湖集团CHO房晟陶 房晟陶 龙湖地产首席人力资源官 曾任职宝洁（广州）有限公司高级人 力资源经理 人力资源管控 龙湖人力资源策略： 一、确定人才引进的标准； 二、内、外部双向引进人才； 三、完善薪酬激励体制。 为强化品牌战略，集团人力资源部从人 力资源和行政部中独立出来 21 龙湖的“人力资源规划”主要采用“自上而下”的方式 进行，紧紧围绕企业发展战略目标来实施。人力资源针 对企业战略、经营及日常业务的人员需求开展一系列前 瞻性的人力资源规划流程。 人力资源管控总纲 22 人力资源管控人力资源规划 针对2-3年人力资源战略，由人力资源部发起，根据企业战略

16、需求，制定招 聘、薪酬、考核标准，培训目标等 人力资源规划流程 根据企业发展战略规 划要求，人力资源部 将制定人力资源战 略规划 规划内容中包括对目 前职位现状描述、未 来职位需求和制定每 个岗位人员数量规划 等 23 人力资源管控人力资源规划 人力资源规划流程（续 ） 人力资源部和各部门 经理将就针对人员需 求的时间、数量及要 求进行讨论敲定，并 提交总经办审批 人力资源部仍将制定一系列 的费用评估体系、相关福利 政策及相关风险评估及应对 方式。 24 人力资源管控人力资源规划 年度人力资源需求流程 针对年度人力资源需求，由各职能部门发起，人力资源部统筹管理，制定招 聘、培训预算和计划，由区

17、域公司落实，集团审核，保证各部门所需的人才 25 人力资源管控人力资源规划 年度人力资源需求流程（续） 年度培训计划 年度招聘计划 26 人力资源 管理六方 面工作 1、员工招聘 2、员工培训 3、员工定级 4、员工考核激励 5、员工薪酬 6、知识管理 人力资源主要承担企业的员工招聘、培训、定级、考核、薪酬和知识管理等六 项工作 1、提出针对应届毕业生的“ 仕官生、绽放和点将”计划 2、针对专业人员及管理人员 的内部竞岗和外部引进计划 1、“入职引导人 ” 2、企业内部培训 3、外部专家培训 “三大系列九等职 级” “平衡计分卡”制度 不同职级决定薪酬 体系，用晋升机制 调整酬薪 强化流程化

18、管理体系 人力资源管控人力资源职能 27 人力资源管控人员招聘 人员招聘标准：要求明确，注重企业文化，寻找企业“同路人” 龙湖选择员工的三大标准 n 守法廉洁 n 诚实 n 敬业 n 关于成功：宁静的心灵 + 人生的 目标 + 金钱的自由 + 健康 + 爱 n 关于利益，龙湖认为投资者的利 益是公司存在的前提，员工的利 益是公司发展的基础，社会利益 是企业的良知和责任。 道德 同路 价值 同路 n 信息的传递、沟通、处理工作上 做到高效、准确、无差错 行为 同路 龙湖辞退员工的四条理由 n 患病或非因工受伤医疗期满后， 不能胜任工作者 n 因公司机构调整无适合岗位安排 者 n 不能适应公司发展

19、要求，难以胜 任本职工作者 n 与公司行为准则、企业理念不相 适应者。 客观 主观 “同路人”，注重企业道德，服从企业价值观，按照龙湖行为规范 工作 28 人力资源管控人员招聘 在招聘阶段，龙湖主要通过通用素质模型和核心价值观体系遴选“同路人” 1、尽职敬业 热爱劳动，恪尽职守，能从劳动中找到尊严、快乐、职 业自豪感；工作标准持续改进；勇于承担责任；以积极 心态克服困难、应对压力；注重工作方向、方法和效率 ；所有工作行为以公司利益为出发点；把个人成长与岗 位责任紧密结合；对自己的长远发展负责。 3、学习能力 保持开放心态及好奇心；敏锐感知变化和挑战；快速并 持续不断地获取知识、经验并将其转化为

20、技能、观念、 行为习惯；从实践中及时总结成功的经验和失败的教训 ，并使之固化为规律性认识；学以致用。 5、有效沟通 准确简洁地理解或表达观点、需要、兴趣和态度；创造 坦诚、直接的沟通氛围；努力达成多赢的沟通效果；选 择正确的沟通对象和方式方法；通过沟通来影响和改变 事物的格局，向着目标实现的方向发展。 2、结果导向及创造性执行 始终把握工作的方向和目的；以结果作为衡量标准； 制定完善行动计划；识别、调动和充分利用有效资源 实现目标；平衡时间、成本、质量之间关系；综合运 用常识和数据；超越既有模式、经验及边界条件，创 造更优化手段和方法，取得超出期望的结果。 4、团队协作 与关联人员建立并运用共

21、同目标及协作规则；理解并 承认个体差异；理性看待自身能力，欣赏团队成员优 点，优势互补形成团队合力；相互信任，既坚持原则 又善于妥协；创造或积极融入合作、坦诚、双赢的工 作氛围。 6、客户导向 准确定义客户；以客户意识确立内外部关系；预测、 分析客户直接和潜在需求；利用公司资源合理满足客 户；建立和发展与客户间的良好的、相互关心的、持 续的、多赢的关系；成就客户以最终成就企业。 全员通用素质能力定义：6方面基本素质是龙湖寻找“同路人”基本要求 29 人力资源管控人员招聘 针对员工的能力和发展潜力，龙湖有一套详细的评价标准 员工能力及潜力评价标准（表一） 30 人力资源管控人员招聘 针对员工的能

22、力和发展潜力，龙湖有一套详细的评价标准 员工能力及潜力评价标准（表二） 31 人力资源管控人员招聘 龙湖将通过6个维度对中基层人员进行通用素质能力评估 图：通用素质能力评估表 注意：在进行评估时，应对每个具体行为评估而不是对某个素质总体进行评 估。在对每个行为进行评估之后，结合员工能力及潜力进行综合评估。 32 人力资源管控人员招聘 人员招聘类型：应届毕业生、一般专业条线需求和管理类人才招聘 人员招聘 应届毕业生 一般专业条 线需求 管理类人才 招聘 仕官生计划：寻找工程、造价、研发设 计、景观、人力资源等方向的人才。 绽放计划：寻找营销与销售的人才 点将计划：物业板块（包括住宅地产和 商业地

23、产）储备人才。 由于各个专业条线人员缺 失，根据需求情况及时补 充新鲜血液。 根据企业战略部署， 针对管理层人员的招 聘。 33 人力资源管控人员招聘 人员招聘渠道应届毕业生：以校园招聘为主，为获得优秀人才，10月份 开始在各国各高校展开招聘，寻找龙湖“同路人”。 “仕官生”招聘从2004年开始由集团统一推行 ，面向营销、工程、造价采购、研发设计、人力 资源、财务等多个职能进行招聘，到目前为止， 已经进行了6年。 2011年仕官生招聘安排 仕官生的申请：强调的 不是你专业是否对口， 而是你是否通过自己的 努力有计划性的完成你 的目标，是否在处理事 情中得到成长。 仕官生计划仕官生计划 34 人

24、力资源管控人员招聘 人员招聘渠道应届毕业生：以校园招聘为主，为获得优秀人才，10月份 开始在各国各高校展开招聘 绽放计划绽放计划 “绽放”营销精英招募计划同样是龙湖地产校园 招聘体系的一部分，是为培养营销全面管理人 才而定制的应届生甄选发展计划。 2011年绽放计划招聘安排 35 人员招聘渠道应届毕业生：以校园招聘为主，为获得优秀人才，10月份 开始在各国各高校展开招聘 点将计划点将计划 “点将”物业管理人员招募计划同样是龙湖地产 校园招聘体系的一部分，主要有客户服务、工程 维保、人力资源及行政岗位。 2011年点将计划招聘安排 人力资源管控人员招聘 36 人力资源管控人员招聘 人员招聘渠道一

25、般专业人员：主要以在相关网站招聘和猎头推荐为主 龙湖通过猎头公司挖人的力度很大也很直 接。示例：1、“在万科一次12人的专业条 线会议上，有11个人同时接到龙湖的职位 邀请信息”； 2、“龙湖经常请猎头堵在万科员工上下班 必经之路向他们抛出橄榄枝” 37 人力资源管控人员招聘 人员招聘渠道管理人员：主要以猎头推荐为主，在龙湖高层中，有75% 的人员是在2005年以后才进入龙湖。（2009年企业年报） 执行董事 人名职务进入企业时间学历曾任职企业 吴亚军董事长兼首席执行官1994西北工业大学导航工程系重庆佳辰经济文化发展有限公司 林钜昌首席财务官2006香港大学理科学士美林证券（亚太区）研究部的

26、副总裁 房晟陶首席人力资源官2005欧洲工商管理学院工商管理硕士宝洁（广州）有限公司高级人力资源经理 陈凯 运营及投资发展部总 经理 2008浙江大学建筑系硕士华润置地有限公司执行董事及副总经理 秦力洪 客户及公司品牌部总 经理 2008北京大学国际关系学院法律硕士广州宝洁有限公司市场推广部 高级管理 层 樊琦成都业务总经理1994四川轻化工学院管理工程系重庆市江北区石门税务所 赵男男 上海及西安业务总经 理 2001重庆建筑大学管理工程专业重庆住宅建设有限公司 邵明晓北京业务总经理2006中国人民大学经济学硕士学位 航宇经济发展有限公司（北京首都创业集团 附属公司） 周德康重庆业务总经理20

27、05重庆建筑大学建筑工程学院重庆市规划设计研究院建筑所 李军沈阳业务总经理2006北京工业大学格金国际地产咨询（北京）有限公司 冯劲义 无锡及常州业务总经 理 2008长沙交通学院上海康桥半岛（集团）有限公司 佘远莲财务总监2006香港中文大学工商管理学士学位和记黄埔地产（上海）有限公司 38 人力资源管控人员招聘 招聘流程：针对外部招聘，由职能部门提出需求，人力资源部审批后执行，高 级管理人员需总经理直接审批，龙湖外部人员引进薪酬一般比该员工原薪资高 50% 39 外部招聘流程（续） 招聘流程：针对外部招聘，由职能部门提出需求，人力资源部审批后执行，高 级管理人员需总经理直接审批，龙湖外部人

28、员引进薪酬一般比该员工原薪资高 50% 人力资源管控人员招聘 40 内部竞聘流程 招聘流程：针对内部招聘，人力资源部根据招聘计划或特批计划，设定需求岗 位要求，对公司内部发布竞聘公告 人力资源管控人员招聘 41 人力资源管控人员培训 龙湖有一套完善的培训制度，针对不同对象提供7类相关培训 第一类：新员工培训。指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括统一组织的集中培 训和各部门安排的专业培训。统一组织的集中培训由各公司人力资源部组织，专业培训由 新员工所在的业务部门组织。 第二类：任职能力。指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、增 进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。

29、第三类：外派培训。因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培 训机构或院校所组织的培训。 第四类：委托培养。因公司发展需要及企业后备人才培养的需要，由公司直接选派或由个 人申请、经公司批准，送去大专院校定向脱产学习。 第五类：战略性培训。指为了满足公司永续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺 人才培训、培养核心竞争能力所需的持续培训接班人培养。 第六类：文化制度培训。指公司为了推行新的或经改良的企业文化、管理体系而进行的培 训，旨在实行新的管理方法、行为规范。如龙湖员工行为规范、ISO9000质量管理体系、 人力资源管理制度等方面的培训。 第七类：自我发展。公司鼓励员工利

30、用个人业余时间进行与本岗位业务有关联的深造学习 ，如员工如期毕业或取得资格证书，可凭相关证明及票据报销一半学费。如财务人员考注 册会计师或中、高级职称等。 42 培训内容针对新进员工培训：主要以人力资源部和用人部门实施的入职培 训，内容主要以了解企业规章和操作流程为主。 人力资源管控人员培训 （一）统一组织实施的入职培训内容包括： 1. 公司的历史、概况、业务、发展规划、产品及技术概况 2. 公司的经营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准则 3. 基本人事制度 4. 安全与质量 5. 职业道德与职业精神 6. 职业生涯规划 OA系统及成本系统功能简介 （二）由用人部门实施的入职培训内容包括：

31、 1. 部门承担的主要职能和责任、规章和制度 2. 岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导 3. 本岗位及本部门常用OA系统及成本系统知识 43 培训内容员工能力提升方面培训：人力资源部主要以提供提升个人综合能 力的培训，其他相关技能方面的能力各部门自行组织。 人力资源管控人员培训 1. 中高层管理人员：管理技能、领导力提升、决策思维能力等； 2. 后备干部培训：角色转变、职业技能提升、管理技能培养等 3.集团研发、工程、发展人员：项目管理培训、项目团队管理培训、专业技 能培训等； 4. 集团营销人员：营销管理、销售管理、销售技巧培训 5. 售后服务培训：优质客户服务； 6. 其他行政部门：职业

32、精神与职业素质 7. 客户培训（公司的战略性合作伙伴）：龙湖文化、营销策略等 技术培训、产品培训、岗位业务技能培训，由各部门自行组织，报集团人力资 源部备案。 44 人力资源管控人员培训 培训内容仕官生：在其入职的第1、3、6、12个月，会进行有针对性的集 中的培训，针对10个不同阶段设置不同的培训内容。 45 培训内容仕官生：在其入职的第1、3、6、12个月，会进行有针对性的集 中的培训（续上表） 人力资源管控人员培训 46 人力资源管控人员培训 培训费用：培训费用按照不同的类别，由企业和个人分担，提倡“谁受益， 谁投资”的思想 序号培训类别企业承担比例个人承担比例 1KA新员工培训100%

33、- 2KSH任职能力/素质培训100%- 3K专项技能/资格培训100%- 4KS委托培养30-60%40-70% 5SK战略性培训80%20% 6SAH文化制度培训100%- 7K自我发展50%50% 注：K-知识； S-技能 ；A/H-态度/习惯 47 人力资源管控人员培训 培训师资：师资力量主要来自于企业内部培训师和外部聘请培训师两种。 内部培训师内部培训师 培训师来源： 各级干部：各级干部皆担负有培养员工的责任，是内部兼职教师的主要承担者； 业务骨干或技术尖子：各职能部门的业务骨干，技术部门的技术尖子将是员工业务培训的 主要教师来源； 培训师分类： 内部培训师分为公司级培训师和部门级培

34、训师 公司级培训师：担任集团或各地区公司统一组织的培训课程（包括：新员工培训、各级干部 培训等）的培训师。分为培训师、高级培训师、资深培训师，由人力资源部统一管 理。 部门级培训师：担任各部门组织的基层员工培训课程，包括：新员工的上岗培训和老员工的 业务培训的培训师。部门级培训师由各业务部门管理。 培训师激励机制： 培训师可以获得一定金额书籍费，其中培训师为500元/年，高级培训师为800元/年，资深 培训师为1200元/年。同时可以优先参加讲授领域的外部培训。 48 人力资源管控人员培训 培训师资：师资力量主要来自于企业内部培训师和外部聘请培训师两种。 外部培训师外部培训师 主要来源：高等学

35、校、科研单位、培训机构、顾问公司、优秀企业高级的高级管理人 才和技术人才。 2011年外聘培训师课程（初定） 49 人力资源管控人员培训 培训流程：培训制度化，各部门提出培训申请，总经理、人力资源部审核，通 过后，后者负责组织和聘请讲师，培训后有考核制度，记入员工培训档案，作 为晋升参考。 培训流程 50 培训流程（续） 人力资源管控人员培训 培训流程：培训制度化，各部门提出培训申请，总经理、人力资源部审核，通 过后，后者负责组织和聘请讲师，培训后有考核制度，记入员工培训档案，作 为晋升参考。 51 人力资源管控人员定级 龙湖采用的是“三大系列九大职级”的人员定级管控策略。 “三大系列”：行政

36、人员、专业人员、管理人员 职业 等级 标杆岗位及职责行政人员专业人员管理人员 9级CEO 8级大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前1/3的地区公司）。 7级 初次的、23个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国 同行业竞争优势的职能体系的职能副总。 6级 第二、三阶段地区公司（410个项目）胜任的职能副总；相对独立的“ 项目公司”的总经理。 5级 项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值 管理及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职 能专业模块总监。 4级项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。 3级仕官生入职转正后定为3级。

37、行政主管。 2级部门行政专员。有专业背景的内业工程师。 1级无经验的行政文员。 行政 人员 职级 ：1- 4级 专业 人员 职级 ：3- 6级 仕官生 初始级 别3级 管理人 员职级 ：6-9 级 各职业等级绩效责任能力态度要求 52 人力资源管控人员考核 龙湖主要采用360考核、平衡积分卡和各类奖项考核员工 360考核 平衡计分卡各类奖项考核 通过上司、同事、 客户、下属及自评 ，综合评估个人能 力及发展潜力 主要针对员工的绩 效考核，是龙湖考 核区域公司、项目 项目、个人业绩的 核心考核标准 主要考核个人、团 队、项目公司除绩 效考核以外是否对 公司有其他贡献。 53 人力资源管控人员考核

38、 360考核评估法 360度评估反馈是一种从各个层面的人员中收集反馈信息，从多个视角对员工进 行综合反馈评估的方法 54 员工综合评估及发展计划 员工姓名部门职务 已工作时间 （XX月） 换岗经历 （如有） 直接主管姓名 间接主管姓名（如有） 项目主管姓名（如有） 第一部分 综合评估（由上级完成） 绩绩效评评估 绩绩效潜力评评估 关键键目标标完成情况（达成的目标标、期望，支持事例） 关键键目标标未完成情况（未达成的目标标、期望，支持事例） 强项项（通用素质质/职职能素质质/专业专业 知识识和职业职业 技能/价值观值观 ） 弱项项（通用素质质/职职能素质质/专业专业 知识识和职业职业 技能/价值

39、观值观 ） 由员工直接主管进行考评，分综合评述、上阶段绩效回顾及评估表、下阶段绩效改进 及发展计划三部分组成，考评的同时为员工制定未来发展计划 人力资源管控人员考核 55 员工综合评估及发展计划 第二部分：上阶段绩效回顾及评估表（由员工填写，与直接上级讨论完成评估） 说明：回顾上一阶段你参与的最重要的3-5个工作/任务（如设有既定发展计划的将作为其中一项主要工作），说明完成上述 工作/任务的标志或你和直接上级达成的共同期望是什么。对比标志或期望评估目前的现状如何。用远远超过、超过、达到、 部分达到、没达到来表示。针既定发展计划，用已完成、部分完成、未完成来表示。根据员工日常表现进行评估。员工与

40、直 接上级都要以事实说话，通过积极交流，双方对评估观点、意见、结果达成共识。 最重要的工作/任务1涉及的主要活动/事件完成标志或期望自评(请划)上级评估(请划) 1.客户满意度 2.进度 3.质量 4.数量 5.费用 远远超过 超过 达到 部分达到 没达到 远远超过 超过 达到 部分达到 没达到 最重要的工作/任务2涉及的主要活动/事件完成标志或期望目前现状目前现状 1.客户满意度 2.进度 3.质量 4.数量 5.费用 远远超过 超过 达到 部分达到 没达到 远远超过 超过 达到 部分达到 没达到 最重要的工作/任务N涉及的主要活动/事件完成标志或期望目前现状目前现状 1.客户满意度 2.进

41、度 3.质量 4.数量 5.费用 远远超过 超过 达到 部分达到 没达到 远远超过 超过 达到 部分达到 没达到 既定改进/发展计划完成情 况 涉及的主要计划/行动完成标志或期望目前现状目前现状 1、 2、 1. 2. 已完成（如1） 部分完成 （如2） 没完成 已完成（如1） 部分完成 （如2） 没完成 人力资源管控人员考核 56 员工综合评估及发展计划 第三部分：下阶段绩效改进及发展计划（由员工自行填写，与直接上级达成共识） 说明：根据评估结果和客户/上级/同事/供应商对不足之处的反馈，对照公司对通用和职能素质能力、专业知识技能和价值观的 要求。重点应放在可能对提高未来工作绩效影响最大的少

42、数需改进地方（素质能力、专业技能等）。明确直接上级及员工个人 为支持员工专业发展和职业兴趣将采取的具体的行动及时间计划。改进不足要与其下一步工作相联系，没有适合的工作，员工 的不足不可能光凭注意就能发展起来。发展的愿望和责任在于员工，直接上级的作用是辅佐、支持、成为导师。 发挥/强化长处 现有长处所在提高新的高度/水平是什么 采取的行动计划 下次回顾时间 员工： 上级： 改进计划(注意：要改进的地方不一定是最不足的地方) 需要改进方面改进的目标采取的行动计划下次回顾时间 员工： 上级： 个人短期职业兴趣（1-2年）： 个人长期职业兴趣（5年左右）： 对工作地点的灵活度： 人力资源管控人员考核

43、57 人力资源管控人员考核 其他相关职能考核标准和内容（部分） 58 人力资源管控人员考核 平衡计分卡 关键绩键绩效领领域 (KPAs) 关键绩键绩效指标标 (KPIs) 目标值标值及评评估方法权权重数据收集部门门 结算收入与利润 结算净利润目标值达标或超标，考评为100分15% 集团财务部 销售净利润率销售净利润率21%，考评为100分10% 现金池销售回款目标值达标或超标，考评为100分10% 项目融资项目融资目标值达标或超标，考评为100分5% 资金计划准确性预算资金计划偏差率偏差率15%，考评为100分5% 月度资金计划偏差率偏差率10%，考评为100分5% 市场占有率相对本地最大竞争

44、对手规模增 速 当年签约备案金额/本地最大竞争对手 签约备案金额-上年签约备案金额/上 年最大竞争对手签约备案金额 20% 集团战略品牌部 全面客户体验评 估 客户忠诚度 总得分=（准业主树木*准业主得分+磨 合期业主数目*磨合期得分+稳定器业 主数目*稳定器得分+老业主数目*老业 主得分）/四阶段业务数目总和 20% 员工敬业度员工敬业度 员工敬业度问卷调查中28个关键问题 的平均认同度 10%集团人力资源部 龙湖集团地区平衡计分卡指引 在绩效考核方面，龙湖严格执行以净利润、投入资本回报率、平衡计分卡 为核心的结果导向制度，不同地区公司之间的绩效最大差异在十倍以上。 59 人力资源管控人员考

45、核 各类奖项考核 龙湖年度考核中会针对个人和团队制定激励奖项，获奖单位和个人将得到其他方面激 励。 6、老鹰团队奖 龙湖年度各类奖项 2、优秀教练奖 1、最佳进步奖 5、优秀职业 经理人奖 3、梦幻组合奖 4、总经理特别奖 针对转正一年以 上的公司员工 针对全体员工 针对部门职能小 组、项目部、跨部 门的阶段性任务小 组 针对全体企业员工 针对公司管理层人员 针对各部门单位 7、新人成长 奖 8、最佳服务 印象奖 9、管理创新 奖 10、最佳技 能将 11、全勤奖 60 年保 障收 入 福利 效益 奖 总收 入 员工收入由基本工资+效益奖金+福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对员 工起到保障

46、和激励作用 薪酬 每半年，所有员工都有一次薪酬回顾和调整的机会 福利 n基本福利： 养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等之 n额外福利： 团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。 n特别福利： 优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检； 最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少1000元车补； 外派员工会有外派补贴及搬迁补贴； 新员工入职第一年就可以享受至少6个工作日的带薪假期 人力资源管控人员薪酬 61 人力资源管控人员薪酬 龙湖的全面薪酬通过以下4方面组成 现金薪酬 福利 长期激励 其他

47、激励 总收入 62 人力资源管控人员薪酬 员工薪酬构成明细 年保障收入薪资加扣项浮动薪酬各种补贴 年保障收入可能 通过以下形式发 放： 月基本工资 年终发放的年 保障收入 半年奖金（部 分业务单元有） 加班费（3级以 下人员适用） 月度奖金（4级 以下人员适用） 扣处罚 月效益奖（部 分业务单元有） 年效益奖 其它奖项 车贴 交通补贴 通讯补贴 误餐补贴 63 人力资源管控人员薪酬 员工薪酬波动影响因素 64 人力资源管控人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 65 人力资源管控人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 66 人力资源管控人员薪酬 龙湖的薪酬结构经历过一次

48、调整，从原先各职级“固定型”调整成“范 围型”，有助于激励同级别人员之间的良性竞争 67 职业 等级 标杆岗位及职责薪酬标准 9级CEO 2009年基本薪资413万 8级大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前1/3的地区公司）。 基本薪资约200万/年，个体差 异较大，所有人员全部持股，股 权激励为主 7级 初次的、23个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同行 业竞争优势的职能体系的职能副总。 6级 第二、三阶段地区公司（410个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项目公 司”的总经理。 基本薪资150万/年左右，个体 差异较大，90%人员持股 ，股权激励为主 5级 项目

49、总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理 及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模 块总监。 基本薪资80万/年左右，个体 差异较大，70%人员持股 ，股权激励为主 4级项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。 基本薪资30万/年左右，部分 人员持股，基本工资占总 收入50% 3级仕官生入职转正后定为3级；行政主管。 较严格按照集团薪酬体系，工程 类人员以基本工资为主，月薪 10000-15000元/月 2级部门行政专员；有专业背景的工程师。 500010000元/月 1级初级行政文员。 基本薪资4000元/月 9级职业等级清晰划分岗位能级与薪酬标准 表：行政、管理、专业技术类人员薪酬划分标准 人力资源管控人员薪酬 示 例 68 龙湖高管薪酬处行业内前列 董事姓名职位 基本薪金及 其他福利 花红退休福利供款 以权益结算