如何开展绩效考核工作.ppt

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1、如 何 开 展,绩 效 考 核,工 作,绩效管理地位与分析,绩效管理与指标分解,绩效考核的设计指导,如何成功提高绩效 ?,绩效管理的运作条件,绩效管理与考核方式,第 二 天,第 一 天,上 午,下 午,沟 通 内 容,考核定位,考核影响因素,为什么考核不如人意,设计风险控制,人员管理,考核目的,如何成功提高绩效 ?,企业发展的核心是什么？ 企业发展的资源分析 管理是企业发展的根本 争取效率和利润的方法,企业发展的核心是什么？,理清企业战略，就是要弄明白： -公司的战略发展方向？ -公司的经营目标是什么？ -公司成功的关键因素是什么？ -公司业务成功的最有效衡量标准？ -为使公司获得持久竞争优势

2、， 我们期望员工做些什么？,核心竞争力：技术、专利、规模、市场、品牌 文化、无形资产、管理、人才,管理,资本 运作,战略,基础,优 秀 企 业 发 展 成 功 三 大 武 器,管理是企业发展的根本,人力 管理,其他 管理,时间利用 易出问题 波动诱惑 不好把握,方 法 管 理,技术 产品 机械 生产,人 力 管 理,协调、沟通、理解、合作、团队、共赢,精益生产 5S 6西个玛,日本在中国的策略,企业战略,企业文化,品牌,无形资产,核心竞争力,目标计划,运作流程,组织结构,人力战略,策划战略,部门设置,Who,how,Why,Where,When,What,人员组织,岗 位 职 责,实施计划,目

3、标分解,工作流程,岗位设置,企 业 平 台,企 业 运 作,团 队 素 质,岗 位 分 析,企业管理,团队建设,目标执行,总结奖罚,目 标 管 理,招聘培训,考核薪酬,员工关系,职业生涯,员工激励,人性化,情商,岗位评估,战略规划,流程理顺,组织结构,岗位设置,企业文化,部门设置,岗位分析,目标管理,薪酬设计,绩 效 管 理,职位说明,业 绩 面 谈,绩效 考核,设定目标,员 工 辅 导,薪 酬 管 理,考评结果,效率管理,稳定,发展,责、权、利的经济规律,考核的依据是责、权、利三者的有机结合,考核必须遵守经济规律和社会发展规律,责,权,利,（考核）,办法,方向,目标,什么是绩效?,因素,结果

4、,直接,明显,影响结果,绩效管理循环,绩效目标,绩效考核,绩效辅导,绩效运用,绩效沟通,绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。,绩效管理,绩效管理,公司战略,组织结构,岗位职责,处职责,部门宗旨职责,公司年度目标,处季度目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位目标,作业程序,核心业务流程,系统流程,要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？,这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？,做这些事情的阶段性的

5、与分解的目标是什么？,如何保证把事情做对、做好？,为什么要对绩效进行管理,为什么要对绩效进行管理,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。,保证企业战略 目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的 有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。,能力为核心的HR系统,业绩和行为能力 为基础的绩绩效评估,行为能力 为基础

6、的员工选聘,能力和技能为基础的 职位说明书,职位和市场 为基础的薪酬福利系统,行为能力 为基础的员工培训发展,企业战略规划,职位评价,薪酬管理与人员激励,培训&发展,管理流程设计,职位描述,组织设计,人员甄选与 人员评价,绩效管理,企业文化建设,企业文化建设,绩效管理在企业经营中的定位,各级干部,战略规划与目标,实现各项战略目标,层层计划,检查推进,绩效管理地位与分析,判断绩效管理的阶段 实施绩效管理的条件 选择绩效管理的方式 绩效体系与薪酬系统 企业的管理发展模式,判断绩效管理的阶段,企业发展阶段规律 管理的三个阶段 企业现状分析 企业主要问题,例：阶段不同失败的例子,绩效考核的差别,实施绩

7、效管理的条件,企业现状的影响：适合性问题 人员素质的原因：实施能力 管理水平的限制：管理体系 资源调配的问题：成功的保障 观念的差别影响：认知程度 企业的重视程度：设计问题,绩效体系与薪酬系统,双系统要配套 相互辅助作用 建立立体网络 模块选择使用,绩效管理在人力资源管理中的定位,业绩管理体系,员工岗位责任考核,总裁室考核,子公司级考核,一级部门考核,干部评价,员工评价,工 薪,奖 金,股 权,职位管理,特 殊 奖,培 训,其 他,物质激励,考 核,评 价,非物质激励,考 评,激 励,业绩管理体系,员工 发展,经营 导向,成果,绩效考核,控制导向,基于企业战略的绩效考核管理流程,工作分析与人力

8、资源管理的关系,程序 文件 活动 用途,工作分析,工作规范,绩效标准,工作说明,绩效评估,工作评价,决定 每项工 作的相 对薪资,决定在同 一职位员工 的相对薪资,人力资源 发展规划及 招聘训练员 工,职务设置的主要目的 主要职责、任务、权力 职务的隶属关系 工作条件 所需知识和技能,收集信息,在初创组织体系时 设计考核时 新增工作岗位时 薪酬设计时,何时做工作分析,收集工作分析资料的人员选择,工作分析专家 任职者的直接上司 任职者,选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要,工作分析的流程,计划 设计 分析 结果 运用,确定工 作分析目 的和结果 使用范围,选择分 析方法和 分

9、析人员,收集、分 析、综合 所获得的 信息资料,工作描述 和编制工 作说明书,报告分析 结果并指 导运用分 析结果,分配进行 工作分析 活动的责 任与权限,工作分析活动 的组织与实施,时间 阶段,体系文件,实施计划,宣传素质,绩效管理的运作条件,企业战略规划 企业运作流程 理顺组织结构 岗位分析设置 职位说明书 实施目标管理,企业流程,服务流程,参谋部门,执行部门,节点,节点,节点,节点,价值流 商品流 物流 信息流 人才流 文化流,节点,舞台和演员,企业运作流程,企业在绩效考核工作中通常遇到的困惑,公司战略目标,部门目标,岗 位 和 人,目标达成的结果、过程,综合评估,考 核,物 质,非物质

10、,工作积极性,个人、组织效能,个人目标与 公司目标没 有紧密联系,目标设定与考核 中间存在断层,激 励,浮动工资没有 起到激励作用,怎样设计绩效考评文件,绩效考评文件的内容： 绩效考评制度/流程 绩效考评标准 绩效考评表 步骤：1、设计绩效考评标准（考什么） 2、设计绩效考评表（谁来考） 3、制定绩效考评制度/流程（怎么考）,工 作 内 容,工 作 关 键 点,岗位分析设置,工作分析：人力资源管理最基本的工具,一个岗位在公司的位置, ,部门组织结构设计的内容： 部门名称 部门职责 部门结构 纵向层级 横向跨度 岗位名称 现任职者 人员编制,组织结构图 描述模版,人力资源部 总监：XXX,薪 酬

11、 部 经理：XXX,技术培训： 主管： XXX （兼）,培 训 部 经理：XXX,培训及企业文化 主管： XXX,培训实施 专员： XXX,招聘调配主管： XXX,薪酬主管： XXX,绩效考核 专员： XXX,人事 信息 专员： XXX,助理：XXX,公 司 总经理：XXX,调配专员： XXX,薪酬专员：XXX,福利专员： XXX,A层,B层,C层,D层,招 聘 部 经理：XXX,考 核 部 经理：XXX,职位说明书,1、岗位的要求 2、招聘的形象 3、培训的依据 4、考核的基础 5、薪酬的标准 6、管理的基础,岗位说明书的作用,岗位职责的写法(2) 某外企办事处总经理,为,在,做,为保持高质

12、量的服务水准以实现销售额、利润、保留和增加客户的目标，,在公司的经营政策及方向和客户在质量、时间、可靠性的要求下，,管理市场工资调查、主持咨询项目、提供客户服务，管理办公室员工及代理办事处总经理职务。,（目标）,（限制）,（岗位存在的理由）,人力资源经理的工作描述,任职条件 （1）知识 基本管理理论 专业人力资源理论 相关经营知识,任职条件 （2技能,1.招聘甄选技术 2.培训开发技术 3.业绩管理技术 4.薪酬激励技术 5.岗位设计技术 6.公平用工技术 7.人力规划技术 8.员工关系技术 9.生涯规划技术 10.文化推动技术,人力资源经理的工作描述,3.素质特征 价值观 思维方式 心态 心

13、理承受力,4.特殊能力要求 管理沟通 冲突协调 激励鼓舞 洞察判断 文化管理,职位描述的练习与样列,_有限公司人力资源文件 _有字_年 号 职位说明书 编制日期： _年_月,职务名称：营销部监 所属部门：销售中心 直接上级职务名称：总经理 直接下属人数：_ 职位编码：_ 主管审核:_ 总经理批准：_ _ 一、工作目标： 实现公司年度销售市场占有率、客户满意度等重大经营目标 二、工作职责及任务,三、职务权限 1、各项销售计划、政策和方案的审核和建设；2、销售人员的人事任免权 四、责任范围 1、对职务说明书所界定的工作负直接责任；2、对销售领域的重大损失和事故负领导责任。 五、任职资格 1、学历、

14、本科以上 2、专业：工商管理或营销管理 3、经验：三年以上营销管理工作经验 4、能力：企化与决策能、沟通和协调能力，授权和激励能力、 控制和创新能力。 人力资源部经理：_ 主管签发：_ 任 职 人：_ 发文时间：_ 签发时间：_ 签收时间：_,目标管理（MBO）,“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,实施目标管理,MB O的优点,有利于工作行为与组织整体目标一致 实用且费用低 为控制提供明确的标准 有利于沟通 有利于更好的开发人力资源 减少工作中的冲突和紊

15、乱 提供更好的目标评价准则 更准确地判别什么是需要解决的问题 促进人才的发展和提高 使工作任务和人员安排一致,个人目标与公司目标,公司的主要绩效范围,公司目标,个人工作的主要绩效范围,个人目标,日常工作占总数的70%,常规的基本的工作职责是什么？ 最近这些事情处理得怎么样？ 哪些工作占据了最多的时间？ 这些事情往往是怎样委派下去的？ 有受过训练的员工参加这些活动吗？,问题占总数的20%,妨碍发展主要问题是什么？ 对这些问题作多大的改善是 切实可行的？ 马上应采取什么行动？ 谁能胜任这些工作？ 这些行动需要花费多长时间？,新方法占总数的10%,有可能实行哪些新方法 有什么好处？ 经费开支如何？

16、需要作哪些核对或平衡？ 成果要多久才能知道？,绩效管理与指标分解,考评实施步骤 考评内容指标 关键业绩指标KPI,考评实施,第1步、考评前的培训 培训的具体内容包括： 1、绩效考评和含义、用途和目的 2、企业各岗位绩效考评的内容 3、企业的绩效考评制度 4、考评的具体操作方法 5、考评评语的撰写方法 6、考评沟通的方法和技巧 7、考评的误差类型及其预防,第2步、考评的实施 绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟通阶段。,第3步、考评沟通 “考评沟通“一般由考评人和被考评人单独进

17、行，沟通的程序建议采用“三明治“法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。 考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。,第4步、考评结果的统计和分析 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有： （1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？ （2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？

18、,不同层次人员的考核内容比例,高级 中级 初级,绩效项目的权重比例,高级 中级 初级,工 作 成 绩,工 作 能 力,工 作 态 度,10% 20% 70%,如何设定评估内容,目前企 业文化,企业发 展策略,目前员工 素质、技巧,为达到企业目 标，员工需要 具备哪些素质,设定评估内容,管理人员绩效评估内容,宏 观/ 战 略 领 导 能 力,本行业的 知识/经 验,创新能力/ 冒险精神,处理复杂事 件的能力,工作成果,适应能力,重视与客 户的关系,吸引发展 人才,对团队的 领导,人际关系,职位道德/ 价值观,沟通能力,非管理人员绩效评估内容,工作知识、 技巧,工作结果、 工作量,工作质量,人际关

19、系、 团队合作,安全与卫生,责任感,适应能力,解决难题,改进工作 程序,沟通,出勤,KPI指标示例,生产率：提供的产品或服务的数量或容量 效 率：业绩产出和成本的比较 利 润：扣除成本和其他相关费用后的销售收入，销售报酬率 事 故：造成时间和成本浪费的工作事故的发生频率 增 长：劳动力、资产、销售额、利润、市场份额、创新数目等的总量增长 人员调整：人员离职与招聘,关键业绩指标（KPI）的制定原则,以价值创造为出发点，并符合公司不同阶段的战略目标 KPI必须是被考核对象所能够影响的，能够测量的或具有明确的评价标准 能够促进短期财务业绩及与公司战略相符合的行为 必须有有效的业务计划及指标设置程序之

20、支持 必须和激励机制挂钩,选择关键业绩指标(KPI)的步骤,价值体系,第二步： 找出具有重大影响的关键业绩指标,有重大影响的财务指标项目,第三步： 给各岗位明确关键业绩指标,个人关键业绩指标,占最大比例的指标 对经济利润影响大 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大,第一步： 确定业务的价值树,经营导向的绩效管理KPI,要求清晰的岗位职责与工作流程 首先必须明确工作产出 适用于工作内容相对单纯的岗位 可结合其他考核方法,绩效管理与考核方式,考核办法的选用 考核办法列举分析 平衡积分法,绩效评估的方法,硬性分布法,要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，

21、如： 优秀 5% 良好 15% 中 50% 中下 15% 差 5%,尺度评价表法,关键事件法,美国学者FLANAGAN 和BARAS创立 通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键”性事实 该考评一般不单独使用,优点 有理有据 若及时反馈，可提高员工绩效 成本很低 缺点 积累小过失之嫌 不可单独作为考核工具,行为定位等级评价法,通过一张行为等级定位评价表将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。,行为观察量表,包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为。 同BARAS：收集关键事件并由维度分类 不同BARAS：每种行为均由评估者评定,评价中心,评价中

22、心是将很多评估者集中在一处办公以外的地点，运用各种方法，对每一位评估者进行各种不同的测验与活动，以此对受评估者未来的潜力发展做一个客观的分析，为人力资源的开发提供依据。,发展导向的绩效管理目标管理,考核 绩效评估 绩效面谈 绩效审定,结果使用 通过沟通改进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 ,实施 任务执行 任务指导,岗位职责,组织目标,发展导向的绩效管理360度评估,参与评价者上级、同事、下属、客户 是全面的评价，信息更真实、完整 不同的评价者应当评价不同的方面 关注改进而不是奖惩 操作复杂，成本高 可结合其他考核方法,量化考核和目标考核的误区,绩效与战略的脱节,经营导向的绩效管理平衡计

23、分卡,平衡积分卡 (The Balanced Scorecard, 简称BSC),主要是：达到公司战略目标 追踪和评估生意计划,滿足股東,令客戶開心,有效益流程,受到激勵和 準備好團隊,個人目標(Personal Objectives) 我個人要做什么,戰略行動(Strategic Initiatives) 我們需要做,平衡計分卡(Balanced Scorecard) 執行和專注,使命(Mission) 為 什么我們生存,远景(Vision) 我們想成為,核心價值(Core Values) 我們相信什么,戰略(Strategy) 我們的遊戲計劃,财务方面,客户方面,流程方面,学习和创新方面,

24、如何做？ 如何评估？,将公司的使命化为欲望的成果,平衡计分卡,以公司战略为核心，通过评估公司财务指标、顾客满意度、内部业务程序及组织的创新与学习四个方面，综合评估公司及员工的绩效与发展。,顾客角度：顾客如何看待我们？,内部业务程序角度：我们必须擅长什么？,组织创新与学习角度：能否继续提高公司价值？,财务角度：我们怎样满足股东？,经营导向的绩效管理平衡计分卡,主要的過渡Key Transitions,顧客 KPI,學習和 創新 KPI,市場(公司)表現 Market (company) Performance,財務 KPI,內部業務 流程 KPI,發展流程 Process Development

25、,策略性 投資 Strategic Investment,付運和服務 Delivery & Service,主要結果 Key outcomes,主要動力（因） Key Drivers,战略性员工绩效管理系统 (BSC导向),目标： 根据公司远(愿)景/战略(BSC)发展,提 供员工和主管对工作表现的对话渠道 结果 对BSC和MBO的进展和 发展的反馈 根据表现发展计划回报 特别是对公司的整体 根据公司的战略发展计划 陈述实在职业发展方向 长期/短期发展计划 业绩的贡献 去评估员工的潜力和梯队 根据个人和公司需要) 学习什么 计划 短期和长期 要什么创新,使命/愿景,政策 架构 核心能力 公司/

26、员工业绩评估,战略,文 化 历 史,价 值 链,BSC框架,评估结果和重 新建立员工目标 Review Process,员工MBO BSC框架,员工,持续对话 Ongoing Dialogue,主管,员工表现评估和发展 SPR&D,表现回报 Pay for Performance,学习/创新和发展计划 Learning/Innovation and Development Plan,职业发展计划 Career Planning,人才评估和梯队计划 People Review and Succession Planning,岗位分析和设计 Job Analysis and Design BSC框

27、架,提供员工的 回馈和教练/辅导 Feedback&Coaching/ Mentoring,不断交流,不断交流,Input,Process,Output,绩效管理的层级和类别,层级,绩效管理,组织,三百六十度回馈,平衡计分卡,潜能为本绩效评估,单向评估,双向评估,个人,绩效考核的设计指导,绩效管理流程 绩效管理员工和组织系统 各级领导的绩效管理责任 绩效反馈与指导 业绩评价的准备员工与经理 绩效管理成功的关键 绩效管理失败的原因,确立目标,制定行动计划,目标追踪 （资源提供）,绩效考核,目标修订,考核结果反馈/奖惩,计划修订,计划实施,绩效管理系统流程,绩效 考核,目标设定,综合考评,员工辅导

28、,员工 发展,岗位 管理,过程 管理,业绩面谈,激励,核心工具,结果管理,設定績效期望 (期初),追踪(期中),绩效评估（末期）, 目标设定 期待结果 期待标准 绩效计划,Communication沟通 给予回馈 共识&承诺, 赋能授权 辅导 * 激励 * 咨商 * 改正 * 文件记录,绩效管理循环,1、本部门的考核办法 2、目标设定 3、确定考核要素 4、业绩指导 5、职业生涯讨论发展计划 6、业绩沟通，客观评价 7、业绩回报措施讨论 8、述职,绩效考核中的人力与直线部门,1、指定考核管理规范 2、检查、监督执行情况，归档 3、收集、整理、分析业绩考核效果 4、指导直线经理的考核工作 5、利

29、用考核结果，制定激励政策 6、接受员工业绩考核投诉，调研 7、利用考核结果进行人事任免 8、述职,70%,30%,直线经理,人资源部,绩效管理的三个侧重点,绩效管理,控制导向,发展导向,经营导向,个人绩效合约,个人绩效合约是指员工与其主管之间签定的书面协议，记录在一段时间内必须取得的成绩，所取得的成绩应该对雇员及公司都有益处。,制定并实施有效的PPC绝不是例行的琐事，即使 是对有经验的人来说也是如此。,员工问题行为之纠正步骤,清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问部属原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯，并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议定

30、具体行动及追踪日期,BEST 反馈,Behavior description（描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes（着眼未来）,STOP 停！,评估者须掌握技巧,了解操作程序,正确的态度,培训、辅 导能力,影响评估公正的因素,目标设定得不好,未跟踪、回顾、修正目标,带着感情色彩作评估,面谈要反映出平等，而不是优越 如：在你还没参加工作以前我就这样做了，有什么不对吗？ 我们一直都这样做，但是我想听听你的意见，看看我们怎样才能做得更好？ 接受他人的意见，而不是独断专行 这是最

31、好的解决办法，你去做吧。 这是我能想到的最好办法，你看是不是还会有别的办法也可以？,真正达到绩效评估的根本目的 改善绩效,避免评估中的不公正性,使用多个评估者 培训评估者 设计岗位说明书 设定目标 主管提出绩效事实 双向沟通 三级、四人签字 可以保留不同意见 允许投拆,监督员,运动员,裁判员,执行员工,执行经理,考核人,原则设定,规则设定,验证修正,工作不太容易量化的员工，如何评估?,业绩衡量的标准,数量指标 数字和比率,时限指标,顾客或下道 工序的反应,主管认可或接受,通过标准 或检验,符合工作程序 或制度,传统与现代绩效评估的区别,传统绩 效评估,现代绩 效评估,单向的,注重行为,注重惩罚

32、,主管象法官,双向的,注重结果,注重改善,主管象教练,怎样让大家接受绩效考核,让大家绩效考核的大目的 企业发展、个人进步 清晰绩效考核实施的利害关系人与船 制定维护员工利益的有利措施 描述绩效考核以后的情景， 让人知道自己各自的利益 全面宣传，分化阻力；找到根源，各个击破 加强员工指导,表扬,对绩效差的 员工，让其 多说话,对事不对 人,如 何 给 予 绩 效 反 馈,对员工的表现给予及时的反馈是绩效管理成功的关键,反馈不是每年 一次,而是每天!,员工应该主动 积极寻求反馈,员工可以向主管表示自己的职业兴趣与发展方向,全员业绩管理体系,总裁室,子公司总经理,事业部总经理,事业部业务 部门负责人,事业部业务 部门负责人,业 务 员,总部职能 部门总经理,子公司职能 部门负责人,职能部门具体 工作负责人,职能部门 工作人员,分公司总经理,分公司具体工作负责人,分公司工作人员,职能体系,业务体系,地方管理体系,注重综合性 财务指标和关键 业绩驱动要素,效益与 营动并重,考核相对单一的 营运工作内容,分解维化,分解维化,