实战派2011年讲义--成本.ppt

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1、龙湖知与行之招标及合同精细化管理 主讲人:路老师 2011年3月19-20日于 郑州,一、招投标管理,组织和制度的完善是企业招投标良性发展的前提,组织和制度,集团运营中心： 针对不同部门设置专业责任人， 制定政策制度和巡查监督执行情况 集团招标管理原则： 1、规范、统一各地区公司工程和 材料设备招标的关键原则及流程， 减少人为随意性。 2、保证招标质量，控制成本。 3、供各地区地产公司在此基础上 制订具体实施细则。,集团,区域公司,集团运营中心管理职能： 1、区域公司项目启动会时，明确项目各项工程和材料设备合约形成方式, 并形成项目合约规划，作为项目启动阶段成果提交集团审批。 2、因特殊情况不

2、能遵照规定进行招标的，由提出部门报地区公司总经理审批并抄送集团运营中心，造价采购部应提交市场价格分析作为审批依据。 区域公司的职能： 1、明确招标组织部门和参与部门的招标工作界面,明确部门责任,避免产生工作盲区； 2、控制项目成本，维护公司利益,培养及选择长期合作分供方； 3、保证项目工程质量和材料设备品质，提升产品品牌形象。,任务、职责与权限,集团与区域公司的分工,集团采购战略合作伙伴地区公司年度采购,采购战略、战术和技术,集团与区域公司的分工,造价采购部职能负责人： 组织招标工作、确定招标策略、负责审核、审批相关招投标文件、对工程及材设招标过程的监督工作、协调、解决内部争议并有权否决违反本

3、细则的一切招投标活动。 招标采购中心负责人： 负责具体的招标组织、过程协调、与招标相关文件的编制和报审工作。 招标工程师： 编制招标文件、招标过程组织及跟踪、报审,岗位人员设置,区域公司招投标职能部门,招标终审小组,招标小组,组长：公司总经理 成员： 公司运营副总 造价采购部总监 工程（景观）部总监,组长：造价采购部总监 副组长：工程（景观部总监）,其他小组成员： 项目总监 工程经理 成本经理 招采中心负责人 现场工程师 现场造价工程师 采购工程师,裁决争议 审批特殊流程申请 选择性参与重要招标事项 审批评定标报告 上述职责，总经理可视情况进 行授权。,组织招标 确定招标策略； 协调、解决小组

4、内部争议； 审核、审批相关招投标文件,负责具体的招标组织、过程协调、与招标相关文件的编制和报审工作。,招标机构,成员,职责,机构设置,区域公司招投标职能部门,职责与权限,招标终审小组,招标终审小组成员除按照细则约定履行职责及审批权限外，须按照启动会确定的时间参与招标流程，并综合招标小组成员意见给出最终意见。 招标终审小组成员参与招标工作的权限如下：,龙湖招标方式,选择适应企业（项目）自身特点的招标方式,邀请招标 方式改变,有效标入围资源数量及议标环节数量不满足要求 或：策略分供方的选择； 或：未选择最低价中标; 或：其他因素（时间、突发事件原因或细则约定以外的其他因素）；,OA“招投标审批”“

5、特殊审批”,总经理审批,改变方式后正常招标工作流程签订 （中标通知书及合同签订）,后续正常招标工作流程,招标小组长/副组长与总经理沟通、确认,重启程序,Y,N,N,Y,前述特殊情况须在提交OA“招投标审批”“评定标报告”中描述和明确，并手动添加抄送至集团运营中心（简易招标无需抄送）,可将变更后的招标方式过程文件一并提交，审批通过后，可不再提交“评定标报告”模块审批。,龙湖招标特殊审批的两种方式,选择适应企业（项目）自身特点的招标方式,正常招标启动 并进入评标程序,风险判定：成都公司第一个项 目效果的好坏直接影响成都公 司在客户及业界的口碑，资源 的把控是否到位 策略分供方的选择,Y,招标小组长

6、/副 组长与总经理 沟通、确认,后续正常招投标,龙湖招标特殊审批案例“晶蓝半岛”景观示范区招标案例说明,选择适应企业（项目）自身特点的招标方式,邀请招标 金额大小设定的标准 比价 拆分招标的风险 议标 垄断行业的议价能力 选择适应企业（项目）自身特点的招标方式,龙湖招标三种方式的利弊,选择适应企业（项目）自身特点的招标方式,龙湖招标基本过程,招投标过程管理,龙湖招标基本过程实例,以区域公司全项目为基础的招标规划,招投标过程管理,1招标规划.xls,项目间统筹按照以下两个方面进行综合分析：,1.按照金额梳理：,1.从整合分供方资源及提高招标效率的角度看，我们应重点关注1000万以上的招标项，做好

7、跨项目统筹规划。（标段总数为106个标段，涉及总金额为：29174万元。）,2.从2010年招标的重要程度看，应充分关注5000万以上的招标项，做好招标的过程管控及资源统筹。（标段总数为4个标段，涉及总金额为：29920万元。）,招标统筹之项目统筹（一）,招投标过程管理,2.按照时间进行梳理：,2010年全年各项目预计招标标段数为118个，涉及总金额为76951万元。,从时间维度分析发现：2010年1季度招标项所涉及的金额占全年总金额的50.2%，主要集中在建安总包招标（小院青城、五块石、长桥三期），须重点予以关注，同时通过资源统筹，确保资源的有效运用。,招标统筹之项目统筹（一）,招投标过程管

8、理,2招标规划.xls,3招标统计.xls,根据2010年招标规划的整体思路，须做好两件事情： 1.跨项目统筹： 完全集采技术标准完善、招标资料满足招标要求； 同时段多项目集采 说明：项目间统筹是基础，跨项目统筹是2010年招标规划的核心； 2.资源统筹； 根据全年具体的招标数量，针对已有资源情况，进行系统评审，从而做到资源的有效维护、淘汰、储备。,招标统筹之项目统筹（二）,招投标过程管理,资源统筹是项目统筹的基础，资源统筹是为项目统筹服务,分供方评价体系,分供方评价体系,造价采购部,工程部,景观项目部,龙湖物业,招标统筹之资源统筹,招投标过程管理,1 时间,项目实施时间的差异性； B. 技术

9、标准的完善和出图时间的不确定性；,2 资源,项目本身的特点对分供方资源要求的差异性,3 规模,项目招标统筹对规模的要求,4 地域差异性,36项招标合约，综合考虑上述4个因素后，2010年有11项招标可实现跨项目集采统筹,跨项目招标统筹的考虑因素,招投标过程管理,4集采统筹.xls,提前确定各职能统筹工作的牵头人是达成各职能内部有效统筹的前提。,通过项目招标统筹有力的推动了职能工作的统筹。,短期内工作量增加,集采招标对职能及项目的影响,招投标过程管理,招标计划的目的 1.加强重要招标工作时间管理的意识； 2.有针对性的监督、检查；,以项目进度为基础编制招标计划,招标计划,招投标过程管理,多部门协

10、同完善招标计划,5招标计划.xls,工程项目部合同需求的质量直接影响下游造价采购部的招标质量,要点： 工程名称 需求来源 工程期限 施工依据 工程范围 工作内容 技术及质量要求 验收标准 甲方现场代表 委托监理单位名称 推荐施工单位 其它时间要求 施工前提 现场施工条件是否具备，都已经具备了什么条件，如果不具备预计什么时候具备（含手续条件）,合同需求,招投标过程管理,6合同需求.doc,招标启动会需要解决的问题： 1.资源情况已有资源【已有资源评价：项目团队评价职能部门评价】新增资源【新增资源介绍及考察计划】 2.招标范围明确招标项目、施工界面 3.工期要求工程工期招标计划 4.是否需要编制控

11、制价报价清单的评审【控制价的编制时间控制价的评审时间报价清单的评审时间】 5.合同核心条款计价原则、履约保证金、是否有预付款、进度款支付方式、结算方式、重要的违约条件 6.材料设备供应方式是否有改变、供应材设品牌确定的方式【与传统要求相比是否有特殊要求】 7.项目部与各投标单位项目经理面谈及成果反馈的时间是否需要面谈，面谈的具体时间安排 8.招标策略标段的划分、投标方式【是否混投限制性投标】、资源评审、其他 9.评标、定标原则最低价中标【其它可讨论的原则】,招标启动会,招投标过程管理,7招标启动会.doc,分供方考察（一）,招投标过程管理,按项目特点制定考察标准: 考察标准的制定是考察顺利开展

12、的前提； 考察标准制定的科学与否是能否甄选“合格”的分供方的前提；,分供方考察（二）,招投标过程管理,分供方考察（三）,招投标过程管理,招标文件之招标文件标准化,招投标过程管理,招标文件标准化: 固化已积累知识，明确可变条款； 减小相关人员阅读量，提高效率；,龙湖标准化招标文件范例：,8总包招标文件范本.doc,9防水招标文件范本.doc,技术标编制的准确性直接影响招标结果 【工程项目部合同需求的质量直接影响下游造价采购部的招标质量】,工作界面的划分,工作内容的划分,交叉作业的工期划分,工程量清单编制,招标结果,招标文件之技术标,招投标过程管理,10合同需求审批流程.doc,以目标成本为高压线

13、的经济标编制 以景观为例： ok 按正常程序招标，过程中做动态控制 不ok 1、清单核查 2、调整设计 3、严控变更 4、报集团调整目标成本,清单标的,预估设计变更,甲供材料,目标成本,清单标的,预估设计变更,甲供材料,目标成本,招标文件之经济标,招投标过程管理,评标定标,招投标过程管理,评标: 工程部技术标； 造采部经济标；,定标: 定标会 评定标报告,11评定标报告范例.doc,12评定标报告实例.doc,二、合同管理,合同分类管理及相关责任部门,龙湖不同开发过程合同管理和职责划分,合同分级审批流程,龙湖合同权限划分,13合同权限审批表.xls,编制合约规划,签订合同,编制合同付款计划,合

14、同评估,责任人：成本经理,责任人：根据合同类型确定的责任人,责任人：合同签订经办人,责任人：责任部门牵头，各相关部门提供意见,各相关业务部门,合同执行,龙湖合同管理基本流程,合同管理,合约规划,合同管理的要点,编制合约规划的意义： 指导编制招标规划； 合理梳理招标统筹； 明晰合同责任部门；,合同需求,合同管理的要点,工程项目部合同需求的质量直接影响下游造价采购部的招标质量,要点： 工程名称 需求来源 工程期限 施工依据 工程范围 工作内容 技术及质量要求 验收标准 甲方现场代表 委托监理单位名称 推荐施工单位 其它时间要求 施工前提 现场施工条件是否具备，都已经具备了什么条件，如果不具备预计什

15、么时候具备（含手续条件）,合同交底（一）,合同管理的要点,需要合同交底的合同类型,新单位进场进行合同交底的必要性： 龙湖管理模式的宣讲； 降低管理过程中的沟通成本；,总包合同材料设备供应交底内容： 1.材料设备供应界面； 2.材料设备计划； 3.材料设备供应； 4.甲供材料设备验收和结算； 5.交底会议结束后施工单位需完善的工作； 总包合同造价管理工作交底内容： 1.咨询公司对合同重要条款解读交底; 2.造价部对总包单位在实施过程中需合同双方配合工作的流程（包括样表）及注意事项交底； 3.造价过程管控及相关工作； 4.工程结算办理； 5.相关附件清单；,合同交底（二）,合同管理的要点,合同执行

16、,合同管理的要点,设计类合同的主要合同条件和控制说明: 对设计服务的要求：乙方必须参与整个设计过程及按合约约定的次数进行施工过程中的审查,对设计成果交付方式的要求：图纸类电子文档提交标准为： 采用AUTOCAD软件绘制，版本统一为 2004版； 电子文档与图纸一一对应。概念、方案设计阶段均需将ppt文件作为设计成果，扩初阶段电子文件 应为DWG格式文件，提交时间为图纸成果提交前三天。,合同执行,合同管理的要点,工程类合同的主要条款和控制说明： 工程范围及工作内容； 工程工期； 经济性条款； 材料供应； 工程保修；,合同执行,合同管理的要点,合同执行过程中设计、工程、成本管理人员的主要职责： 设

17、计人员：负责工程项目实施阶段的技术指导（效果把控）和配合；根据现场情况及工程合同（成本要求）完善设计变更； 工程人员：实施并全面履行合同；协调各分供方的关系；按合同审核进度款；及时准确的处理现场签证和设计变更（时效性）； 成本人员：资金计划的准确预判；按合同支付进度款；及时准确的处理现场签证和设计变更（动态成本的控制）；,合同执行过程动态成本波动,合同管理的要点,经济（规划）指标偏差； 造价主要量、价预估偏差标杆项目引用造成的目标成本偏差；因地区垄断造成的成本变化 设计方案施工方案； 因政策性因素造成的调整（编制时已出台）； 含量指标偏差；,可控因素,不可控因素 （动态成本）,主材价格调整 局

18、部建造标准变化 运营决策调整 因政策性因素造成的调整（新出台） 因地区垄断造成的成本变化（部分不可控）；-各项目的一户一表，不同地区不同收费标准；,造成目标成本偏差的主要因素,合同执行过程动态成本波动,合同管理的要点,成本管理主业务流程框图,总承包标准合同的组成,合同标准化,合同管理的要点,封面详细省市项目期标段信息； 合同编码采取八位数字编码，首两位地区公司编码，后三位项目编号按立项时间顺序编码，最后三位合同编号按签订时间顺序编码； 合同协议书：合同双方基本信息，项目基本信息，双方签章； 中标通知书：招标确定中标人后向中标人发出的书面凭证，项目基本信息，双方在议标过程中确认的内容，双方签章；

19、 中标通知书信息应与合同协议书一致； 合同金额与工程量清单汇总金额一致；,协议要约部分,合同标准化,通用条款含47个子目，约定合同履约中双方责任义务、工作标准，主要介绍的子目： A.合同金额和调整 合同价款仅能够根据暂定数量、暂定料值、暂定金额三种方式调整，其他特殊可调整单价的约定可在专用条款中补充； B.工程进度款 在专用条款中自行约定支付比例； C.材料设备供应 承包方供应材料，甲供材料或设备（合同金额中不包含），须约定甲供材料损耗率，甲供材料或设备税金及出票税金以暂定金额方式计入合同总价； D.保险 如发包方购买“建筑/安装工程一切险”后应履行的内容； 合同专用条款为通用条款中规定的需另

20、行约定的补充内容； 工程规范为项目管理的基本内容； 工程规范及技术说明附件参考项目实际情况修改、调整、补充； 项目建造标准及参考技术标准、合同图纸需根据签约时情况添加；,合同条件部分,合同标准化,工程量计算规则及单价说明是为计算“工程量清单”内的数量而提供统一的计算单位、标准、计价方法 。 计算规则、单价说明土建部分与国标清单的部分区别： 楼梯按实体工程量计算； 钢筋措施费考虑在综合单价中； 模板分结构部位分列； 砌体按不同类型、不同厚度列项单位平米； 构造柱不单独计算，包含在砌体综合单价中； 材料场内运输费包含在综合单价中； 规费包含在综合单价中； 税金包含在综合单价中； 计算规则、单价说明

21、机电部分与国标清单的部分区别： 脚手架搭拆费、超高增加费、高层建筑增加费已归入项目措施费； 不再区分管道间、管廊内的管道、阀门、法兰、支架安装与非管道间的综合单价.(即:综合单价已综合考虑了以上因素)； 减压器、疏水器、水表安装，以“个”为计量单位,其组成阀件数量归入相应的阀门计算； 计算工程量不扣除弯头、三通、四通等所占的长度。桥架主材费中“直通桥架、弯头、三通、四通”不另计，综合在延米主材费中。连接用螺栓和连接件不另计，综合在延米主材费中； 配电箱现场开孔费用，计入项目措施费； 不再区分井道电缆与电缆敷设的综合单价，其差额归入项目措施费； 提供了已有地区新材料的管件含量表,以作没有地区公司

22、上限参考使用；,工程量清单部分,合同标准化,标准化合同范例文件,法律风险的评判律师审查 管理漏洞的评判内部审查 外部风险的评判分供方评判 合同标准化是合同风险防范的一种重要手段 合同执行完毕合同执行责任人对合同的评判,合同评判,合同及分供方评判,分供方评判的目的： 建立分供方评价体系，及时评估合作单位，积累优秀分供方资源； 通过评估结果，反馈工程、造价管理问题，通过优化管理动作，提升自身管理水平，并帮助分供方成长； 合同执行完毕合同执行责任人对分供方的评判,分供方评判,合同及分供方评判,分供方评判,合同及分供方评判,合同执行完毕合同执行责任人对分供方的评判,分供方评判,合同及分供方评判,造价采

23、购部,工程部 （景观）,分供方资源评审小组,评审意见1,评审意见2,汇总评审意见,招标小组最终评议,形成入围单位,已有分供方资源评审流程指引,分供方评判,合同及分供方评判,分类评价原则,综合评估结果： 工程部（含景观项目部）和造价采购部评分权重比例为6：4，单项目/合同结束对分供方的最终评估得分按以下公式计算： 分供方最终得分=工程部评分60%+造价采购部评分 40% 根据得分范围，对分供方划分为A、B、C、D四个档次。其中A为优秀分供方（得分90），B为良好分供方（75得分90），C为合格分供方（60得分75），D为不合格分供方（得分60）。 对最终评估结果，造价采购部文员每半年以工作联系单

24、形式向公司公示，形成“分供方评估结果汇总表” 。 物业公司评估打分结果，也适用于以上A、B、C、D的分类原则。对物业公司评估为D的分供方，在后期考虑继续合作前需要慎重对待。,分供方评判,合同及分供方评判,分供方评判,合同及分供方评判,分供方激励措施： 根据分供方年度评估结果，年度综合评估等级为“A”类的授予“年度优秀合作伙伴证书”； 凡被授予“年度优秀合作伙伴证书”的分供方，在两年内我司的后续招标工程中参与我司投标竞价，同等条件下优先选择； 如被授予“年度优秀合作伙伴证书”的分供方，在可享受优先权的两年内受到政府职能部门的通报批评，将取消其优先权；,分供方评判,合同及分供方评判,分供方黑名单制

25、度（确定黑名单的基本条件）： 以双方存在争议为由，冲击公司办公场地、售楼中心或公司其他办公场所，造成恶劣影响； 恶意拖欠民工工资、分供方货款，并转嫁我司，煽动不明真相的群众冲击我司办公场，给我司声誉造成恶劣影响； 未征得我司同意，擅自向媒体发布不利于我司声誉的信息，给我司造成恶劣影响； 擅自挪用、替换甲供材料，给工程质量、进度等造成不可挽回的影响； 擅自非法转包分包承接的工程项目，损坏我司声誉； 中标之后，擅自违约，拒绝签订合同；,合约规划由项目成本经理编制，编制的范围为开发成本和销售费用； 实际签订合同时，合同经办人须要与合约规划进行对应，成本经理负责审核； 对于工期小于6个月，总价较低的工

26、程合同宜采用总价包干合同；但是对于工期大于6个月或者总价较高的工程合同因为在执行过程中存在较多的可变因素，一般不采用总价包干合同； 合同签订后，为了使合同中的相关内容具有较好的执行性，及时对供应商（含施工单位）进行合同交底，并将交底的会议纪要作为合同执行和合同结算的有效依据； 合同签订生效以后3日内完成合同付款计划的编制并上传至成本系统备案； 合同执行过程中，须及时对金额较大的变更（一般为大于5万元）签订补充协议； 合同执行完毕后，及时对合同进行评估，评估的内容包括合同内容制定的合理性、分析其优势和不足之处以及对供货商（含施工单位）的评估（包括但不限于其的履约能力、信誉以及是否可以继续合作等）

27、；,合同管理中需要注意的事项,合同管理,三、多角度看龙湖的合同和招投标管理,万科和龙湖招标的几点区别,多角度看龙湖的合同和招投标管理,以万科为标杆 区域公司集中采购 招标终审小组；,龙湖,万科,网上招标平台 全国范围选用 招标小组,龙湖总包合同附件 附件一：合同价款组成明细 附件二：投标承诺、招标答疑、投标澄清 附件三：专业分包及独立发包工程明细 附件四：材料设备供应界面 附件五：承包范围及界面划分（水暖、电气） 附件六：建筑工程作法（含基坑护壁技术要求） 附件七：设计变更、技术洽商、现场签证及竣工图编制规定 附件八：工程管理制度 包括： 现场安全文明施工管理协议 项目技术、质量管理办法 成品

28、保护管理办法 项目计划管理办法 项目施工临水、临电实施细则 正式电梯使用管理办法 龙湖集团别墅、花园洋房、高层住宅样板带路指引2010版终稿 集团工程阶段质量停止点检查内容 龙湖集团别墅、花园洋房、高层样板带路点评一览表 附件九：工程预（结）算编制审核规定 附件十：施工作业指导书 附件十一：工程移交清洁标准 附件十二：工程质量保修书 附件十三：廉洁合作协议书 附件十四：工程移交及房屋分户验收标准 附件十五：文控管理、报建验收配合的要求 附件十六：过程分户实测要求 附件十七：总包移交精装界面 附件十八：总包移交精装标准 附件十九：过程分户验收实施管理办法 附件二十：主体结构样板施工标准 附件二十一：建安总包向精装移交工作面的质量控制标准 附件二十二：总包户均报事计项标准 附件二十三：工程相关图 附件二十四：工程中标通知书,与港（外）资公司的合同比较,多角度看龙湖的合同和招投标管理,谢谢您的聆听 祝您及您的企业事业蒸蒸日上 实战派地产顾问有限公司,