车间管理七力实务是培训报告_图文.ppt

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1、爱与责任 VMTA车间管理七力实务培训报告 汇报人：吴俊峰 Tony Wu Parts Department 18.Oct-2016 人际沟通力领导力计划管理力 组织力控制力改善力执行力概述 12345678 10.0910.1010.1110.1210.1310.1410.15 2016 前言 短短七天的培训转眼即逝。虽然时间很短，但是对我来说却 不平凡。 自踏入VMTA校园以来，无论是所见所闻，还是从听课到交 谈，每时每刻都让我有所收获和言语所不能及的感动。亲善的 校纪校风，积极的学习氛围，明确的行为标准，完善的行动计 划，高效的操作执行，有效的检查机制，都让我耳目一新。 通过这次培训，不

2、仅让我充实了更多的理论知识，更让我开 拓了视野，解放了思想，打动了内心。加之与来自不同地区， 不同领域，不同岗位的同学们欢聚一堂，相互交流，相互分享 工作经验和思路方法，全面提高了我的工作能力，也提升了我 以后工作的信心。 于此，感谢公司！感谢健峰！感谢老师！感谢同学们！ 课程名称：车间管理七力实务 培训日期：2016/10/8-2016/10/15 培训概述 培训地点：浙江余姚健峰培训城 培训讲师：邓元伟 林建安 李九如 林希成 亲善的校纪校风积极的学习氛围 培训概述 明确的行为标准 完善的行动计划高效的操作执行有效的检查机制 人际关系的功能： 第一章 人际沟通力 人性：脆弱的自尊心是产生摩

3、擦及困扰的主因。 减轻寂寞 寻求刺激 满足需求 增进自我了解 提升人气指数：品格 真诚 谦虚 人际关系的定义：指社会活动中，人与人之间通过交 往形成的一种包括认知和情感的心理关系及相应的行为。 认知是前提条件，情感是调节因素，行为是沟通手段。 性格特质 学历、背景、经验 第一章 人际沟通力 情绪管理的重点： 认知自身的情绪 知己 管理自身的情绪 控制 自我激励 自励 认知他人的情绪 知彼 人际关系的促进 处世 愤怒起于愚昧；终于悔恨 生理生理需要需要 维持生命的最基本需要维持生命的最基本需要 安全安全需要需要 保保健健、保险、健康等保险、健康等 归属归属的需要的需要 社交需要，归属与爱社交需要

4、，归属与爱 尊严尊严的需要的需要 工作尊重、社会认可工作尊重、社会认可 自我实现自我实现的的需要需要 成就感成就感 马斯罗需要层级理论： 第一章 人际沟通力 周哈里窗： 美丽人生，自我开始： 1.学习探索自我 4.改变自我 2.了解自我 5.自我突破 3.接纳自我 6.自我实现 客观的自我认识 乐观的自我肯定 开放我 Open 盲目我 Blind 隐藏我 Hidden 未知我 Unknown 自己知道自己不知道 别人知道别人不知道 q 自我揭露 q 获得反馈 q 自我发现 q 共同发现 #1 开放我#2 盲目我 #3 隐藏区#4 未知我 自己知道自己不知道 别人知道别人不知道 询 问 反馈 自

5、 我 揭 露 自我发现 共同发现 告 知 第一章 人际沟通力 DISC：人际风格类型 行动力行动力 做事快做事快 支配支配 决决策策型型 活泼 沟通 社交型 团队为重 支持型 三思而行 思考型 D D C C S S I I 主动主动 感 性 理理 性性 被动 做做说 看想 DISC的目的： 领导统御 -因材施教、扬长避短、凝聚信任 认识别人 -了解差异、尊重差异、欣赏差异 自我认识 -发挥个人天分、避免过当使用、不做失败借口 第一章 人际沟通力 卡内基人际关系九大法则： 不批评 不责备 不抱怨 地上3个不 给与真诚的赞赏与感谢 长出一朵玫瑰花 引发他人心中的渴望 顶上一瓶可口可乐 真诚的关心

6、他人 上面一颗红心 经常微笑 坐着一尊弥勒佛 记得别人的名字 左手拿着名片 倾听鼓励他人多谈他自己的事 耳朵带着耳机 谈论他人感兴趣的事 右手拿着话筒 衷心让他人觉得他很重要 上面压着一个千斤顶 第一章 人际沟通力 管理就是沟通 （沟通的盲点：己之所欲，强加于人） 人与人之间： 最可爱了解 最珍贵谅解 最悲哀误解 沟通的正确概念 沟通技巧不等于说话、表达技巧 -多听、多问、少说（听的真，问的善，说的美） -沟通=意见交流=商量商量 -沟通的重点不在于表达你的意见与看法， 沟通的重点在于表达对方的想法与感受。 要改善沟通，努力的重点在于听者，而非说者。 第一章 人际沟通力 双向沟通的步骤策略：

7、1.深入分析了解对方的性格如何 2.判断自我和对方间的性格差异 3.换位思考 4.尊重对方，求同存异 5.拟定沟通方略，达成共识 6.学会主动沟通 针对不同角色的沟通： 对主管的沟通 报告、建议 对下属的沟通 鼓励、启发 对同事的沟通 尊重、同理 第一章 人际沟通力 良好得得聆听技巧： 1.尽量不要说话 2.令对方放松心情 3.令对方感受到你乐于聆听 4.耐心 5.发问 6.表示与对方心意相通 7.记笔记 8.培养喜欢聆听的习惯 9.先听后讲 10.全心投入 完全漠视 假装在听 选择性听 积极的 倾听 同理心的倾听 听的五种层次 听 -聚焦自己，注意力是放在自己 -只是收集数据和信息 倾听 -

8、聚焦于对方 -明白对方（思想、感受） 第一章 人际沟通力 有效沟通的步骤与要领： 1.积极倾听先听再说 2.有效回馈重复对方所说的话-请对方重复你所说的话 3.有效表达重点在于先听再说；先想再说 4.注意自己的沟通情绪与态度注意自己 5.避免与对方争执留意对方 6.有效引导，有效沟通双赢 沟通态度的三种类型： 1.退缩型 （我不好-你好） 2.侵略型 （我好-你不好） 3.积极型 （我好-你也好） 第一章 人际沟通力 正向沟通： 相信不要用疑问句 肯定不要用否定句 关心管理和纾解对方情绪 帮助-助人为乐，日行一善 赞美根据事实说出对方优点 表扬在团队和多人面前说出优秀事迹 激励对方无意愿和颓废

9、时给予支持 教导对方无能力无方向给予知识和技能的协助教育 第一章 人际沟通力 解决部门间的沟通建议： 1.领导以身作则。先建立“责任到我为止”负责文化理念；建立 杜绝“避免相互扯皮、推诿”的坏风气。 2.建立规范的工作流程和明确的责任范围。采取各种惩罚措施 解决不了实质问题。 3.工作书面化、表格化，在工作交接的过程中把关键的内容落 实在纸面上，并让相关人员签字。 4.部门越多，就容易产生扯皮现象，所以简化组织结构，也可 以有效避免扯皮。 5.给大家建立一个协调矛盾问题交流的平台和机制。 第一章 人际沟通力 王安石 风吹屋檐瓦，瓦坠破我头；我不恨此瓦，此瓦不自由。 锐气藏于胸，和气浮于面，才气

10、行于事，义气施于人。 面对挫折和失败，一笑而过，是一种乐观和自信； 然后重整旗鼓，这是一种勇气。 关心是爱的根源，爱是关心的别名。 论语.卫灵公 子贡问曰：有一言而可以终身行之者乎? 子曰：其恕乎.己所不欲,勿施于人. 搞好 人际关系 等于学 做人 学习 人际沟通 等于在 修身 第二章 领导力 领导力=有结果的行动+人+德+沟通/愿景/ 吸引人心+建立企业文化+术 领导 =通过他人有效完成工作的行为 管理 是要正确的做事情 领导是要做正确的事情 管理的四大基本功能 计划 组织 领导 控制 领导管理 建立和维护组织 的文化建立和维护组织 的结构 找寻新途径依赖既定途径 做对的事把事做对 重视效果

11、效能着重效率 以激起信赖感来促进发展以控制方式来促成维护 关注于创造未来的愿景关注于达成目前的目标 订定任务目标，提供成员方向感 设计和实施计划，执行工作，使 成员工作有效率 管理是高效率成功攀爬 梯子的方法和过程。 领导则是鼓舞带领着大 家有激情有意愿的奋力 以赴攀爬梯子。 第二章 领导力 人 自知之明 知人之明使用效果 人 选拔 培养 使用 留住 激励 约束 领导力的五个层次 职位和权力职位和权力 资源和个人关系 成绩和贡献 薪火相传 尊重和尊崇尊重和尊崇 大 家 跟 随 你 的 原 因 因为你的品德、为人、能力和理想 因为你对他们的培养和提拔 因为你为组织做出的成绩和贡献 因为他们自愿的

12、选择 因为他们必须这样做 第二章 领导力 主管 应该： 1.清楚的表达自己的理念、方针；坚持不退缩，贯彻到底决心 ，同时一定要做出结果。 2.努力帮助部属在工作上有更好的表现。 3.以身作则，做好榜样示范。 4.构建和维持团队和谐与协作。 5.作正面思考，说正面言语。 授人以梦- 最好的激励就是让人觉得为自己干 授人以情- 感其恩，戴其德，尽力而为 授人以金- 你出钱，我出力，勉力而为 第二章 领导力 怀特与李皮特的行为领导理论： - 独裁式领导 - 民主式领导 - 放任式领导 了解部属的方法： - 言语 - 行动 - 成果 - 现场走动 - 一对一沟通 了 解 自 己 了 解 部 属 没有最

13、好，只有最合适。 依人事时地适当调整领导风格。 了解部属的特质： - 长处 - 心理 - 态度 - 个性 - 经验 第二章 领导力 赫塞和布兰洽的情境领导理论 S1 S2S3 S4 告知 教练参与 授权 高 低 指导行为（任务） 部属成熟度 低 低 支持（关怀）行为 高 高 R4R3R2R1 自发的成就者勉强的贡献者梦醒的学习者热枕的初始者 意愿能力皆高意愿不高 能力较足 意愿变低 能力不足 意愿较高 能力没有 S4-授权S3-参与S2-教练S1-告知 确认阶段合作阶段解决阶段组织阶段 R4R3R2R1 能够又愿 意 能够却不 愿意 不能也不 愿意 不能但愿 意 能力 意愿 让他做 授权 教他

14、做 教导 让他走？ 放弃？ 刺激他做 激励 第二章 领导力 培育部属的三种途径 OFF-JT系统培育 - 训练部门负责 OJT机会式培育 - 主管负责 - 工作教导的内容（态度/知识/技巧） SDP自主式培育 - 员工负责 工作教导的流程 掌握需求-拟定目标-协商计划-指导实施-成果检讨-评价反应 团 队 管理领导 目 标 第二章 领导力 教练式工作教导的四个步骤 1. 说给他听 2. 做给他看 3. 给他做做看 4. 赞美 回馈更正 教练式工作教导的流程 建立关系-选定主题-引导行动-达成共识 教练式工作教导的技巧 倾听-询问-激发-肯定 教导部属的六个阶段 说明-见习-实习-分担-代理-承

15、办 第二章 领导力 成员激励 团队成员无法达成组织目标偶的情形 -不能：缺乏职能 完善的教育训练 有系统的给予培训 -不为：缺乏诱因 拟定激励制度 激发成员的意愿和信心（马斯洛需要层级） 激励的方式 恐惧激励法（惩戒、责骂、降职、冷冻。） 诱因激励法（加薪、奖金、红利、股份。） 人性激励法（肯定、兴趣、成就、荣誉。） 第二章 领导力 班组建设的手法和技巧 1.标准化作业 2.PDCA循环 3.班组工位显示板 4.QCC小组 5.合理化建议 6.基层老板明星 7.课题攻关揭榜 8.小改小革（职工名字命名） 9.新5S运动 10.班组劳动竞赛 11.班前班后会 12.三工并存职漄发展动态转换 13

16、.三检体系（自检、互检、专检） 收服员工的心 1.以公开的方式给予下属表扬 2.与员工分享成就 3.重视下属给予的批评 4.抽空参加下属的聚会，减低误会 5.每天固定抽出时间与不同下属聊天 6.提议下属参与与工作相关的训练课程 第二章 领导力 领导力首先不是要把别人塑造的更好，有效的领导 力是把自我塑造的更好。 光是吸收知识、资讯并不是学习， 真正的学习必定 是修正行为，也就是修行、修练之意。 -第五项修练 曾子曰：“吾日三省吾身：为人谋而不忠乎?与朋友 交而不信乎?传不习乎?”。 -论语.学而 第三章 计划管理力 目标管理的意义 透过目标及标准之规划、执行、考核、改善来展现员工及 部门之绩效

17、成果，并关注员工能力与心态之发展。 不茫然 定战略 不盲目 找障碍 有人无事干， 有事无人干； 有人不能干， 有人能干也不干， 有人愿干却不让干 不瞎忙 抓重点 人才浪费 对自己的 职业生涯 发展期望 低 未来收入预期不明确 缺乏激励 人上进的 组织气氛 不公平感增强 人员不能合理流动 敬业精神弱化士气不高 水道曲折，操舟者迷，立岸者清 第三章 计划管理力 目标管理体系展开的六步骤 公司愿景与策略 Step1. 设定目标 Step2. 订定衡量基准 Step3. 计划行动方案 Step4. 绩效考核 Step5. 绩效面谈 Step6. 绩效改善 ACTION PLAN DO CHECK 沟通

18、与激励 绩效考核 目标设定 行动展开 绩效改善 资源需求 部门的目标 分公司的目标 小组与个 人的目标 企业的战略目标 企业的目标 第三章 计划管理力 目标设定的方法 1.目标思考的出发点 -问题、顾客、竞争、愿景、成长导向 2.设定目标的途径 -由上而下 -由下而上 -上下双向共同研讨 3.设定目标的SMART原则 4.设定目标时的注意事项 工作工作 职责职责 关键关键 结果结果 具体具体 标准标准 工作工作 目标目标 行动行动 计划计划 目标目标 控制控制 目标管理六个步骤 SWOT 优势 Strength 劣势 Weakness 机会 Opportunity 威胁 Threat 内部因素

19、 外部因素 第三章 计划管理力 订定衡量基准 1. 目标设定的简单公式 2.定出主要绩效指标（ KPI ） 3.设定KPI数值（Value） 4.订出时间期限（ Deadline ） 5.目标重要度配分（ Weight ） 6.订定衡量之方法 7.订定KPI之问题与对策 1. 从整体目标及上司要求来决定 2.从可行性分析来规划 3.参考过去的数据与经验 4.考虑部门间的协调合作程度 5.积极展现企图心 6.建立可衡量的基准值 订定衡量基准 第三章 计划管理力 计划行动方案 计划：将工作程序与时间做有效的分配 计划的三个导向 1. 前瞻性思考 2. 下决策 3. 目标导向 重点 计划依据 计划目

20、的 计划构想 资料搜集 执行规划 预期成果 重点 执行方法 执行步骤 执行时程 执行限制 重点 实际与预 期的差异 执行成果 改善事项 个人成长 计划拟定计划执行执行检讨 工 作 计 划 全 貌工作盘点 建立工作优先级 设定目标 拟定行动计划 评估计划可行性 效益评估 1 2 3 4 5 6 与主管沟通并获得支持 7 拟 定 工 作 计 划 的 步 骤 DO IT NOW DO IT PLANNED DELEGATE DONT DO IT 按计划做 授权 不做 立即做 第三章 计划管理力 绩效管理的意义 1.公司的经营目标分解到部门和个人 2.使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用 3

21、.薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性 4.通过主管和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力 5.帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感；员工个人能力的提高可以为公司 作出更大的贡献 企业宗旨与使命 战略与组织发展 部门绩效与定位 职责/职位 关键业绩素质 品質成本交期士氣安全效率 企业年度目标 部门年度目标 部门重点工作 个人年度目标 岗位职责的确定： 主要职责 工作目标（月/季/年） 价值观的行为表现 个人发展计划 职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导 绩效考核： 工作目标完成的结果 价值观的行为表现 工作能力的评估 薪酬与奖励： 薪酬的调整 其它奖励

22、 目标与绩效的关系 绩效管理的实施程序 第四章 组织力 组织力 就是设计组织结构和配置组织资源的能力。 组织结构分类 简单式结构 机械式结构 专业式结构 部门式结构 团队式结构 团队与群体 工作群体工作团队 信息共享 中性（有时消极） 个体化 随机的或不同的 集体绩效 积极 个体的或共同的 相互补充的 目标 协同配合 责任 技能 第四章 组织力 高效团队的9个特征 外部 支持 一致的 承诺 开放的 沟 通 相关的 技 能 相互的 信任 有效的 结构 分享 成果 恰当的 领 导 清晰的 目标 工作群体 潜在的团队 真正的团队 表现出色的团队 伪团队 团队绩效 工作表现 团队行为曲线 第四章 组织

23、力 团队的成员构成 规划者 服务者 调节者 教练 计划 组织 控制 激励 团队 领导 团队的构成要素 精良的职业化成员 互补的技能 共同的目的 和业绩目标 共同的工作方法 相互承担责任 强有力的领导核心 人人都有 团队意识 第四章 组织力 团队的形成过程 形成期形成期 动荡期动荡期 规范期规范期 表现期表现期 初始期初始期 教练教练/ /教导教导 参与参与/ /民主民主 授权授权/ /自主自主 告知告知/ /指令指令 凝聚力凝聚力 向心力向心力 执行力执行力 竞争力 领导力 第四章 组织力 冲突发展过程 萌发潜在 对立 冲突认知 处理 产生冲突 行为 造成冲突 结果 托马斯冲突解决模型 合作性

24、 不合作 合作 坚持性 坚持 不坚持 竞争 回避 合作 顺从 妥协 第四章 组织力 凝聚 合作 士气 激励 需要 动力 目标 满足 团队激励团队精神是具有综合性的内涵，具体来说就 是大局意识、敬业精神、协作精神、共同责任、 共同规范、服务精神、和谐沟通、忠诚意识、共 享领导、共同愿景十个方面的集中体现。 团队精神核心是协同合作，最高境界是 全体成员的向心力、凝聚力，反映的是 个体利益和整体利益的统一，并进而保 证组织的高效率运转。 第四章 组织力 雁行理论蚂蚁兵团狼队协作 自然界绝大多数的动物都是群居生活，伙伴之间表现出的团队精神 是多么自然。在很多时候，我们总会有些自己的想法，总喜欢袖手旁观

25、， 与雁鸟相比，在团队表现上我们真该觉得汗颜，我们需要不断强调 团队经营，否则我们的团队意识是极其薄弱。 第五章 控制力 控制：由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标 实现的过程；包括纠正偏差和修改标准两方面内容。 计划 目标、标准 实际 工作效果 偏差 1.发现偏差 2.纠正偏差 控制 问题：理想状况（目标）与现实状况之间的差异 第五章 控制力 P D C A 事前控制事中控制 事后控制 目 标 控制的形态问题的种类 事后控制解决型问题 事中控制改善型问题 事前控制预测型问题 偏差 控制的必要性 环境的变化 管理权力的分散 工作能力的差异 第五章 控制力 要

26、管理问题，首先勇敢面对问题 勇敢面对问题的发生。 面对自己与团队的错误。 建立反省与检讨心态。 建立积极主动发掘潜在问题。 知耻近乎勇、知错能改善莫大焉 问题”三不法则”: 不排斥、不敷衍、不逃避 建构管控问题的态度 问题的根源: 1.从执行源头、过程、结果去发现问题。 2. 从各执行”细节”出发，去发现关键问题 3. 运用控制工具与方法去发现问题点 4. 运用计划稽核、督导要求去发现问题点 5. 运用充份沟通、管理方法去发现问题点 如何发掘问题 第五章 控制力 德鲁克： 1.绝不应该对微不足道的事物去衡量控制。 2.如果人们试图核查无数对工作成绩和成果 无关紧要的事件，就达不到控制的目的。

27、3.检查少数对工作成绩和成果能有重大影响 的事项，才能达到控制的目的。 抓住重点，有限的资源做重要的事情 有效控制方法控制的三个基础关键 1.实施控制要 突出重点（影响层面大） 2.实施控制要 针对显在与潜在的因素 3.实施控制要 针对重要与关键的因素 找出确定最能反映或体现成果的关键因素，并 加以重点控制，将是一种有效的控制方法。 第五章 控制力 1.标准准则（标准化） 2.控制关键点准则 3.例外准则（重大偏差准则） 4.灵活控制准则 5.行动准则 控制的五个准则有效控制的管理系统 1.具备查检，调查功能 2.具备稽核，监督功能 3.具备实时化预警功能 4.具备目视化功能 5.具备测定检定

28、功能 6.具备全员报告反馈功能 7.具备掌握规范标准原则功能 第五章 控制力 车间管理的六个目标车间管理的五个要素（5M1E） Q 品质 QUALITY C 成本 COST D 交期 DELIVERY P 效率 PRODUCTION S 安全 SAFETY M 士气 MORALE 人员（Man）：操作者对质量的认识、技术、身体状况等； 机器（Machine）：设备、测量仪器的精度和维护保养状况等 材料（Material）：材料能否达到要求的性能等 方法（Method）：生产工艺、设备选择、操作规程等 测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确 环境（Environment）

29、：工作现场的技术要求和清洁条件等 第五章 控制力 作业流程与5M1E 流程受控与非受控状态 流程 受控状态=顺利 非受控状态=问题 标准范围以内 人 Man 机 Machinery 料 Material 法 Method 测 Measurement 环 Environment 5M1E 影 响 Q C D S 之 关 键 要 素 标准范围以外 第五章 控制力 u无计划,无控制 - 一盘散沙 u无计划,有控制 - 炮声隆隆 u有计划,无控制 - 千变万化 u有计划,有控制 - 今日事 今日毕 车间运作项目四种类型 车间管理职责控制项目 1.工作岗位职责 2.规章制度建设 3.生产管理（效率、品质

30、） 4.成本控制管理 5.生产安全管理 6.生产设备管理 7.物料供应管理 8.人才能力管理 9.层级分管部门管理 思想 责任 凝聚力 向心力 同心力 约束力 沟通放软制度抓硬 爱 爱 的 教 育 铁 的 纪 律 第五章 控制力 车间现场自我诊断管理诊断方法: 观察法 与 访谈法 诊断步骤 1. 组建诊断小组 2. 确定现场管理需要达到的目标 3. 制定调查计划并拟好访谈主要内容 1. 环境状况 2. 操作是否规范 3. 物料管理状况 4. 生产成本管理状况 5. 产品质量管理状况 6. 设备管理狀况 7. 安全管理状况 8. 人员管理状况 9. 现场改善管理状况 1. 整理收集的资料 2.

31、对数据进行分析 3. 就分析结果提出建议与意见 4. 形成改善报告 开始 阶段 总结 阶段 实施 阶段 第五章 控制力 车间现场自我诊断 5M1E 人 机 料 法 环 测 相关作业人员是否受训？程度如何？ 是否建立技能一览表？ 是否建立培训一览表？ 士气如何？出勤如何？缺席替代如何？ 是否有勤报表、产出报表、顶岗标识？ 员工情绪如何？是否有足够的沟通？ 员工对公司政策态度如何？ 是否得到合理的关注 5M1E 人 机 料 法 环 测 是否建立设备维护合帐 设备最大产能为多少？ 设备的现有产能为多少？ 是否了解某一设备的薄弱环节？ 设备是否有专人保养？ 并作保养记录？ 设备是否有遇错停机设置？ 日

32、常维护是否有专人？ 设备的6S工作进行如何？ 设备的寿命为多少？ 第五章 控制力 车间现场自我诊断 5M1E 人 机 料 法 环 测 物料品质如何？ 是否有物料供应商管理？ 物料品质的监控状态是否正常？ 现场物流流动是否顺畅？ 是否已确定BOM？ 物料库存是否有明确标识？ 是否有防错系统动作？ 是否有物料短缺现象？为什么？ 物料储存环境是否合理？ 料流通是否在正常？ 5M1E 人 机 料 法 环 测 是否已建立各类作业标准和方法？ 现行作业方法可行否？有改善之处吗？ 每一个工作站是否都已张贴作业标准？ 员工是否都已清楚产品生产作业标准？ 标准书是否注明作业顺序、周期时间？ 是否已明确品质关键督

33、察点？ 相关部门是否对作业标准有充分培训？ 是否有合格的团队修订作业标准？ 是否得到及时更新和培训？ 第五章 控制力 车间现场自我诊断 5M1E 人 机 料 法 环 测 是否有明确的检验流程运转的手段？ 测量工具是否得当？ 量规上是否明确标出正常有效范围？ 对改善实施效果是否有验证手段？ 现场环境是否设立测定警告装置？ 所有量具测具是否得到精密效验？ 如何检验员工士气及满意度？ 5M1E 人 机 料 法 环 测 生产现场是否有持续6S活动？ 现场的环境温度和湿度是否合适？ 作业环境是否有合理布局？ 环境是否使作业人员心情愉快？ 是否有伤害员工身心之不合理环境因素？ 是否已将危险隐患作明确标识和

34、培训？ 危险隐患是否处于受控状态？ 对危险工种或工作站是否有足够培训？ 第六章 改善力 改善就是持续不断地改进和优化工作，通过激发作业人员自身 的创新思维，不断寻求更佳、更合适经济效益的作业方法的一种管 理理念。 现场改善就是对企业所有工作场所的作业进行不断地改进和优化，以求达到降低成本， 提升质量，提升效率的运作。 降低成本 优化管理、优化结构 形成改善文化 现场改善的作用 第六章 改善力 改善对象PQCDMS 项目改善目的改善重点 P提高效率作业标准；作业效率；稼动率；综合效率；改善提案 Q确保品质品质标准；遵守规定；师徒制训练；自主管理；品质稽核 C降低成本品质管制；效率管制；稼动率管制

35、；费用管制；维护保养 D准时交期进度计划；批次管制；同步化；配套管制；尾数管制 M提高士气工作气氛；出勤率；主动积极；领导风格；踊跃提案 S确保安全遵守规定；安全训练；安全宣导；预防措施；安全稽核 第六章 改善力 Q品质 PLAN 计划 方针、目标的确定和活动计划的制订； 凡事均有计划而为之，谋定而后 动，则在战略上已处于先赢； 计划前的调研:可行性、可 操作性、利润回报等； 计划的周密程度决定 成果。 DO 执行 具体运作，实施计划的内容； 按计划做事，心中有数； 分工合作，共同达成目 标。 ACTION 行动或处置 总结检查的结果进行处理， 成功的经验加以肯定； 失败的教训也要总结，以免

36、重现。 没有解决的问题，应提给下一个PDCA 循环中去解决。 CHECK 检查 依据目标规划每个环节的指 标要求； 按要求检查，检讨行动得失； 对于不足，提出改善的规划或建 议。 第六章 改善力 Q品质 检查，执行结果与目标进行对比； 标准化，总结经验，制定标准； 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。 分析现状，发现问题； 分析影响质量问题的主要原因； 分析质量问题中各种影响因素； 针对主要原因，采取解决的措施； 执行，按措施计划的要求去做； PDCA的八个步骤 第六章 改善力 参与者 课题课题 目的 方法 在生产或工作岗位上从事 各种劳动的职工， 围绕企业的经营战 略、方

37、 针目标和现场存在的问题 ， 以改进质量、降低消耗、 提高人的素质和经济效益 为目的组织起来， 运用质量管理的理论和方 法开展活动的小组。 QCC小组是什么？ 1962年，日本首创；1978年，中国开始全面推行！ Q品质 1、选择课题 2、现状调查 3、设定目标 4、分析原因 5、确定主因 7、实施对策 8、检查效果 目标未达到目标达到 9、巩固措施 10、总结和下一步打算 P P D C A 四 阶 段 七 步 骤 6、制定对策 第六章 改善力 成本 售价=成本+利润 以计算或实际成本为中心，加上预先设定的利润，得为产品的售价。 利润=售价-成本 以售价为中心，当市场售价变动时，利润随着变动

38、。 成本=售价-利润 以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低 ，以便获得的利润）目标利润）不会减少。 成本 可变 成本 固定 获得利润的手法： 之一：降低成本 之二：提高效率 成本可以无限下降 改善无止境 成本取决于制造的方法 大野耐一：大野耐一： 减少一成的浪费，就等于增加一倍的销售减少一成的浪费，就等于增加一倍的销售 额。额。 第六章 改善力 C成本 搬搬 运运 过剩的加工过剩的加工 等待等待 不良品不良品 动作动作 库存库存/ /短存短存 超量超量( (制造过剩制造过剩) ) 无效沟通 地下工厂 1. 删除 Eliminate 2. 合并 Combine 3. 重排 Rearra

39、nge 4. 简化 Simplify 改善的四大原則 第六章 改善力 D交期 生产线平衡：就是对生产的全部工序进行均衡化，调整作业负荷， 以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。 生产线平衡的步骤 (1) 确定装配线的节拍 (2) 计算装配线上需要的理论上的最小工作地数（工序数） (3) 组织工作地作业（工序） 节拍（Cycle Time）：生产线上相继产出两件相同产品（零、部件）之间的时间间隔。 第六章 改善力 D交期 平衡率改善的基本原则:是通过提高作业资源的产出、调整工序的作业内容， 使各工序作业时间达到平衡。实施时可采用以下方法: 对瓶颈工序进行作业改善。 作业改善的方法包括对于良率

40、的提升、效率的提高和设备的开动率的提高（设备开 动率指实际设备开动时间与可开动（负荷）时间之比，计算如下：设备开动率=实 际设备开动时间设备负荷时间） 凭借增加瓶颈工序的作业资源数，提高平衡率。 分解瓶颈工序的作业内容，并分提给其它工序。 减少非瓶颈工序的作业资源数，以提高平衡率； 合并相关工序，重新排布生产工序。相对来讲，在作业内容相对较多的情况下 容易平衡。在精益生产中，可凭借U形布局的多能工轻易达到目的。 分解作业时间较短的工序，把该工序排到其它工序中去。 第六章 改善力 D交期 平衡率改善的图示 第六章 改善力 M士气 给员工爱和力量 让员工喜欢你-信任-尊重-爱 学习-练习-能力-财

41、富 学习 态度 技能 知识 方向 练习 失败 原因 改善 方法 能力 态度 情绪 行为 财富 文化建设：1.早会文化 2.6S文化 3.礼貌文化 沟通：1.用心沟通 2.主动沟通 3.正向沟通 激励：1.恐惧激励法慎用 2.诱因激励法足够 3.人性激励法丰富 过程原则管理 制定 情理法人性化 执行 法理情 军事化 第六章 改善力 S安全 安全管理：1.车间防护措施严格执行 2.熟能生巧 3.五到（心眼耳口手） 不安全条件+不安全行为=事故 改善重点：1.人员技能的培训 2.按照作业规程与操作指导书执行 3.标识与目视化管理的推行 4.查找安全隐患并重点改善 第七章 执行力 执行是一套纪律和系统

42、 目标 文化 策 略 思 想 价 值 观 信 念 共同目标 企业文化 管理 企 业 员 工 习 惯 行 为 心 态 杰克.韦尔奇/奇异的管理风格 强力将务实精神与激励精神纳入所有的管理流程 中，使其成为执行文化的典范。 重视价值观作用，强化支持。 第七章 执行力 战略执行五大步骤 将战略规划按时间、责任人层层分解； 定位角色、明确责任、人人头上有指标； 目标分解 将每一个目标和指标转化成具体的行动方案 ； 责任锁定 每一项指标都要提前跟催与检查； 行动计划 严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪 酬挂钩。 业绩跟踪 结果考核 第七章 执行力 一盘散沙：思想完全分散 人力资源浪费 人心齐泰山移：

43、专注、统一 高效团队执行力的九把钥匙 搞清楚什么是团队的当务之急。 做对公司和团队有利的决策。 正面看待团队危机中的转机。 团队赶不上变化也要做计划。 让团队了解作战计划。 把团队纳入命运共同体。 团队中对自己的行为负责到底。 团队里不开没有效果的会议。 团队不学习，光有才干也没有用。 第七章 执行力 自我领导力量 用心沟通-创造自信、创造勇气、创造坚持动力! 人际关系与事业成败 取决于【沟通】 沟通能力强的人 - 才能掌握团队 人际关系强的人 - 才能凝聚团队 建构步骤 清楚自己的工作角色 建立应有的正向沟通模式 连结管理工作的人际关系 取得凝聚团队的共识 第七章 执行力 创 新 力 找出问

44、题点,问题的症结在哪里? 拒绝找借口,找寻摆脱困境的方法。 蔑视困难,自信展现实力,追求卓越。 创新是种勇气与坚毅的战争,唯有创新才能证明实力! 找对人,做对事,用对方法! 革新执行力的三法与三定 三个法则 想法 -启动变革想法与策略! 方法 -研拟规划决定执行计划! 做法 -实施行动计划各项阶段步骤! 三个定性 规律性 时间 空间 流程 人员 持续性 问题改善 解决与预防 调整性 异动 变迁 抗拒 第七章 执行力 执行力思想价值观 事前准备 说到做到 全力以赴 使命必达 坚持到底 永不放弃 时间管理 抛弃陋习 订立目标 妥善计划 设定时间 彻底执行到位 自我约束，持之以恒，提高效率 团队执行的六个阶梯：态度、能力、创新、实践、成功 2016 交流沟通 10.0910.11 10.13 10.10 10.12 培训回顾 10.14 10.15 卖汤圆惜别晚会 春娇与阿达水果爱好终极PK 团队展示 结语 不待扬鞭自奋蹄 最后我想说，不管在哪里，做什么工作，有了良好的态度和心 态，才能更好的处理工作中遇到的问题，从容的面对挑战，不 断的去充实自己，客观的面对自己的不足去更好的改进，只要 能这样，每个人都会有更美好的明天! 努力!加油！ 2016/10/18