施工成本控制与风险管理.ppt

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1、全国二级注册建造师继续教育,施工成本控制与风险管理 主讲人：杜国平,自我介绍,绍兴职业技术学院 建筑与设计艺术学院副院长,副教授 一级建筑师 一级建造师 工程造价师,目录,五、建设工程三大目标控制与风险管理,建设项目总投资组成,建筑安装工程费,直接费,间接费,利润,税金,直接工程费,措施费,规费,企业管理费,2.材料费,3.施工机械使用费,3.安全施工,4.临时设施,5.夜间施工,1.环境保护,2.文明施工,6.二次搬运,7.大型机械设备进出场及安拆,8.混凝土、钢筋混凝土模板及支架,9.脚手架,10.已完工程及设备保护,11.施工排水、降水,1.工程排污费,3.社会保障费,4.住房公积金,2

2、.工程定额测定费,5.危险作业意外伤害费,（1）养老保险费,（2）失业保险费,（3）医疗保险费,3.差旅交通费,4.固定资产使用费,5.工具用具使用费,1.管理人员工资,2.办公费,6.劳动保险费,7.工会经费,8.职工教育经费,9.财产保险费,10.财务费,11.税金,12.其他,1.人工费,成本控制,材料费的控制,材料费内容,材料的开支，包括建筑本身需要的材料和周转材料。如水泥、砂、钢筋、砌体等，是一次性使用的，占建筑材料总开支的85%-90%；而周转材料如脚手架、模板、钢支架等，是可以多次重复使用的，约占材料总开支的10%-15%，有时会更高。 1）材料费内容 材料费是指施工过程中耗费的

3、构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用，内容包括： 材料原价（供应价格）。 材料运杂费：是指材料自来源地运至工地仓库或指定堆放地点所发生的运费和装卸费。 运输损耗费：是指材料在运输装卸过程中不可避免的损耗。 采购及保管费：是指为组织采购、供应和保管材料过程中所需要的各项费用。包括：采购费、仓储费、工地保管费、仓储损耗。 检验试验费：是指对建筑材料、构件和建筑安装物进行一般鉴定、检查所发生的费用，包括自设实验室进行试验所耗用的材料和化学药品等费用。不包括新结构、新材料的试验费和建设单位对具有出厂合格证明的材料进行检验，对构件做破坏性试验及其它特殊要求检验试验的费用。,材料费的

4、控制,材料价格的确定,材料原价的确定 材料原价是指材料的出厂价、市场批发价、零售价以及进口材料的抵岸价等。在确定材料原价时若同一种材料购买地及单价不同时，应根据不同的供货数量及单价，采用加权平均的办法确定其材料的原价。 A）总金额法,B）数量比例法,材料费的控制,材料价格的确定,材料运杂费 材料运杂费应按照国家有关部门的规定计算，也可按市场价格计算。同一种材料如有若干个来源地，其运杂费可根据每个来源地的运输里程、运输方法和运价标准，用加权平均方法计算,材料费的控制,材料价格的确定,运输耗损率。是指材料在运输及装卸过程中不可避免的耗损费用。 输耗损费=（材料原价+材料运杂费）运输损耗率 材料采购

5、保管费 采购保管费=（原价+运杂费+运输耗损费）采购保管费率 采购保管费率一般综合定为2.5%左右，各地区可根据不同情况确定比率。 检验试验费 检验试验费=材料原价检验试验费率 材料预算价格的计算 材料预算价格=（材料原价+运杂费+运输耗损费）（1+采购保管费率）+材料原价检验试验费率,材料费的控制,材料成本的影响因素,材料的供应和采购：原材料的市场供需情况，采购方式、采购时机，流通环节等。 施工成本计划，材料的施工定额消耗量，施工工艺等。 施工组织设计，具体的施工方案，施工现场布置等。,材料费的控制,1）材料消耗量控制 材料消耗量的控制是由项目经理部在施工过程中通过“限额领料”去落实，具体有

6、以下几个方面： 定额控制，限额领料； 对周转材料，低值易耗品要按规定建立实物帐卡，加强实物管理，对零星材料，应回收入帐。 加强工程质量监督，严格成本考核，在实际中检验计划制定的偏差，以便更好地制定成本计划来指导施工生产。,材料成本控制方法与措施,材料费的控制,2）材料价格控制 材料价格控制从以下几方面进行： 优选采购地点和采购渠道。 建立长期合作的采购方式。建筑材料经销商往往以较低的价格给老客户，以吸引他们建立长期的合作关系，以薄利多销的策略来经销建筑材料。 按工程进度计划采购供应材料。在施工的各个阶段，施工现场需要多少材料进场，应以保证正常的施工进度为原则。因为积压的材料增加了材料的损耗和保

7、管费用，所以，为了控制好材料成本，必须按施工进度计划采购和供应材料。,材料成本控制方法与措施,工程项目间接费的控制,项目部间接费的内容及影响因素,1）管理人员工资及工资性补贴； 2）按规定提取的项目经理部人员福利费； 3）行政用固定资产的折旧费、修理费、保养费、材料消耗费等； 4）低值易耗品的摊销； 5）办公费、书报费； 6）差旅交通费； 7）劳动保护费； 8）招待费； 9）行政用房屋建设（或租赁）费； 10）其他费用，包括取暖费、降温费、财产保险费、检验试验费、以及非项目责任范围内的停工、窝工损失等。,工程项目间接费的控制,项目部间接费的内容及影响因素,影响项目间接费成本控制的因素有： 项目

8、管理人员的精练配置和工作效率； 非生产性车辆、设备的完好率和使用保养； 办公用品的使用与节约； 管理人员差旅费和公共交通费的节约； 生活与办公用房的建设和租赁； 公务招待费、取暖费、降温费等其他费用的节约与控制等。,工程结算管理工作流程,工程结算管理工作流程,工程项目风险管理,风险定义：影响工程项目目标（成本、进度、质量和安全）实现的事件发生的可能性。 风险因素：风险因素就是指可能产生风险的各种问题和原因。,工程项目风险与风险管理,例：工程项目风险因素和典型的风险事件,工程项目风险因素分类,风险量（风险坐标）,了解到风险因素的存在以及风险事件对项目目标的影响，这只是对项目风险的初步认识，还需要

9、进一步掌握风险量、各种不同规模的损失出现的概率等信息。风险量是衡量风险大小的一个变量，可被定义为： R=f（p，q），其中： R：风险量； p：风险事 件可能发生的频率； q：风险事件发生对项目目标的影响程度（损失量）。,工程项目风险管理过程,工程项目风险管理过程,项目风险识别的过程,工程项目风险识别,风险识别的原则,工程项目风险识别,项目风险分解图,工程项目风险识别,项目风险的分解,工程项目风险识别,风险分析与评价过程,工程项目风险的分析与评价,工程项目风险的分析与评价,工程项目风险管理对策的规划和决策,工程项目风险管理案例,我国某公司在承包伊朗某大坝项目时，风险管理工作比较到位，成功地完成

10、了项目并取得较好的经济和社会效益。 主要从以下几个方面实施了风险管理： 合同管理：该公司深知合同的签订、管理的重要性，专门成立了合同管理部，负责合同的签订和管理。在合同签订前，该公司认真研究并吃透了合同，针对原合同中的不合理条款据理力争，获得了有利的修改。在履行合同过程中，则坚决按照合同办事，因此，项目进行得非常顺利，这也为后来的成功索赔提供了条件。 融资方案：为了避免利率波动带来的风险，该公司委托国内的专业银行做保值处理，避免由于利率波动带来风险。因为是出口信贷工程承包项目，该公司要求业主出资部分和还款均以美元支付，这既为我国创造了外汇收入，又有效地避免了汇率风险。,案例一 某公司实施伊朗大

11、坝项目的成功案例,工程项目风险管理案例,工程保险：在工程实施过程中，对一些不可预见的风险，该公司通过在保险公司投保工程一切险，有效避免了工程实施过程中的不可预见风险，并且在投标报价中考虑了合同额的6作为不可预见费。 进度管理：在项目实施的过程中，影响工程进度的主要是人、财、物三方面因素。对于物的管理，首先是选择最合理的配置，从而提高设备的效率；其次是对设备采用强制性的保养、维修，从而使得整个项目的设备完好率超过了90，保证了工程进度。由于项目承包单位是成建制的单位，不存在内耗，因此对于人的管理难度相对小；同时项目部建立了完善的管理制度，对员工特别是当地员工都进行了严格的培训，这也大大保证了工程

12、的进度。 设备投入：项目部为了保证项目的进度，向项目投入了近两亿元人民币的各类大型施工机械设备，其中包括挖掘机14台、推土机12台、45t自卸汽车35台、25t自卸汽车10台、装卸机7台、钻机5台和振动碾6台等。现场进驻各类技术干部、工长和熟练工人约200人，雇佣伊朗当地劳务550人。,案例一 某公司实施伊朗大坝项目的成功案例,工程项目风险管理案例,成本管理：对于成本管理，项目部也是牢牢抓住人、财、物这三个方面。在人的管理方面，中方牢牢控制施工主线和关键项目，充分利用当地资源和施工力量，尽量减少中国人员。通过与当地分包商合作，减少中方投入约1200万1500万美元。在资金管理方面，项目部每天清

13、算一次收入支出，以便对成本以及现金流进行有效掌控。在物的管理方面，如前所述，选择最合理的设备配置，加强有效保养、维修和培训，提高设备的利用效率，从而降低了设备成本。项目部还特别重视物流工作，并聘用专门的物流人员，做到设备材料一到港就可以得到清关，并能很快应用在工程中，从而降低了设备材料仓储费用。 质量管理：该项目合同采用FIDIC的EPC范本合同，项目的质量管理和控制主要依照该合同，并严格按照合同框架下的施工程序操作和施工。项目部从一开始就建立了完整的质量管理体制，将施工质量与效益直接挂钩，奖罚分明，有效地保证了施工质量。,案例一 某公司实施伊朗大坝项目的成功案例,工程项目风险管理案例,沟通管

14、理：为了加强对项目的统一领导和监管，协调好合作单位之间的利益关系，该公司成立了项目领导小组，由总公司、海外部、分包商和设计单位的领导组成，这也大大增强了该公司内部的沟通与交流。而对于当地雇员，则是先对其进行培训，使其能很快融入到项目中，同时也尊重对方，尊重对方的风俗习惯，以促进中伊双方人员之间的和谐。 项目管理培训 人员管理：项目上中方人员主要为中、高层管理人员，以及各作业队主要工长和特殊技工。项目经理部实行聘任制，按项目的施工需要随进随出，实行动态管理。进入项目的国内人员必须经项目主要领导签字认可，实行一人多岗，一专多能，充分发挥每一个人的潜力，实行低基本工资加效益工资的分配制度。项目上，机

15、械设备操作手、电工、焊工、修理工、杂工等普通工种则在当地聘用，由当地代理成批提供劳务，或项目部直接聘用管理。项目经理部对旗下的四个生产单位即施工队实行目标考核、独立核算，各队分配和各队产值、安全、质量、进度和效益挂钩，奖勤罚懒，拉开差距，鼓励职工多劳多得，总部及后勤人员的效益工资和工作目标及各队的完成情况挂钩。,案例一 某公司实施伊朗大坝项目的成功案例,工程项目风险管理案例,环境管理：安全和文明施工代表着中国公司的形象，因此该项目部格外重视，并自始至终加强安全教育，定期清理施工现场。同时为了保证中方人员的安全，项目部还为中方人员购买了人身保险。 分包商管理：该项目由该公司下属全资公司某工程局为

16、主进行施工，该工程局从投标阶段开始，即随同并配合总公司的编标，考察现场，参与同业主的合同谈判和施工控制网布置，编制详细的施工组织设计等工作，对于项目了解比较深入。该工程局从事国际工程承包业务的技术和管理实力比较雄厚，完全有能力并认真负责地完成了受委托的主体工程施工任务。同时该公司还从系统内抽调土石坝施工方面具有丰富经验的专家现场督导，并从总部派出从事海外工程多年的人员负责项目的商务工作。其合作设计院是国家甲级勘测设计研究单位，具有很强的设计技术能力和丰富的设计经验。分包商也是通过该项目领导小组进行协调管理。,案例一 某公司实施伊朗大坝项目的成功案例,工程项目风险管理案例,我国某工程联合体（某央

17、企十某省公司）在承建非洲某公路项目时，由于风险管理不当，造成工程严重拖期，亏损严重，同时也影响了中国承包商的声誉。该项目业主是该非洲国政府工程和能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项目监理是英国监理公司。 该项目的风险主要有： 外部风险：项目所在地土地全部为私有，土地征用程序及纠纷问题极其复杂，地主阻工的事件经常发生，当地工会组织活动活跃；当地天气条件恶劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；该国政府对环保有特殊规定，任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用，而政府机构办事效率极低，这些都给项目的实施带来了不小的困难。 项目管理者联盟文章 承包商自

18、身风险：在陌生的环境特别是当地恶劣的天气条件下，中方的施工、管理、人员和工程技术等不能适应于该项目的实施。,案例二 某联合体承建非洲公路项目的失败案例,工程项目风险管理案例,在项目实施之前，尽管中方公司从投标到中标的过程还算顺利，但是其间蕴藏了很大的风险。业主委托一家对当地情况十分熟悉的英国监理公司起草该合同。该监理公司根据非常熟悉当地情况，将合同中几乎所有可能存在的对业主的风险全部转嫁给了承包商，包括雨季计算公式、料场情况、征地情况。中方公司在招投标前期做的工作不够充分，对招标文件的熟悉和研究不够深入，现场考察也未能做好，对项目风险的认识不足，低估了项目的难度和复杂性，对可能造成工期严重延误

19、的风险并未做出有效的预测和预防，造成了投标失误，给项目的最终失败埋下了隐患。 随着项目的实施，该承包商也采取了一系列的措施，在一定程度上推动了项目的进展，但由于前期的风险识别和分析不足以及一些客观原因，这一系列措施并没有收到预期的效果。特别是由于合同条款先天就对中方承包商极其不利，造成了中方索赔工作成效甚微。,案例二 某联合体承建非洲公路项目的失败案例,工程项目风险管理案例,另外，在项目执行过程中，由于中方内部管理不善，野蛮使用设备，没有建立质量管理、保证体系，现场人员素质不能满足项目的需要，现场的组织管理沿用国内模式，不适合该国的实际情况，对项目质量也产生了一定的影响。这一切都造成项目进度仍

20、然严重滞后，成本大大超支，工程质量也不如意。 项目管理培训 该项目由某央企工程公司和省工程公司双方五五出资参与合作，项目组主要由该省公司人员组成。项目初期，设备、人员配置不到位，部分设备选型错误，中方人员低估了项目的复杂性和难度，当项目出现问题时又过于强调客观理由。现场人员素质不能满足项目的需要，现场的组织管理沿用国内模式。在一个以道路施工为主的工程项目中，道路工程师却严重不足甚至缺位，所造成的影响是可想而知的。在项目实施的四年间，中方竟三次调换办事处总经理和现场项目经理。在项目的后期，由于项目举步维艰，加上业主启动了惩罚程序，这对原本亏损巨大的该项目雪上加霜，项目组织也未采取积极措施稳定军心。由于看不到希望，现场中外职工情绪不稳，人心涣散，许多职工纷纷要求回国，当地劳工纷纷辞职，这对项目也产生了不小的负面影响。,案例二 某联合体承建非洲公路项目的失败案例,工程项目风险管理案例,尽管该项目有许多不利的客观因素，但是项目失败的主要原因还是在于承包商的失误，而这些失误主要还是源于前期工作不够充分，特别是风险识别、分析管理过程不够科学。尽管在国际工程承包中价格因素极为重要而且由市场决定，但可以说，承包商风险管理（及随之的合同管理）的好坏直接关系到企业的盈亏。,案例二 某联合体承建非洲公路项目的失败案例,Thank you！,