第三章计划y.ppt

《第三章计划y.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第三章计划y.ppt（140页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、第三章 计划,本章学习要点： 计划理解计划的含义、性质、作用、类型 理解计划工作的过程 掌握影响计划的因素、计划工作的原理 掌握目标管理的概念、本质、过程，对目标管理的评价及如何推行目标管理 掌握形势分析法、波士顿矩阵法、德尔菲法、滚动计划法、决策树、网络计划法、盈亏平衡法,3.1 计划的概述,个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力，2000箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？从管理学上来说，如何界定“

2、计划”呢？,3.1.1 计划的定义,计划作为管理过程的起点，是在一定时间内对组织预期目标和行动方案所做出的选择和具体安排，确定组织未来发展目标以及实现目标的方式，即贯彻组织决策的意图，对未来活动以及所需要的资源进行的设计和谋划。,Plan和Planning的区分,Plan是计划工作的结果，是对未来行动方案的说明。一个完整的计划包括5W1H（What/ Why /When/Where /Who and How to do it ?)。计划应尽可能稳定，也要随着环境的变化而调整。 Planning是各级管理者的一项活动过程，预测未来，设立目标，决定政策，选择方案的连续程序，以经济地配置资源，有效地

3、把握未来的发展以获得最大的组织成效。,从管理学上来说，个体户小赵是有计划的。因为，小赵对这次业务活动进行了谋划，了解近来的行情，并估计好卖，也就是作了预测，并在促销和代销中对资源进行了组织。小赵的“计划”虽未形诸文字，但却进行了实践，只是结果不理想而已。,3.1.2 计划的作用,我们正处在一个新技术革命不断孕育、发生和发展的时代，变革和经济发展带来了机会，同时也带来了风险。环境在迅速变化，竞争日益加剧，顾客在市场上日益占据主导地位，或者说是买方市场。 在这样的环境下，计划工作就是要确定组织长期发展的方向，制定周密的长期计划和行动计划，充分利用机会，最大限度地降低风险，实现组织的目标。,1、计划

4、是管理活动的依据； 2、计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段； 3、计划是降低风险、掌握主动的手段； 4、计划是管理者制定控制标准的依据。,3.1.3 计划的特点,1、目标性 任何组织和个人制定计划都是为了达到某种目标。 在计划工作之初，这个目标一般还不十分具体，但随着计划工作的深入，计划的制定者要分析组织的优势和劣势，预测研究环境对组织提供的机会和威胁，可以使目标逐渐具体可行，富于操作性，从而使今后的行动集中于目标。,2、首要性 计划在管理职能中处于首要的位置。这是因为其他职能都是为了支持、保证目标的实现，因此它们只能在计划工作确定了目标以后才能进行，没有计划，其它职能就无从谈起。另

5、一方面，在有些情况下，计划职能是唯一需要完成的工作。如果计划中进行的可行性论证表明，没有必要采取进一步的行动，那就无须进行其它的职能。,3、普遍性 “凡事预则立，不预则废”，任何组织活动都要有正式或不正式的计划；任何管理者都有某些制定计划的权力和责任，任何人的能力都是有限的，高层管理者不可能也没有必要包揽全部的计划工作。此外，下级参与计划的制定，可以调动下级的积极性、主动性和创造性，有利于计划的贯彻。,4、计划要适度，有弹性。 凡事计划则不如无计划。因为计划是有成本的，所以计划的预期收益要和现实成本比较，就可以确定计划的详细程度，并不是说计划越多越好，越完备越好。,3.1.4 计划工作的原理,

6、1、 限定因素原理 2、许诺原理 3、灵活性原理 4、改变航道原理,1、 限定因素原理 限定因素,是指妨碍组织目标实现的因素，即在其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。 在计划工作过程之中，要求主管人员了解对达到目标起主要限制作用的因素，这样，就能够有针对性地、有效地拟订各种方案。,2、许诺原理 任何一项计划都是对完成各项任务所做出的许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间越长，实现许诺的可能性越小。 这一原理涉及计划期限问题。一般来说，经济考虑影响到计划期限上的选择。由于计划工作和它所依据的预测工作是很费钱的，所以，如果在经济上不合算的话，就不应当把计划期限定的太

7、长。,3、灵活性原理 计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。计划工作必须要有灵活性，当意外情况出现时，有能力改变方向而不必花太大的开销。必须指出，灵活性原理是指制定计划时要有灵活性，要留有余地。,4、改变航道原理 计划的总目标不变，但实现目标的进程（航道）可以因情况的变化随时改变。 这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。未来的情况随时都可能发生变化，制定出来的计划就不能一成不变。 因而要像航海家一样，必须经常核对航线，一旦遇到了障碍就可绕道而行。,3.1.5 计划的几种分类,1、 以时间界限为依

8、据（长期计划、中期计划、短期计划） 长期计划指5年以上的计划，要解决的问题是组织的长远目标、发展方向以及如何达到。 中期计划为15年，是长期计划在时间上的具体化，是长期计划和短期计划的衔接。 短期计划指1年或1年以下的计划，要解决的问题是操作和实施，是对行动的具体规定。,2、制定者层次（战略计划、施政计划、作业计划） 战略计划是由高层管理者制定的，体现了组织在未来一段时间里的基本目标和发展构想、以及实施的政策。 施政计划是由中层管理者制定的，将战略计划中框架性的目标和政策转化为具体确定配套的目标和政策，具有明确的时间界限，一般按年度制定。 作业计划是由基层管理者制定的，是对施政计划的集体操作性

9、安排包括计划期内的预算、利润指标，流程、单位、人选的确定，任务、资源和权责的分配等等。,战略计划与行动计划,3、计划对象（综合计划、局部计划、项目计划） 综合计划是关联组织整体、涉及多目标多方面的计划习惯上人们把预算年度的计划称为综合计划，在企业中指年度的生产经营计划。 局部计划是在部门计划的基础上制定的限于指定范围的计划，包括职能部门制定的职能计划和计划部门划分的部门计划。一般是综合计划的子计划，为达到组织的分目标而制定的，内容的专一性强。 项目计划是针对组织的特定课题所制定的计划。如某产品的开发计划、企业的扩建计划等等。,4、应用范围（政策、程序、方法） 政策是组织为了达到目标而制定的一种

10、限定活动范围的计划。 它规定了组织成员行动的方向、界限。政策比目标实际，为实现目标服务。一般由组织的最高管理层根据实际情况综合各方意见来制定。 政策应比较稳定，既有广泛的应用范围以保证组织统一意志的贯彻，又可使下级在一定的范围内灵活处理。,程序是以时间顺序确定的一系列相互关联的活动。 管理者一般把反复出现的例性业务的合理操作方法编制成程序，一旦该业务再次出现，就成为员工采取行动的有效指导。这样管理者可以把精力集中于那些无成规可循的例外情况上去，因此，合理的程序可以提高效率。在编制程序时要结合具体实际，不断改进；保持稳定性和灵活性。 方法指程序中某阶段完成某种活动的手段，一般限于具体的局部工作，

11、时提高操作效率的有效手段。,5、计划执行者的约束力（指令性计划和指导性计划） 指令性计划是由上级主管部门下达的具有行政约束力的计划。指令性计划一经下达，各级计划执行单位必须遵照执行，而且要尽一切努力加以完成。 指导性计划是由上级主管部门下达的具有参考作用的计划。,3.1.6 计划工作的程序,1、估量机会； 2、制定目标； 3、确定计划工作的前提条件； 4、拟订可供选择的方案； 5、评价各种备选方案； 6、选择方案； 7、制定辅助计划； 8、通过预算使计划数字化 。,估量机会,根据市场、竞争、顾客的需要，组织的优点、弱点，初步看到机会，留意外界环境和组织内的机会是编制计划的真正起点。只有这样，管

12、理人员才能了解将来可能出现的机会，并能清楚而全面地了解这些机会对组织的有利与不利、怎样解决将要出现的问题、为什么要解决这些问题以及能得到什么期望的结果。,战国策中的估量机会,秦策五濮阳人吕不韦贾于邯郸 濮阳人吕不韦贾于邯郸，见秦质子异人，归而谓父曰：“耕田之利几倍？”曰：“十倍。” “珠玉之赢几倍？”曰：“百倍。” “立国家之主赢几倍？”曰：“无数。” 曰：“今力田疾作，不得暖衣余食，今建国立君，泽可以遗世。愿往事之。”,制定目标,计划应有明确的目标，目标规定预期结果，并说明组织要做哪些工作。组织应根据要在什么方向、需要实现什么目的和何时完成而确立目标。,确定计划工作的前提条件,拟定前提条件就

13、是关于组织实现计划的环境假设条件，即组织将在什么样的环境中（内部或外部）执行计划。由于未来极其复杂，要把计划的实施环境的每一个细节都做出假设是不切合实际的。 所考虑的前提条件仅限于那些对计划而言是关键性的或具有战略意义的假设条件，即那些最影响计划贯彻实施的假设条件。同时为了协调各个计划，并且为实现预期的目标做出最有效的贡献，需要有一致性的前提条件，即计划应保持与前提条件的协调一致。,拟订可供选择的方案,确定可供选择的方案是寻求为完成目标可供选择的、有希望的方案。 不能因方案不引人注意而放弃，也不能使可供选择的方案过多。 在确定可供选择的方案时，有必要通过初步考察或估算，排除希望较小的那些方案。

14、,评价各种备选方案,在找出了各种可供选择的方案后，就应根据拟定的前提和目标，对方案进行评估。并使用各种定性的、定量的以及计算机模拟的方法进行此项工作。 被评估过的方案可能不止一个是可行的，应在可行的方案中，选择一个方案作为最终将要采取的行动方案。,制定辅助计划,辅助计划就是针对组织选定的计划制定的支持性计划，例如购买设备的计划、财务计划、培训和雇佣人员的计划、开发新产品的计划。一个综合性计划必然要有一系列的支持计划的支持才能实现。,编制预算,编制预算就是使计划数字化，其主要工作是根据选择的方案，对组织可利用的资源进行分配，涉及到计划需要哪些资源、各需要多少及何时投入、各投入多少等问题。,3.1

15、.7 影响计划的因素,1、组织的层次 2、组织的生命周期 3、环境的不确定性程度 4、未来许诺的期限 5、管理者对计划的态度 6、经验,组织的层次,在大多数情况下，基层管理者的计划活动主要是制定作业计划，当管理者在组织中的等级上升时，其计划角色就更具战略导向。而对于大型组织的最高管理层，他的计划任务基本上都是战略性的。,组织的生命周期,组织要经历一个生命周期，开始于形成阶段，然后是成熟，成长，最后是衰退。 在组织的幼年期，管理者更多依赖指导性计划。在成长阶段，随着目标更确定、资源更容易获取和顾客忠诚度的提高，计划更具有明确性。当组织进入成熟期后，可预见性最大，最适用于具体计划。当组织从成熟期进

16、入衰退期，计划从具体性转入指导性，这时目标要重新考虑，资源要重新分配。 计划的期限也应当与组织的生命周期联系在一起。短期计划具有最大的灵活性，故应更多地用于组织的形成期和衰退期；成熟期是一个相对稳定的时期，因此更适合制定长期计划。,环境的不确定性程度,环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。 如果正在发生着迅速的和重要的技术、社会、经济、法律或其他变化，精确规定的计划实施路线，反而会成为组织取得绩效的障碍。而且，变化越大，计划就越不需要精确，管理就越应当具有灵活性。,未来许诺的期限,由于计划工作要求现在为不确定的将来做出承诺，要完成计划就是要完成承诺。因此承诺的大小就与计划

17、的期限，即未来许诺的期限有关。 计划的期限应延伸到足够远，以便在此期限中，能够实现当前的许诺。如果计划的期限比其许诺能完成的期限短，计划就会失败。,管理者对计划的态度,虽然从最高层到基层，大家普遍认识到计划的重要性，但是却有很多人不愿去做计划，也即人们常常推迟或拖延制定计划的工作。 有些管理者认为，如果对工作作了计划，工作就会顺利进行，因此，他们只作计划，而不去管计划的贯彻实施； 有些管理者把计划作为争取资源的手段，只强调它的有利一面，而不顾其可行与否。 这些都是对计划的错误态度，会影响到计划的效果。,经验,在缺少足够的控制技术和信息资料的情况下，制定者的经验对计划很重要，但计划是一个理性的过

18、程，不能过分地依赖经验。,3.2 目标管理,目标管理是管理专家德鲁克1954年在其名著管理实践中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。 德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。,3.2.1 目标的作用,（1）指明组织的方向 目标是指期望的成果，一个在未来某一时间内要实现的成果

19、。这些成果是个人或整个组织努力要达到的结果，它是一定时间内管理的方向，使组织的所有活动的资源都用于目标的实现。 （2）激励和凝聚组织中的成员 组织目标是组织一定时期的目的，组织成员的个人目标是组织成员希望通过个人在组织中的努力所要达到的目的，管理者如果能使组织目标与组织成员个人目标相结合，则组织成员无需管理者的监督就会努力地去完成组织要求的工作，组织目标就成为激励组织成员的因素。,（3）促进合理决策 管理者经常面临各种管理问题，在解决这些问题的过程中，管理者只有通过组织目标才能明确组织应完成的任务，明确应选择什么方案达到组织所希望的合理结果。 （4）衡量组织绩效 组织绩效及组织成员绩效的高低是

20、根据其行为是否符合组织目标及其对目标实现程度估价，因此组织目标可以作为标准，用来衡量实际的绩效。,3.2.2 目标管理的基本特性,1、目标的多样性 2、包含关键结果 3、目标的层次性与网络性 4、明确和可衡量的目标 5、具有挑战性但经过努力可以达到的目标 6、确定时间期限 7、与奖励相联系,目标的多样性,组织目标具有多样性，即使是组织的主要目标，一般也是多种多样的。 组织除了主要目标之外，还有一些次要的目标，但并非目标越多越好。 了解目标的多样性，有助于管理人员正确地确定目标和充分发挥目标的作用。,企业和学校的目标管理,获得一定的利润率和利润 市场占有率 研发适当产品 占据行业优势地位 资金筹

21、集和偿债能力强 成本低具有竞争力 逐步打开国际市场 公开上市 员工福利改善 企业凝聚力增强,招收高质量的学生 大批为社会认可的毕业生 聘请国际一流的教授 出世界一流的科学成果 教学研究条件一流 学术氛围、环境良好 服务系统高效 学校教授薪资福利领先 运作经费充分,包含关键结果,组织的目标不可能面面俱到。管理者应该确定少数大约涉及45个工作的关键结果。这些关键结果应是对组织贡献最大的活动。 例如，一个在美国许多州都有业务的电话公司的市场部，就确定下述关键结果是它的目标：识别服务机会迅速增长的领域，用有意义的信息帮助区域的市场活动，开发一个基于客户需要、竞争和市场预测的市场战略。,目标的层次性与网

22、络性,从组织的不同层次分析组织的目标，整个组织有一个总目标，而组织内的各部门、各层次又有自己的相应目标。,从层次上分析，组织的目标可以分为：环境层目标、战略层目标、操作层目标等。 环境层目标是社会加于组织的目标；战略层目标是作为一个利益共同体和一个系统的组织的整体目标，即取得组织资源的最大和谐一致；操作层目标是组织对组织成员的目标。 组织中各级各类目标构成一个目标网络，各目标彼此协调、互相支援、互相连接，成为一个组织目标的有机体。,明确和可衡量的目标,只要可能，目标应该用数量表示。并不是所有的目标都能用数字表示，但不明确的目标对雇员没有什么激励作用。数量表示的目标是可考核的目标，即指在一段时间

23、的努力之后，能够确定是否已经达到的目标。明确的可考核的目标，便于管理活动的效果与效率。,有挑战性但经过努力可达到的目标,目标应具有挑战性，但不是不可及的。如果目标不可及，将导致工作效率低下和士气低落，如果目标太容易，则不能对员工产生任何激励。管理者必须知道，目标应建立在时间期限、设备及资金等现有资源的基础上。,确定时间期限,目标必须确定实现的时间期限以便于检查。一般而言，组织内各种目标的时间跨度是不一样的。 组织内的层次越低其目标越具体，即时间跨度越短；中层的目标比较抽象，其时间跨度也比较长，大多数为15年；组织的总目标战略最抽象，时间跨度也最长。,与奖励相联系,对终极目标产生影响的是基于目标

24、实现程度的工资的增长速度及奖励的情况。实现目标的员工应予以奖励。 注意： 一个组织如果能够正确公正地判断、客观评价每个组织成员的业绩和工作努力程度，那么组织运行效率是很高的，能够充分激励组织成员。但大多数组织难以做到这一点，组织容易偏听那些说多做少的人，导致那些真正埋头苦干的人被忽视，最终影响组织的士气及运行效率。,3.2.3目标管理的基本程序,目标管理的具体做法分三个阶段： （1）建立一套完整的目标体系 ； （2）目标的实施 ； （3）对成果进行检查和评价 。,建立一套完整的目标体系,实行目标管理，首先要建立一套完整而全面的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下逐级确

25、定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。,目标的实施,（1） 将组织总目标按组织体系层次和部门逐步展开，直至每一个组织成员 （2）通过各级授权，使每个人都明确在实现总目标的过程中自己应承担的责任，实行职责范围内的自主管理、自我监督、自我调整，以保证全面实现预定的绩效目标。,对成果进行检查和评价,当目标管理一个周期结束时，领导必须与有关的下级或个人逐个地检查目标任务完成的情况，并与原订的目标进行比较，完成好的，要充分肯定成绩，对未能完成任务的，要分析

26、和找出原因，并根据各人完成任务的情况给予相应的报酬和各种奖励。对未能完成任务的，应分析具体情况，对非个人原因造成的问题，一般不要采用惩罚措施，重点在于共同总结经验教训，以便为以下一周期的目标管理提供宝贵的经验，把以后的工作做好。,如何推行目标管理,推行目标管理，除了要掌握具体的方法外，要特别注意： 1、推行目标管理要有的思想基础和科学管理基础 思想基础是指要教育员工确立全局观念，长期利益观念，要正确处理好社会、组织、个人之间的关系。这是因为目标管理容易滋长急功近利本位主义的倾向，如果没有一定的思想基础，设定目标时就可能出现不顾整体利益和长远利益的现象。科学管理基础是指各项规章制度比较完善，信息

27、比较通畅，能够比较准确地度量和评估工作成果。,2、能否推行目标管理关键在于领导 目标管理制度中的领导是具体的实际的领导，对各项指标都要心中有数。实行目标管理不是对领导要求更高了。目标管理中的领导者与被领导者之间不是命令与服从的关系，而是平等、尊重、信赖和相互支持的关系。要求领导改进作风，提高水平，发扬民主，善于沟通。另外，目标管理中的领导者应善于授权，因为没有分权就不能创造个人自由地达成目标的条件，这必然要导致目标管理的失败。,3、目标管理要逐步推行，长期坚持 推行目标管理需要许多配套工作，如提高员工的素质，健全各种机制，做好其他管理的基础工作，制定一系列有关的政策等。这些都是企业的长期任务，

28、所以目标管理也只能逐步推行，先试点，在试点的基础上总结经验，再推广。因此，目标管理的推行需要长期坚持，不断发展和完善，这样才能收到良好的效果。,3.2.4 对目标管理体制的分析,优点： 1形成激励 当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达成的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励；特别是当这种结果实现时，组织还有相应的报酬，目标的激励效用就更大。从目标成为激励因素来看，这种目标最好是组织每个层次、每个部门及组织每一个成员自己制订的目标。他人强加的目标有时不但不能成为激励，反而成为种怨恨对象。,2有效管理 目标管理是一种结果式管理，不仅仅是一种计划

29、的活动式工作。这种管理迫使组织的每一层次、每个部门及每个成员首光考虑目标的实现，尽力完成目标，因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时，也就是组织总目标的实现。在目标管理方式中，只确定分解目标，但不规定各个层次、各个部门及各个组织成员完成各自目标的方式、手段，反而给了大家在完成目标方面一个创新的空间，这就有效地提高了组织管理的效率。,3明确任务 一方面，使组织各级主管及成员都明确组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。这些方面职责的明确，使得主管人员知道，为了完成目标必须给予下级相应的权力，而不是大权独揽，小权也不分散。另一方面，许

30、多着手实施目标管理方式的公司或其他组织，通常在目标管理实施的过程中会发现组织体系存在的缺陷，从而帮助组织对自己的体系进行改造。,4自我管理 目标管理实际上也是一种自我管理的方式，至少是一种引导组织成员自我管理的方式。在实施目标管理的过程中，组织成员不再只是做工作，执行指示，等待指导和决策，组织成员此时已成为有明确规定目标的单位或个人。一方面，组织成员们已参与了目标的制定，并取得了组织的认可；另一方面，组织成员在努力工作实现自己的目标过程中，除目标已定以外，如何实现目标则是他们自己决定的事。从这个意义上看，目标管理至少可以算作自我管理的方式，是以人为本的管理的一种过渡性方式。,5 控制有效 目标

31、管理方式本身也是一种控制的方式，即通过目标分解后的实现最终保证组织总目标实现的过程，就是一种结果控制的方式。目标管理并不是目标分解下去便没有事了，事实上组织高层在目标管理过程中要经常检查、对比目标，进行评比，看谁做得好，如果有偏差就及时纠正。从另一个方面来看，一个组织如果有一套明确的可考核的目标体系，那么其本身就是进行监督控制的最好依据。,缺点： 1强调短期目标 大多数目标管理中的目标通常是一些短期的目标：年度的、季度的、月度的等。 短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解。 短期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以，在目标管理方式的实施中，组织似乎常常强调短期目标的实现面对长期目

32、标不关心。这样一种概念若深入组织的各个方面、组织所有成员的脑海中和行为中，将对组织发展没有好处。,2目标设置困难 真正可用于考核的目标很难设定，尤其是组织实际上是一个产出联合体，它的产出是一种联合的、不易分解出谁的贡献大小的产出，即目标的实现是大家共同合作的成果，这种合作中很难确定你做了多少，他做了多少，因此可度量的目标确定也就十分困难。一个组织的目标有时只能定性地描述，尽管我们希望目标可度量，但实际上定量是很困难的。,3 目标管理的哲学假设不一定都存在 目标管理对于人员的动机作了过分乐观的假设：认为多数人都有发挥潜力、承担责任、实行自治和富有成就感的需要，都有事业心和上进心，而且只要有机会，

33、他们就会通过努力工作来满足这些需要，把工作中取得成就看得比金钱更重要。这就是“自我实现人假设”，即Y理论。而现实并不完全这样，特别是目标的考核和奖励搞在一起后，往往指标要低，出力要少，奖励要多。这样会破坏信任的气氛，形不成承诺、自觉、自治与愉快的感觉。,4 目标的商定很费时间 目标的商定要几上几下，统一思想。而有些采用目标管理的公司过分强调了数量目标，要求报表和总结过多。有些管理人员忙于写总结、忙报表，对下级只是分派任务或提提建议，很少坐下来与下级共同研究问题。结果就造成个别人缺乏责任心。处理不好，可能会造成流于形式，达不到应有效果。,5无法权变 目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性

34、，如果目标常变，就难以说明它是经过深思熟虑和周密计划的结果，这样的目标是没有意义的。但是，计划是面向未来的，而未来存在许多不确定因素，这又使得必须根据已经变化了的计划工作前提对目标进行修正。然而，修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精力相差无几，结果可能迫使主管人员不得不在中途停止目标管理的过程。,3.3 预测,计划工作的前提条件是搞好计划工作的重要依据。它包括经济的、法律的、社会的、政治、文化伦理等外界环境因素，企业的现有的生产技术条件如生产能力、实验能力、设计开发能力等内部因素。 经验证明，在计划工作中出现了很多挫折是由于前提工作做得不好造成的。一个有成就的主管人员不是当情况发生变化

35、时能及时做出反应的人，而是能预见到变化，因此采取适应情况变化而行动的人。,3.3.1 预测的概念,预测，是指对未来环境所做出的估计。 预测以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。它是联系过去和未来的桥梁。,3.3.2 预测的重要性,1、预测既是计划工作的前提条件，又是计划工作的一个重要组成部分； 2、预测是使管理工作具有预见性的一种手段 ； 3、预测有助于促使各级主管人员向前看，即为将来做准备 ； 4、预测有助于发现问题，从而集中力量加以解决 ； 5、预测工作在一定程度上决定了组织活动的成败。,3.3.3 预测的步骤,1、提出课题和任务 2、调查、收集和整理资料 3、建立预

36、测模型 4、确定预测方法 5、评定预测结果 6、将预测结果交付决策,3.3.4 预测的准确度,1、影响预测准确度的因素 （1） 客观实际情况在不断迅速的变化，而人们的认识总是滞后的。 （2）客观事物发展有渐变，也有突变。 （3）预测研究还是一项年轻的事业，还不成熟。 （4）限制预测实现的因素有很多。比如说经济发展的能力、市场需求、社会后果、法律制度的健全。,2、提高预测的准确度 （1）从预测的资料来源看，资料数据情报一定要可靠，须经过核实。资料是否完全、是否正确、是否陈旧、是否相关直接影响着预测结果的准确度。 （2）从预测的方式看，要善于利用各方面的预测成果和报告。可以利用观察、检验、实验等各

37、种方法。这个工作要发挥团队精神，发挥集体的力量，吸取不同的意见。 （3）从预测的方法看，要注意研究预测的方法，改进预测技术。,3.3.5 预测的种类,1、社会未来预测 2、技术预测 3、经济预测 4、长期预测、中期预测和短期决策,3.3.6预测的方法,1、外推法 利用过去的资料预测未来状态的方法。承认事物发展的延续性，同时考虑到事物发展中随机因素的影响和干扰。 2、因果法 研究变量之间因果关系的方法。变量之间的因果关系通常有两类：一类是确定性关系也称函数关系，一类是不确定性关系也称相关关系。因果法就是要找到变量之间的因果关系，据此预测未来。,3、直观法 主要靠人的经验和综合分析来预测。这类方法

38、虽然自古有之，但如何做到尽可能尊重客观实际、符合客观实际而不陷于主观武断，仍大有研究。德尔菲法是直观法的一种。,3.4 计划的方法,1、形势分析(SWOT)法 2、波士顿矩阵法 3、德尔菲法 4、决策树法 5、滚动计划法 6、网络计划法 7、盈亏平衡分析法 8、线性规划方法,3.4.1 SWOT分析法,这是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。 根据分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的

39、事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题。它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展上做出较正确的决策和规划。,SWOT的含意,SWOT四个英文字母代表Strength，Weakness，Opportunity，Threat。 S:强项、优势；W:弱项、劣势；O:机会、机遇；T:威胁、对手。 从整体上看，SWOT可以分为两部分。第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部环境。另外，每一个单项如S又可以分为外部因素和内部因素，这样就可以对情况有一个较完整的概念了。,SWOT分析评价,潜在的内部优势： 企业的市场地位优势 成本优势 竞争能力优势 特殊生产

40、能力 产品创新能力 规模经济性 财务资源优势 产品质量优势 管理人员经验 企业品牌信誉优势 战略方向明确 企业营销能力 其他优势,SWOT分析评价,潜在的内部弱势： 竞争能力弱势 设备老化 战略方向不明确 竞争地位恶化 产品范围狭窄 研发能力弱 营销能力弱 管理能力弱 利润下降情况不明 资金缺乏 成本较对手高 其他,SWOT分析评价,潜在的外部机会： 纵向一体化或横向一体化 市场开拓增长迅速 可以增加开发延伸产品、互补产品 可争取到新的用户群 在同行业业绩优良 外部环境发生有利于企业的事件 顾客需求向有利于企业的发展方向 其他机会,SWOT分析评价,潜在的外部威胁： 市场增长慢 竞争压力大 政

41、府政策对企业不利 行业有新竞争者进入 替代品销售额上升 用户讨价还价能力加强 用户需求和爱好的改变 商业循环衰退 其他,制定行动计划,在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是： 发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。,最小与最小对策（WT对策），即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。 最小与最大对策（WO对策），即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，

42、使机会趋于最大。 最小与最大对策（ST对策），即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。 最大与最大对策（SO对策），即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。,SWOT分析法案例,国内一个培训机构（为便于分析，暂不考虑人文、政治等因素） S：强项，优势 （外部）在国内外有一定的知名度，是层次较高的培训机构之一，具有几项培训的资格。 （内部）有一部分素质较好、积极肯干的员工；有一批国外赠送的设备（交通工具、计算机、教学设备等），这些设备质量较好；受训人员层次较高，有政府官员、也有企业管理者。,W：弱项，劣势 （外部）顾客面较窄，仅限

43、于政府官员和部分企业领导；在一些培训班的组织上受制约较多；没有形成自己的网络，信息反馈少；没有在外面叫得响的、具有自己特色的产品；对外宣传力度不够，对外联络不够广泛、主动。 （内部）少部分人员自身素质不高，达不到现代培训的要求，缺少自己的师资力量，没有能够承担高层次讲课的教师；单位的福利差些，人员的数量和工作所需相比多了些。另外，行政后勤人员多于培训人员，大锅饭的意识较浓，管理还不够完善。,O：机会，机遇 （外部）国内外有不少单位希望同该培训机构建立友好关系，进行资助并建立合作项目；国内的高层次培训需求量大，培训市场大。有不少单位希望接受高级管理强化培训，并到国外进行实地考察、研究。 （内部）

44、已有许多待开发的项目，包括和国外的合作项目；有能够开拓创新的人，有能力执行国内、外的项目；还可以进行多方位的开发，如出教材、拍电视片、建立联合网络；有可开发的大市场，也可以创造出较好的产品。,T：威胁，竞争对手 （外部）国家又成立了一家类似的培训机构，并给予较大的投入，如人员、资金等；许多省、市、自治区和各部、委相继成立了自己的培训机构，在本系统内进行行业管理培训；这些机构都在扩大自己的市场，寻找自己的顾客；培训课程的内容雷同或相似。 （内部）产品单一，质量和内容有待根据发展和现时需求而提高。自满感较强，服务意识不到位；管理机制未进一步理顺，少部分人员由于福利较差而不稳定；工作量安排不合理；激

45、励机制和奖励制度不健全。没有自己的企业文化和中期、远期目标。,从以上SWOT分析中可以看出，在目前的情况下，这个单位内部和外部情况从总体上来讲还是基本可以的。 但是如果不抓紧对发展的研究、分析，则很快就会滑向劣势。因为它的优势是暂时的，随着市场的发展和需求的变化，如果不迅速扩大自己的市场范围，提高产品质量和服务意识，则势必会遇到强劲的挑战；如果不能适应，还会被淘汰。 而制约着市场和产品的重要因素之一就是管理，这样一来就给这个单位的管理层提出了一个刻不容缓的、需认真考虑的问题：怎样针对主要问题加强管理，改变观念，适应形势，完善发展。,从内部讲，首先这个单位应充分利用自己目前的优势，如声誉好、层次

46、高、有资格认证等。其次，它应该抓紧时间，立即策划自己的企业文化，尽快提高自身素质，改变观念，使单位和员工适应市场的变化和发展，用经济的观点和意识去考虑问题、分析问题、解决问题。 同时，它应迅速建立一支高质量的师资队伍，开始研究市场需求，并能讲授市场上急需的课程。 第三，加紧同外单位的联系，利用召开反馈会、通气会、研讨会和其他手段，持续、稳定地提高自己的知名度。,这个单位的领导层应该通过SWOT反映出来的情况，清楚地意识到本单位在发展道路上所处的环境和可能遇到的威胁与挑战；这些竞争会威胁到单位的哪些领域，危及到自己的哪些产品、顾客和市场。 同时，还要认真分析、研究单位内部的具体问题，如为什么少部

47、分人心不稳，是单位的福利差，还是看不到单位的希望和前途，或是其他原因。人心问题非常严峻，因为它可以引发许多其他意想不到的后果。,从外部情况来看，这个单位由于自己的优势较多，所以它生存的机会、发展的机遇比较多。这些可以转化为发展的有利因素，有时也可以转化为不利因素，关键就是怎样看待、处理和把握这些优势，使它们向有利因素方面发展。决不能躺在这些优势和以前的成绩上，不再开发新的领域，不再拓展新的市场。 对于竞争对手分析，应清楚地看到他们能在这里分得多少市场份额，形成什么威胁，能给本单位留下多少比例，并制定一个整体战略决策。,总 结,从以上的分析来看，这个单位的面前是一条布满障碍的道路。 从目前来看，

48、情况也不容乐观。如果发展得好，前景不错。但是，必须正视现实，研究内部、外部的情况，并针对目前的产品和发展力量进行深层次的研究。要从战略的高度和角度来看待整体性的开发问题，这个问题越早抓，对这个单位就越有利。,应该采取以下措施来完成发展规划： （l）设立单位的企业文化和整体发展理念。目标如何设定，要由全体职工讨论决定，由领导牵头实施，从点滴入手，建立、发展、完善企业自身的形象。 （2）认真进行市场调查，划分好自己的市场，找准自己的顾客群，加强联系和沟通。 （3）建立一支有效的课题队伍，针对目前市场所需，设置一套好的教材和案例。 （4）建立一支高素质的教师队伍，敢于并胜任高层次的课程。 （5）利用

49、自身的优势，迅速同国内外建立新的、有特色的合作项目。,（6）在创造社会效益的同时，注意较大幅度地提高经济效益，并将其中相当一部分作为再发展资金。 （7）建立有效的激励制度和管理发展制度。 最后一条最关键，那就是要调整机构，起用能人，并设重奖，激励员工为单位的发展做贡献。,3.4.2 波士顿矩阵法,波士顿咨询集团是世界著名的一流管理咨询公司，他们在1970年创立并推广了“市场成长率-相对市场份额矩阵”的投资组合分析法。 波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。,问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。 这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。 “问题”非常帖切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。 只有那些符合企业发展长远目标，企业具有资源优势，能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的回答。,明星业务