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1、第二章 会展场馆组织管理,第一节 会展场馆的投资与管理模式,近年来，我国会展经济的发展如火如荼，会展场馆的建设也此起彼伏，并形成了多样化的投资、经营管理模式。 1、国建国营。即由地方政府投资建设的会展场馆，建成后交由政府部门所属的事业单位或全资的国有企业来经营管理。如：长春国际会展中心等。 2、国建民营。即由地方政府投资建设会展场馆，场地和产权归属政府所有，而场馆的经营管理则由商业性的展馆管理公司或由会展企业负责，完全用市场化的方式经营。如：宁波国际会展中心等。,一、会展场馆经营管理的主要模式,3、国建合营。即会展场馆由政府投资兴建，建成后委托本地上市公司与境外展览集团合资组建的展览公司来共同
2、经营管理。如：天津滨海国际会展中心等。 天津滨海会展有限公司是由天津泰达集团有限公司和Singex Venues. Pte Ltd 共同投资成立的合资企业。受天津经济技术开发区管理委员会的委托对天津滨海国际会展中心实施运营管理。 4、外投外营。以优惠政策和相对低的土地价格吸引外资新建会展场馆，并完全按照市场化、商业化的模式由地方经营管理。如：成都世纪城国际会展中心，以及上海浦东新国际博览中心等。 5、民建民营。吸收国内企业或民间资本参与场馆建设，由投资主体选择专业化的展馆管理公司，或由参与投资的民营企业按商业化模式进行经营。如：杭州和平国际会展中心、沈阳国际会展中心等。,二、新建会展场馆经营管
3、理中遇到的主要问题和解决办法,目前我国各地新建的会展场馆，除北京、上海、广州外，其他二线城市的会展场馆均处于亏损状态，其主要原因是场馆的出租率低，“吃不饱”，平均场馆年出租率仅为25.9%。如：2007年，长春国际会展中心，年承接展会38个，展出总面积70万平方米，出租率22.4%；宁波国际会展中心，年承接展会35个，展出总面积63万平方米，出租率13.5%；武汉国际会展中心，年承接展会73个，展出总面积61万平方米，出租率23.4%；大连世界博览广场，年承接展会48个，展出总面积69万平方米，出租率26.5%。国内二线城市会展场馆靠承接展会难以盈利，这是目前外资和内资均不愿投资建设会展场馆的
4、重要原因，也是民建民营会展场馆欲转向经营的原因所在。,为使新建的会展场馆能够维持生存，各地采取了相应的对策，制定了一系列扶持政策。主要是： 1、把政府投资作为“沉淀资本”，不提折旧，营业收入持平即可，或允许几年内减亏。如：长春国际会展中心、郑州国际会展中心、苏州国际博览中心。 长春国际会展中心由省、市和开发区三级政府共同投资兴建。会展中心建成后，由开发区经开股份集团（上市公司）管理经营，会展中心为独立法人。为使会展中心能健康运营，不断发展，市政府同意开发区经开股份有限公司每年为会展中心负担场馆建设贷款利息和折旧费用。,2、在划地建馆的同时，政府另行批租其它可供开发的商业性用地，由此综合获益。如
5、：成都世纪城国际会展中心。 3、政府投资建馆后，转归国有企事业单位或合资企业经营管理，政府每年给予补贴并减免税收。 郑州国际会展中心由政府投资22亿元建成，交由郑州香港会展管理有限公司负责管理及营运。该公司为香港展览会议场地管理中国有限公司与上海国际展览中心有限公司合资组建。市政府和该公司签订的协议条款中包括：从2006年起连续5年，每年由政府向该公司提供500万元管理费，同时政府减免会展中心的房产税、土地税、固定资产折旧费用等等。其他费用由经营公司自己解决。,宁波市政府为促进国展中心及配套项目建设，对国投公司展览场馆建设按实际投入资金的贷款利息，由市财政每年承担三分之一予以补贴。项目建设过程
6、中的各类收费，给予减、免、退。对国投公司应缴纳的水利建设基金、印花税等，按照地税部门审批程序，经批准后在三年内予以减免。,第二节 会展场馆机构设置和职能权限,一、会展织结构设计的程序,一般来说，组织设计的过程是在因素分析的基础上进行企业职能分解和职能整合； 考虑到动态发展的过程还必须通过保障措施的设计才能保证组织设计的实际运转，并且要进行程序化的反馈以确保组织设计的科学有效。,组织结构设计的程序： 1. 因素分析； 2.职能分解与设计； 3.组织结构的框架设计； 4.组织运行保障设计； 5.反馈与修正。,二、会展组织结构设计的内容,（一）因素分析 因素分析就是分析制约会展组织结构设计的因素。包
7、括以下三方面的内容： 1. 企业目标 企业目标及其保证体系是建立企业组织结构的依据。 2. 企业外部环境 （1) 微观环境 主要由企业的供应商、竞争者、相关企业、顾客、社会公众等构成。 （2) 宏观环境 主要包括人口环境、经济环境、自然环境、政治环境、社会文化环境等。,3. 企业内部因素 会展企业资源拥有的状况不同，其自身的特点也决定了企业组织结构的特点。主要体现为： （1）组织结构以及集权与分权的关系不同进行组织设计。 （2）企业拥有的资源数量与水平影响企业组织结构的选择。,（二）职能分解与设计 职能分解与设计，是对企业的任务及其各项职能进行设计并层层分解到各部门、各岗位的工作。 职能设计的
8、主要内容有； 1. 基本职能设计 把国内外相关的会展企业的企业基本职能与本企业的客观情况相结合，确定本企业应具备的基本职能。,2. 关键职能设计 根据业务的实际情况，在众多的基本设计中找出一两个起关键作用的职能，把关键职能置于企业组织结构的中心地位，确保其它目标的实现。 3. 职能分解 将所确定的基本职能和关键职能逐步细分为各部门、各岗位的职能。 4. 横向协调设计 企业经营活动分解为若干部分，形成专业化分工体系。横向设计就是将这些部分连接成一个整体，保证各部门为实现企业总目标而建立良好的协作关系。,（三）组织结构的框架设计 结合现存的组织结构模式在纵向部门和横向协调方式明确的基础上，统筹考虑
9、企业的权责划分关系，寻求优化的分工协作关系。 其主要内容有： 1. 企业高层权责关系的形式; 2. 企业各部门岗位的责权划分。,(四)组织运行保障设计 1. 管理规范设计 包括企业管理中的各种规章制度、方式方法等,是使企业组织结构能够按照设计要求正常运行的重要保障。 2. 人员配备与训练设计 这是人事组织职能的实施。 （五）反馈与修正 及时接受反馈信息有助于及时发现问题并进行必要的修正。,三、机构设置和职能权限,见书41-48,四、组织管理与组织结构,见书49-51,第三节 会展场馆管理体制创新,见书 P52-54,第四节 会展场馆的公共关系,见书P54-57,案例；苏州国际博览中心有限公司,
10、苏州国际博览中心有限公司属国有企业，成立于 2003 年 5 月，注册资本 9.2 亿人民币，现有员工 60 人。 苏州国际博览中心是一集展览、会议、餐饮、商业等功能为一体的大型会展设施。地处苏州工业园区金鸡湖文化水廊北部，占地面积 18.86 万平方米，建筑规划总面积 25. 5 万平方米 。总体分二期建设, 一期工程完成建筑面积 18. 5 万平方米 ，其中展厅面积 7 万平方米 ，会议设施面积 9500 平方米 ，室外广场总面积 3. 5 万平方米 ，场馆规模居全国前列。 苏州国际博览中心是国际展览业协会成员，自 2004 年 10 月 20 日 开馆以来，先后连续举办了几十个大型展览会
11、 “中国国际洁净技术论坛暨展览”，其前身为中国电子学会洁净技术分会洁净技术学术交流会，是中国乃至世界范围内最早、最专业的洁净室行业交流活动。自2002年北京农展馆举办的第五届论坛暨展览活动起，“中国国际洁净技术论坛暨展览”正式通过国际污染控制联盟的认证，成为世界洁净室行业主题年会之一，影响力逐渐覆盖亚洲地区乃至世界范围。自2005年开始移师苏州并成为苏州国际博览中心自办展的支柱。,公司实行总裁负责制，独立核算，自主经营，市场运作。公司设营销中心、会议中心、研发中心、营运中心、人事行政部、资本管理部。 下属苏州国华展览有限公司、苏州比斯曼展览工程有限公司两个全资子公司。,企业愿景 营造一流会展环境,建设知名展览城市 经营思路 市场化：以市场为导向，以产业为基础，积极开拓市场，积极发展自办展。 专业化：扁平化的管理模式，专业的员工技能，星级的客户服务。 国际化：国际化的团队，国际市场的开拓，国际伙伴的引入。 下属机构 国华展览有限公司 苏州比斯曼展览工程有限公司,案例二、成都世纪城国际会展中心,展馆外观图 展馆场馆图,