2008春季集中班项目管理第2天.ppt

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1、项目管理,雷晓凌 云南大学副教授 美国项目管理协会，PMP Email: 13708869323，5033771(O),主要内容,项目管理一般知识，立项管理，范围管理，编制WBS分解实战演练 项目管理方法，计划编制，估算，优化，编制进度计划实战演练 项目控制，项目风险管理，项目团队建设，实战演练（挣值分析，风险应对策略）,第二天,项目管理方法,有没有一种通用的项目管理方法？,项目管理是对工作的一种严谨的思维方式，适用于所有项目，无论其内容、规模或复杂性如何。,基本项目管理方法,启动 计划 执行 控制 结束,建立项目目标 定义工作 编制工作和资源进度计划 开展工作 提供进展报告 跟踪实际绩效 分

2、析项目进展 开始纠正活动 根据需要重新计划 完成项目,界定和组织 规划 管理执行 收尾,一种方法能适合所有的项目吗？,原则：规范的思考过程适合于任何项目，无论它的规模或种类如何。 原则：思考过程不同于制作书面文件 KISS原则：即不多做任何不必要的事；但也不少做任何必要的事！ Lewis Method; Kerzner Method等,刘易斯项目管理模型,Lewis PM Model,Lewis PM Model,刘易斯项目管理模型（续）,项目定义阶段：问题、使命和愿景,概念：构想、想法 问题： 你想在地方与你所在的地方之间的差距，其中存在一些障碍，使你不能弥合它 项目真正开始于构想：构想难题

3、（问题）项目解决难题 使命：项目团队必须实现的目标或目的 愿景：最终结果看起来是什么样子,项目定义阶段：问题、使命和愿景,解决问题的方法取决于什么? 如何定义这个问题 问题的症状与原因 治标与治本 如果定义就是错的，那么你就只是用正确的方法解决错误的问题。,解决问题的症状与原因的系统思考,舍本逐末、转嫁负担基模 例子：人员绩效问题、个人压力、市场占有率 管理方针：增强治本的反应，减弱治标的反应，症状解只是权宜之计。,问题定义与Abilene矛盾,Abilene矛盾 看起来是没有处理好一致性的意见，实际上是没有处理好不一致的意见 沉默就是同意的陷阱 如何克服Abilene矛盾 任何项目都有两个方

4、面：是什么和怎么办。 过程总是能决定项目的成败。 设计流程避免矛盾：关键在于小组成员参与,使命陈述流程避免Abilene现象,使命陈述需回答两个问题 我们将要做什么？ 我们为谁而做？ 使命陈述流程 每位成员准备一份基本的团队使命的个人陈述。 比较个人陈述，识别或解决差异，以便管理它们。 通过协商一致，团队将个人陈述综合成团队陈述。 团队审查和评议本次会议，以便改进将来的会议。 公布使命陈述，所有成员都得到一份。,用V形臂章表示使命、愿景和问题,解决一致性问题的4种方法,团队中经常有人偏离了方向 差别必须解决，否则项目就很难成功 有四种可能的做法。 一是说服他大多数人的意见是正确的； 二是选择另

5、外一种所有人都支持的行动路线； 三是采用这个人认为最好的方法； 四是将这个人从团队中踢出去。 原则：项目经理的首先目标要让团队对使命取得共识,问题类型,封闭式问题是只有唯一的解决方法的问题。 开放式问题是多种解决方法的问题。 原则封闭式问题指向过去，而开放式问题面向未来,开放式问题和封闭式问题之间的区别,良好问题陈述的特性,良好的问题陈述应该： 反映共同的价值观和清晰的目的 即不提及原因，也不提及解决方法 定义可管理的问题和过程 尽可能列出可测量的特征 如果适合，随着信息的不断获得，重新定义问题,定义封闭式问题,定义问题最好的方法通常是称为科学的方法，包括以下步骤： 提出问题 制定调查计划 建

6、立假设 收集资料检验假设 从假设检验中得出结论 检验结论,定义之后的行动,可以采取三种可能的行动 临时行动。在寻找问题的根本原因时，可以采用临时行动来争取时间，但这是治标不治本的方法。 适应行动。就是你决定与问题共处，或者调整你自己适应问题。 纠正行动。你纠真正的原因，这是唯一能真正解决问题的行动。,定义开放式问题,对于封闭式问题，可以采用科学思维的方法分析数据。 对于开放式问题，我们则需要采用一些创造性的方法进行定义、提出观念和解决方案。,定义开放式问题的方法,再定义过程 目标指向技术 连续抽象技术 类比和隐喻 愿望型思维 非逻辑的思维激发 边界检验技术,反向思维 矩阵分析 形态学分析 列举

7、特征 备选情景 强制或直接联系 设计树,项目定义阶段总结,当项目完成时，所要得到的结果是什么？ 你现在在哪里？描述你现在的情况与状态。 列出问题解决的障碍。 你想的结果以前存在吗？（封闭式和开放式） 初步写下你的问题说明（做什么、为谁做）。 我们的使命是改进我们的X流程，以使其运行达到6-sigma的水平 我们的使命就是开发一种介于747和767这间的中型飞机,做正确的事比正确地做事更重要。 彼得德鲁克,项目定义阶段总结,原则：项目往往失败于开始，而非结尾 原则：虚假的意见统一是没有处理好不同意见的结果 原则：过程总是决定着项目的成败 原则：项目经理的首要目标就是让项目组成员对使命达成共识 原

8、则：问题如何被定义决定了我们如何去解决它 原则：封闭式问题指向过去，开放式问题面向未来 原则：症状告诉我们有问题存在，但症状不是问题本身,项目战略Lewis,战略：开展一个项目的总的方法，又称游戏计划 战术：用来对付一个项目的细节问题 常常被一带而过 错误1：第1步跳到第9步 错误2：第2步跳到第6步 如果没有竞争者，就不需要战略 战略是否正确,关系到项目的成败,项目战略例子,小公司留住工程师 不再去雇工程师，而是雇技校毕业生，培养他们 英吉利海峡海底隧道 两头开挖，使用激光定位技术，中途会合 软件公司缺乏程序员 到印度去使用程序员 空中客车公司的飞机设计 几种不同载客量的飞机使用相同的部件,

9、制定项目战略：头脑风暴法,为什么： 在一个广泛而开放的环境中进行的，每个人都可以畅所欲言地发表自己的见解，没有权威的影响，也无所谓对与错，又进行了集体讨论，因而使得出的结果真实、全面而客观。常用来估计项目风险、工期、成本、解决项目冲突等。 作用： 有利于吸引团队成员参与项目管理，调动积极性，充分发挥每个的优势和聪明才智； 通过讨论集思广益，收集不同方面，尽可能多的意见和建议； 避免个人因素对结果产生的不当影响。,制定项目战略：头脑风暴法,怎么用 召集项目团队，确定需要识别战略的项目 指定活动主持人以及记录员，明确头脑风暴法的原则与要求，鼓励大家畅所欲言地发表自己的观点，鼓励新思想、歪点子。 每

10、个人按顺序或随意提出自己的观点，由记录员把每个人的想法记录在黑板或表格中，暂且不管这些想法正确与否，千万不能打击看似愚蠢的想法。 项目团队可以采用举手表决的方式，对已经产生的每种战略进行讨论与分析，判断是否成立。如有必要，重复进行第3及第4步。 整理汇总，得到项目的战略清单。,制定项目战略：头脑风暴法,新一代手机的研发项目 项目背景描述（竞争，互联网对手机的渗透） 项目目标描述（3个月，50万，新增网络功能，外观时尚、亮丽） 试确定项目战略？,项目战略选择：优选矩阵,项目战略是否满足项目4重约束,C=f(P,T,S) P=性能要求：技术与功能方面 C=工作的劳动力成本 T=项目要求的时间 S=

11、工作的规模和大小 原则：你只能决定这些约束中的三个，第四个将由事物本身的联系决定 一个项目PCTS是同等重要吗？,SWOT分析:确定项目战略,SWOT分析提供了一种简单但有效的确定项目战略的方法，这种方法通过综合分析组织内部的技术、管理、资金、品牌等方法优势和劣势，以及组织外部的市场、客户、政策、竞争对手等方面面临的机会和存在的威胁，多角度、深层次地论证项目战略的科学性和正确性，确保在确定项目战略时做到“知已知彼，百战不殆”。,SWOT分析:确定项目战略,SWOT分析:确定项目战略,结果可以接收吗？,可交付成果、结果和期望 不希望的结果（负效应树） 不希望的结果例子： 工作转包，失去对部分项目

12、的控制 要求日期，可能会降低质量 采用广告，忽视对产品本身的改进 原则：今天的许多问题是解决昨天问题的结果,力场分析:分析积极和消极的因素,力场分析:案例,项目计划编制,项目经理最重要的职责之一（做计划、整合计划、执行计划） 确定项目实施的全部细节（做什么、谁来做、如何做、做多长时间等） B象限思维(有组织能力、管理的、稳健的、有控制力的，有计划的) 不是一件容易的事(估算),计划工作的错误与原则Lewis,错误1：不让具体执行工作的人参与制定计划 错误2：准备-开火-瞄准 错误3：大刷子计划 错误4：微观计划 错误5：计划不考虑风险,原则1：计划的首要原则是让具体做事的人参与计划制定 原则2

13、：时间底线越严格，计划就越重要。 原则3：把棒球场估计作业目标是不认真的。 原则4：计划细节永远不要超出你的可控范围 原则5：墨菲法则，事情变糟的可能性总是要比变好的可能性大,执行与控制,项目管理中容易出现的事情：概念跳到执行 控制：就是比较你所在的位置与应在位置，并在出现偏差时采取纠正措施,项目信息系统，然而许多组织没有,项目计划,原则：除非你既知道成本，又知道进度表，否则你绝对不会知道自己的项目进行到哪里,执行与控制,进展到哪里?,总结与结束,请回答两个问题 项目结束时做规范的事后分析以总结经验教训了吗? 老板要求你在开展下一个项目前必须说清楚你如何避免在上一个项目中所犯的错误了吗? 常被

14、忽略 项目管理前沿讨论会(12/400，2/12),项目计划与控制,项目计划： 项目控制： 计划与控制是项目（整合）管理的核心。 项目经理负责协调各种过程及管理过程组中的活动，协调参与者，以满足Stakeholders。项目经理是成功项目计划的核心。 是各种计划和控制技术之间的相互关系、相互作用的过程。过程中某个参数的改变可能会影响到其他参数。,项目计划制定和客户需求,项目计划与控制周期,项目计划与控制周期,项目计划的基本原则Kerzner,避免或减少不确定性 提高运行效率 对目标的更好理解 为监测和控制工作提供基础,项目计划的类型,项目组合、项目集、单个项目计划 概念性计划、详细计划、滚动计

15、划 工作计划、人员组织计划、技术计划、文件控制计划、应急计划、支持计划 范围计划、进度计划、费用计划等,让行动计划与目标一致,启动会议 SMART原则 分层计划：细分程度基本上一致 实例：（目标）将员工的流动率从60%降到40% 提高士气 增强员工的能力 获得员工对组织的认同 改善招聘工作,让计划与目标一致：项目环境中最困难的活动之一,有意步骤【Kerzner】: 让职能经理自己做计划。通常，操作者是操作者，计划者是计划者，两者永远不会接触。 在计划前建立目标,否则只能做短期考虑。 为计划者设立目标,这样能防御非本质事情,能在该投入的地方做出努力 保持灵活。利用人与人的交往，并加强快速反应 保

16、持一种平衡观。不要行为过激，注重换位思考。 欢迎高层管理者的参与。高层管理者有制定计划和取消计划的能力，可能是惟一的、最重要的变量,让计划与目标一致：项目环境中最困难的活动之一,有意步骤: 要意识到未来的支出计划，这将消除低估的倾向 在预测后检验假设。这是必要的，因为一般专业人员都太乐观。不要太依赖于一套资料 不要集中于今天的问题，尽力避免危机管理和战争 奖励那些驱除谬误的人。奖励第一个提出坏消息的人,项目进度计划,项目进度计划是在WBS的基础上对项目、活动做出的一系列时间计划。 为工作确定特定的时间或日期。 总体进度计划、分项计划计划、年度进度计划等,项目进度计划的五个目的,保证按时获得以补

17、偿已经发生的费用支出 协调资源 使资源在需要时可以利用 预测在不同时间上所需的资金和资源的级别以便赋予项目以不同的优先级 满足严格的完工时间约束,项目进度计划（方法）的种类,关键日期法 甘特图 关键路径法（CPM） 计划评审技术（PERT） 其他 图示评审技术（GERT） 风险评审技术（VERT）,项目进度计划方法选择,项目规模大小 项目复杂程度（注意与规模的区别） 项目的紧急性 对项目细节掌握的程度 总进度是否由一两项关键事项所决定 有无相应的技术力量和设备,项目时间计划编制,定义活动,制定测试计划 整理电路板测试装置 安装自动测试设备 测试电路板 认可测试结果,定义活动,最重要的步骤之一

18、关键：活动清单完整而又不包括多余活动 成本估算和计划编制在活动层执行的，但活动层控制成本通常不切实际的，成本控制在其上一层或更高层。 WBS的应用有利于识别和定义必须执行的活动。,活动清单,绘制网络图,正确定义所有活动间的逻辑关系 产品说明：可能会影响活动顺序的产品特征 强制依赖关系 任意依赖关系 外部依赖关系 双代号图（AOA），单代号图（AON）,AON节点内信息内容,EST:最早开始时间 EFT:最早完成时间 LST:最晚开始时间 LFT:最晚完成时间,网络图（单代号AON）,网络图,网络图:练习,网络图类型,ADM、双代号图（AOA） PDM、单代号图（AON） GERT（随机网络）,

19、其它分类,单目标与多目标网络图 有时间坐标与无时间坐标的网络图 局部网络图、单位工程网络图、综合网络图,几种基本逻辑错误,逻辑循环 逻辑悬置 冗余的优先关系,估计活动持续时间,资源条件下的的估算 活动持续时间 日历持续时间 单点估计 三点估计,活动持续时间估算模板,关键路径法：CPM,基本思路 找出关键路线 非关键路径上的浮动或时差。 对关键任务优先考虑 对关键任务有效控制和调度 1956年，杜邦公司 关键路线是相对的,网络图计算,正推计算EST、EFT 逆推计算LST、LFT,图络图计算：浮动或时差,总时差：指的是某活动所在路径上的时差量，又称路径浮动时间、共享浮动时间 自由时差：在不影响任

20、何后续活动开始时间的情况下，活动可以延迟的时间量 关键活动 关键路径 次关键路径,计算方法,分析计算法 图上计算法 表上计算法 矩阵计算法 电算法,分析计算法：AOA,1计算节点最早时间 2计算节点最迟时间 3计算各项工作最早开始时间和最早完成时间 4计算各项工作最迟开始时间和最迟完成时间 5计算各项工作的总时差 6计算各项工作的自由时差,分析计算法：AON,1计算工作最早时间 最早开始时间、最早完成时间 2计算工作最迟时间 最迟完成时间、最迟开始时间 3计算各项工作的时差 总时差 自由时差 4确定关键线路,CPM实例,利用项目管理软件,资源管理,资源库 资源分配 资源过度分配 时间-资源优化

21、,网络优化,优化：求最优解的过程。 目标函数值最佳 决策变量具有约束条件 工期-资源优化 工期-成本优化,工期-资源优化,人力资源需求表,工期-资源优化,人力资源优化配置表,工期-资源优化,工期-资源优化,工期-成本优化,1.绘制CPM的网络图 2.确定每项活动的赶工费用率 3.计算关键路线 4.在费用增加最小的前提下缩短关键路线的完工时间 5.作出直接费用、间接费用及总费用的曲线，以制定最小费用计划,实例,实例,实例,综合练习,综合练习,资源R0的可用量为6人。报酬支付率为每小时10元/人。 图络图 甘特图 资源负荷图，资源优化 累积成本曲线,里程碑进度表,概括性进度表,关于CPM的几点说明,假定1：各项活动可以作为实体加以识别 随时间的变化，限制柔性 假定2：活动间的关系可以被指定和网络化 通常不能事先指定，视前面活动的情况而定 假定3：控制的重点应该放在关键路线上 关键路线上的活动是是导致项目成败的关键所在；影响项目进展的活动却常常是非关键路线的活动 假定4：三点估计的活动时间服从分布；并假设项目的方差等于关键活动的方差之和 最初的人为选择，分布的假定条件不一定能实现活动特点，估计较为困难。,