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1、金 牌 班 组 长 管理技能及素质提升,东 莞 时 代 光 华 主讲：谢荣,掌握企业成败的关键,人,第一章 做个好管理者，先认识管理 第二章 成为优秀现场管理干部(角色认知及素养) 第三章 日常活动过程控制（日式） 第四章 如何对员工进行培训及工作指导OJT 第五章 现场管理: 1、标准化作业 2、品质控制 3、生产现场改善 第六章 有效沟通与激励技巧 第七章 学习型班组建设,目 录,人,做个好管理者 先认识管理,第一章,1 组织的安排,2 实现个人目标,3 获得更多的知识,4 学习和成长,5 磨练自己的技能,6 赢得自信,7 增加工作满足感,8 获得更高的收入,互动: 您为什么想管理他人,您
2、认同的请举手！,、,、,管理：行使各种职能，使以人为主体的各种资源合理配置，通过PDCA循环，建立过程控制，达到目标的活动。 管理：就是决策。管事理人。通过其他人来完成工作。 管理：通过计划(做什么) 组织（谁去做）指挥(教练)（怎么做）及控制(检查) 做得怎么样将组织机构和资源有效利用，设计和保持一种良好环境，从而达到组织机构目标的过程。,以品质求生存 以品种求发展 以科技求创新 以管理求效益,做个杰出的管理者角色,为了完成组织目标而激励，领导和沟通下属。确保每个人都在同一方向上朝着使命前进。 一个管理者的本领如何，不在于他能亲自做成多少事，而在于他能发动别人做成多少事。,天人合一.宽严有序
3、.义利兼容.刚柔并济 要了解中国，首先应该了解中国人的哲学。 中国是一个交织着：现代与传统，创造与保守，自信与自卑，清醒与困惑 的 神秘国度,协调,现场管理者基本职能,发掘问题,分析问题,改善问题,问题排除,日常管理 （立足内部）,职能管理 （对外支持）,现场管理者基本职能,现场管理者基本职能,第一：安排工作， 按时保质保量完成生产任务 追求效率化，最大限度地发挥人物设备作用； 采用标准化方法，将质量意识完全贯彻到工作中。 自以为是是大忌。 一旦问题发生立即取得有关部门支持并迅速做出处置。,两大任务,第二：改善收益 提高质量、削减各项费用有机地结合。 持续推进改善，掌握用最少资源来生产的方法
4、采用电子设备后各项技术发展日新月异，任何时候采用与别人相同方法就意味着倒退，企业也无法生存下去。,管理者职责之一：管事,向全体部下描叙在自己的工作岗位上打算怎样做。 展示集体目标，持续改善。 训练自己成为集体的核心领导。 分配任务并拓展个人特长，取长补短。 要求全员遵守岗位规定及规则。 与全体部下对话以谋求思想上的交流。,形成集体 达到目标,个人无论多优秀，如不形 成集体，个人才能就得不 到发挥。管理者应该：,管理者职责之一：管事,团队是指在特定的可操作范围内，为达成特定目标（数量.品质.服务.顾客满意.效率.交货期.成本等）而共同合作的最恰当的人员构成的共同体。,班组是激发创意、解决问题的团
5、队,班组是工厂一切工作落脚点， 班组是提高员工素质的基本场所。,同事之间能彼此倾诉，大伙感情不错，欢乐融洽，是团队精神必要条件之一。一个团队如果没有表现出一项成果，即使彼此欢乐融洽，他们还是没有团队合作精神的 团队精神是指主管人员发挥了卓越的领导能力，所属成员发挥本身最大限度的潜能，每位成员都具有向前迈进的意识和共同分享成果的喜悦，团结一致以完成目标，成员之间产生坚强的相互信赖关系，公司方面则获得卓越的绩效，有一套可以让成员真实体会到成果的制度。,管理者力图为下属建立团队精神, 定出 “小规矩”, 树立“小楷模”, 从“小事”做起，关注解决职工在工作生活中出现的“小问题”, 征集“小点子”，鼓
6、励职工搞小改革、小创造。, 开辟“小园地”，建立班组文化共享平台,“五小” 核 心 班 组,营造一种有活力的自我启发的职场环境： 参与管理，实现个人目标与组织目标统一 培养人、努力学习，自己想成长，让人的能力最大限度发挥，强化人与人之间的互相信赖关系，人人都觉得安心、有奔头的工作环境。 不浪费地操作的工作环境；,造就人材,(财),管理者职责之二：管人,要做一个好上司，先当一个好下属。 不能服从的人，就不能指挥，不可能成为好管理者。 必须准确了解领导的指示(指示背景、环境和领导风格)。有时你费很大力气做某事，但并不是领导所希望的。 及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议。 是上级的部属
7、和参谋助手。 在上司和下属之间担任缓冲角色。,辅助上级,管理者职责之三：,班组长岗位职责,1组织本部门人员按质按时按量地完成生产任务。 2经常巡视严格要求工人按作业指导书进行操作，及时对工人进行指导、培训。 3认真、仔细填写记录和报表。 4跟进问题处理进度。 5保持场地整齐，干净，符合”5S”要求。 6做好现场标识,及时填写拉上悬挂的运行控制白板。 7努力降低损耗率，提高效率。 8对设备、仪器仪表应经常保养维护。 9控制生产过程，直至问题或不满足要求的情况得到纠正。,基层领导 职 责 日 产 ,准备作业标准。标准应列出异常现象，及说明处置步骤，现仅规范如何做好，而没有规定何谓异常状况及其正确的
8、排除程序,训练员工，遵照工作要求。传授技术及管理的技能，开发未来能接任其工作的属下,改善标准以改进现状。,注意异常现象：没有遵守要求；运行参数有偏差；设备仪表仪器失效；出现一个不合格指标或有征兆。流程有控制之外或控制图出现不寻常的分布现象。立即处置。,创造一个良好的工作环境。,工人岗位职责,1掌握本岗位操作技术，严格按作业指导书的要求小心操作. 2、严格执行“三不”保证质量要求 不收上道工序流下来的不合格产品， 自己不做不合格产品， 不将自己做的不合格产品不流到下道工序， 3掌握本岗位的检查、测量技术(自检). 4对设备、仪器仪表、工具、精心维护保养 5保证安全生产，每个岗位要求不出事故 6按
9、规定要求对现场进行标识推行目视管理,管理细化 管理者只把眼睛盯住 计划完成率、产品品质等几个“显而易见”的管理指标是远远不够的。对PQCDSM的细化管理十分重要。,作业标准化 没有标准化，就没有高效率、稳定的工作质量,管理动态化 改善是一种经营理念。 只有管理的动态化，才能造就追求卓越的精神。,企业文化 企业发展的灵魂是企业文化，企业文化核心是价值观。 中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负80%责任。,现场管理急需进行的“四化”,不同的价值观必然导致不同的结果。, 何为优秀的现场管理文化 ,现场管理精细化：细节决定成败！,每个步骤 都要精心 每个环节 都要精细做的每项工作 都是精品,精心
10、是态度 精细是过程 精品是成绩,把看似简单、很容易的事用心、精心做好。 认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好。 第一次就把工作做到位，日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理。,什么是浪费?,现代的定义： 任何人.事.活动.机器及材料资源没有增加产品或服务附加价值(顾客角度)。 尽管是增加价值的活动，所用资源(设备.物料.零件.空间以及工人时间)超过“绝对最少的界限”。 虽然有能力,但一直从事能力以下的工作。,传统的看法：材料报废退货废弃物,经营新原则,找对的人 是非化（合理化）有效的沟通 法制面安全感 用对的法 标准化（规范化）有效的激励 知识面安全感 做对的事
11、 制度化（公开化）有效的领导 身体面安全感 工作面安全感 经济面安全感,管 理 = 管 事 + 理 人 + 安 人,三 对 = 合 法 + 合 情 + 合 理,管,理,总,结,人,成为优秀的现场管理干部(角色认知及素养),第 二 章, 领导者领导部属一起完成工作目标 监督者对部属工作、行为进行适当监督考核 传播者传递必要的工作信息 协调者协调同事、部属之间的工作、任务 培训者给于部属必要的培训和指导 执行者应具有强烈的行动力，将本职工作完成好 调配者对企业资源进行合理调配 支持者给予部属精神上、实质上强有力支持 好部属善待上司，履行部属应尽的责任,角色,每个人都像生活在大舞台上，都在充当着一定
12、的角色， 在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。 工作中如出现反串，就属角色错位。,优秀管理者特征,大气,正气,义气,霸气,制度,有情,无情,绝情,领导,管理,管理者 四气、三情,知识,工作,责任,教导技巧,工 作 关 系 JR,工 作 方 法 JM,工作教导 JI,领导技巧,改 善 技 巧,管理者应具备的知识与技能,越是基层管理人员， 越需要过硬技术能力， 否则你很难服众的！,优秀管理者做人与做事,最高级的成就： 包括思想的平静、享乐与幸福，只有从事自己最喜欢工作的人，才能得到这些。,四种新型的工作关系,建立他人对自己的信任,对事要怀疑，有否更好的方法 对人要信任，你才有机会成为出
13、色的管理者。 领导力是从值得追随者信任开始。 所谓信任别人，是把别人视为另一个自己。 没人敢用自己不信任的人， 更没有人对不信任自己的人尽忠。 相互信任，总从一方首先信任另一方开始。 只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。,问候：每天亲切地问候员工，但勿常用相同的语言,发掘：尽可能发掘和利用员工的专长、优点和兴趣,关怀：经常对员工表示真诚的关心,鼓励：员工有了问题，帮助解决并安慰鼓励，员工有了困难应主动的给予协助,获得员工信任有效四个步骤,调动每一个人的积极性,要想办法诱发部下参与的积极性。积极性一旦调动起来，再棘手难题都能得到圆满的解决。 健全的奖惩制度，高明的指示命令是调动积极性的关键
14、； 奖励是使人们走向共同目的地的动力，是激励积极性潜能充分发挥；要我做 变(制度) 我要做 处罚是防止某些人偏离目标的保证，是保证每一个人的行动都符合最低要求。 经验不足管理者比较注重部属缺点，习惯用感觉来衡量部属表现，而优秀管理者是以贡献来评价部属的表现。 步骤：赋予动机 经历促成长 评价反馈；,雷鲍夫八字法则,在你着手建立合作和信任时要牢记，在我们语言中 最重要的八个字是：我承认我犯过错误。 最重要的七个字是：你干了一件好事。 最重要的六个字是：你的看法如何。 最重要的五个字是：咱们一起干。 最重要的四个字是：不妨试试。 最重要的三个字是：谢谢您。 最重要的两个字是：咱们。 最重要的一个字
15、是：您 。,认知自我,你的核心竞争力是什么； 你的人生使命是什么； 你的核心价值观和信念是什么； 你的性格特点是什么； 你有那些好或不好的习惯； 你现在拥有的资源是什么； 你对自己心态的把握能力如何； 你对自己的人生道路有几分把握。,杰出 管理者,辅佐上司,培养部下,出色业绩,支持同级,自我培养，成就杰出管理者,大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，缺乏系统的管理知识。经验很重要，但经验毕竟不系统，必须经过系统的理论培训来提高管理水平。,班组长的管理水平现状,人,解决问题技巧,造 成 问 题,造成问题原因： 你选错了人！ 缺乏训练和教导！ 虽有能力但不积
16、极 ！,没有达到目标； 不知道什么是期望行为； 没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受,无反馈或无效反馈 后果不足以鼓励员工采取期望的行动； 员工没掌握技巧，不知道怎样做,各种阻碍 身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事； 被要求在同一时间完成相矛盾的工作； 缺乏足够的资源来做事；,现场管理中人力资源的要点,不是 能不能 / 会不会 而是 “要不要”,问题解决程序简表,现 象,问 题,当我们观察到 或发现 时 这现象是否正常？ 跟标准或目标的差 异（偏离程度）？ 其差异是否不该存在？,问题内容是什么？ 是谁发现或发生在谁？ 何时发现？ 何处发现？ 如何发现？,例如： 人员出
17、勤率93%,确认并定义问题,人员出勤率的目标为95%低了2个百分比，而此差异幅度根据以往资料判断差异过大为异常状况。,分析原因,对 策,衡量、追踪及控制改善成效,为什么会发生异常？ 为什么是问题？ 标准、影响程度、 成本 收集客观数据,如何改善异常？ 如何控制发生异常 的原因？,设定发送目标 并形成解决方案,处置：问题发生 立即采取的措施,公布人员出勤状况,原 因,治标：解决问题的手段,治本：避免问题再发 生的方法,强化请假管制,加强员工向心力 标准化、模式化,请假人数太多,现场管理干部 需要执行力,日本人的绝招是什么?,小故事，大启迪 东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家
18、财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来,除了财务、管理、技术等要害部门的管理人员换成了日本人外其它的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变.日方就一个要求：把先前制定原制度坚定不移地执行下去.结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了.,执 行 力,执行力：通过准确理解组织意图、精心设计实施方案和对资源（人财物信息时间）进行有效控制而实现组织目标的能力 研究对象：最充分体现上级思想、态度、行为的方法 目的是将组织目标化成为公司的一切行为 核心是协调一致 最高境界是“想上级之所想、急上级之所急” 基本准则是“照章办事” 作用方式为自上而下,需
19、执行事项: 指部门例行本职工作、会议记录、工作计划表、上司委派工作、公司内部联络、配合其它部门运作事项等.主要由部门文员统计和协助上司跟进并填写_月执行力管理表 执行达标率 = 已执行事项数需执行事项数100%,名言：所谓的大事就是把一件事从头到尾做完；大事成于微,执行力管理表,注:1. 工作性质：A. 本职工作 B.上司指派 C.工作需要 D. 配合其它部门 E.其它 2. 此管理表须张贴在部门/车间办公室公告栏,管理缺乏执行力： 官僚作风病。 遇事推委， 不负责任； 反映迟钝， 回复缓慢；,流程之间缺乏执行力：警察铁路各管一段、中间地段谁也不愿管，“多一事不如少一事”。职责不对接、上面流程
20、为下个流程制造麻烦、协调难度大，投诉、扯皮家常便饭 事事依靠上级公断。,命令缺乏执行力： 极端表现：上级指示一步行动一步；不拔不动。你说你的，我干我的，对我有利的我执行、对我不利的或没有好处的，我不执行、上有政策，下有对策；人心分离、出工不出力、出力不出利；见到事情绕着走、遇到问题躲着走；个人恩怨与工作相联系，上下无法认同与信任对方。,执行力 现状,个人缺乏责任感 不是缺少做事的人，而是缺少用心做事的人 缺少把一件事从头做到尾的人 缺少做事追求完美主义的人 一些人主动，一些人得过且过，一些人制造事情来做 组织缺乏活力与创新、很多不良的习性开始破坏公司的执行文化 “木桶理论”个别人影响整体效益；
21、前流程影响后流程；没有人负责调理与改善；有时候主动一点就可解决问题。,执行型 企业的表现,最有执行力的员工的五大特征,（活力与士气带动）,（问题识别与解决）,（团队精神）,（跟踪与反馈）,（责任意识）,五大 特征,有影响力才有执行力,领导才能就是影响力：不利用其正式领导的地位与权威来影响部属，而透过自己的为人与指导方法来影响部属。 特点：是一种追随、 是一种自觉、是一种认同、非制度化。 知识、技能、个人特质以及运用的能力； 每日的言行举止，所显示对工作、对人，以及对自己的态度 自如地调动对方的情绪，是影响力的本质。 在发送信息时感染对方，是人格魅力。 身先士卒是最有效的命令，以身作则乃最严格的
22、规章。 用以身作则来作为自己言论后盾的领导，立于不败之地。,每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。 “热炉”法则形象的阐述了惩处原则： 1、热炉火红，不摸也知道炉子是会灼伤人的预先警告、警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。,“热炉”法则赏罚分明,2、每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤号令严明、一致性原则。“说”和“做”是一致的，说到就会做到，也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。 3、碰到热炉时，立即就会被灼伤实时处理、即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以便达到
23、使犯错人及时改正错误行为的目的； 4、不管谁碰到热炉，都会被灼伤公正不偏、公平性原则。不论是管理者还是下属，只要触犯单位的规章制度，都要受到惩处，在单位规章制度面前人人平等。,合格管理者 的素 质,探索期,建立方向,维持,退休,再向上,试行,晋升,停滞,5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65,人生职业生涯的经营规划必须结合自己性格和潜能，树立人生远景目标，透过个人对知识和财富的积累以及人脉的有效经营，拓宽自己空间，达成辉煌人生。,职业生涯策划,日常活动控制,第 三 章,接,班,交接时间：两个班工作交替前后,交接人员：班组长、相关骨干,交接内容：上一班工作情况
24、 运行状况及切换安排 品质状况及注意点 设备状况及对应事项 需下一班协助处理的事项 其它必要交流的信息,交接形式：书面、口头（当面） 现场、办公区 个别、会议,交,现场确认,工作交接,工作总结及交接,加班,一线干部的一天,变,化点管理,任何事物每一天都在以某种方式变化着。 变化点管理是现场管理中的重要内容，其目的是预见性地发现问题、在事故、故障和损失出现之前即采取主动性的改善行动。,上班后立即要做的事：确认 S(安全环保健康) Q(质量) C (人员成本) D (生产计划交期设备) 早会：今天工作及改善要求。处理不良反馈事项。 工作中保证SQCD要点： 首检、流程控制计划之实施、巡视现场、人员
25、检查、质量控制点管理、设备仪表仪器点检、改善计划之实施、管理项目一览表跟踪、改善未达标项目。异常发生：暂定处理方法；寻找原因，对发生源采取对策。提高技能计划培养部下项目之实施、确认操作指导书，采用IE分析发现并改善浪费；对照经费预算了解实际业绩并整理各费用项目的数据； 整理与环保安全、质量产量、设备效率、成本效益相关的信息并记录在活动板上。,及时发现变化点,事前对应,检查工艺执行状况,检查设备运行状况,检查标准化 作业实施状况,检查产品品质状况,品质巡检是日常工作的重要内容之一，其目的是：,品质巡检,品质巡检及记录确认,连续5周%,品质记录是确保追溯性的重要资料，品质检查和记录结果 是员工作业
26、内容的一部分。 班组长有必要检查员工品质检查及记录的实施状况。 是否按要求的时间实施了检查 是否按要求的频度实施了检查 是否按要求进行了记录 记录是否及时、正确、完整 从记录中发现员工的不足之处 必要时对员工进行针对性指导 不遵守就是事故必要时抓典型,记录确认,计 划,实际,正 常,异常,下班前不可疏忽的事项： 5分钟了解机器、治具保养；5分钟了解本日之不良品及产能；5分钟问慰员工并指示明日工作 （提醒、要求） 上司批示及下属反映之问题当天处理 确认当天工作目标达成情况，填写三大报表：点检表/生产日报/品质日报及工作日记、交接记录 记录员工及生产异常、列出当天未解决问题及思考解决方法 次日工作
27、准备、确认向相关方通知的事项，明天需联络的事项。 下班小结会。,人,工作指导培训 JIT 工作方法培训 JMT 工作关系培训 JRT 工作安全培训 JST,TWI,第 四 章,工作 就是 培训,指导部下的基本方法：在职训练OJT是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力,TWI辅导的目的都不是为了解决一个问题，而是为了发展员工技能，以解决他们遇到的任何问题。 重知识更重技能、重理论更重实践。鼓励独立思考。,提高管理人员的指导艺术,无论什么工作，要教授知识和技能，其先决条件是管理者自身水平的提高，要千方百计在各个工种的各种作业条件下灵活运用原理原则。 训练中最重
28、要的是：对每个人都要抱有爱心。 成为下属热情的老师，不是冰冷的上级； 成为下属严格的教练，不应当是严酷的监工，专门寻找犯错误之处和执行惩罚的动作。 培养优点的过程，即是克服缺点的过程。 错误发生，首先要反省您的教导方式，是否有不当之处，并且寻找更好的教导方法。,工作指导步骤,假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他！,总之：由基础到应用；从简单到复杂；让其动手看看；让其积极地提问；不停地关心、鼓励；,法,第一节 作业管理标准化,第五章 现场管理,现场管理标准化,标准化是将失败经验和优化结果反应到管理体系、使之能固化维持的管理方法。 标准化的目的是稳定质量能力，做到前有古人、后无来者。 作业标准：
29、在现场，标准化指的是，将工程师所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。 标准化：制定标准，而后依标准付诸行动。,“管理标准”行政工作所必须的，包含管理规章、人事规则政策、工作说明书、会计费用规则等。 “作业标准” 将工程师所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。 认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。 将“定型”工作尽可能标准化，减少重复思考或因忙而盲，且便于不断改进。人治法治 许多标准存在可操作性差、不明确等问题：例如“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作 “要求小心地插入”，什么是
30、小心？不可理解。,从现场过程管理看差距,无运行管理标准，或有标准未按照标准做,有运行管理的标准。基本上可以按标准做,不仅可以按标准做到，而且还能够不断变革、改善、提升,我们在这个位置吗,是否因为标准 不适当而发生的？,是否因为没有标准而发生的？,是否因为没有遵守标准而发生的？,每当现场发生异常时,正常与异常的界定，是与标准比较。“异常太多”可能之状况 1、偷懒，藉口：明明有标准却不查看、不遵行。 2、可标准化，却迟迟未做：经常发生不算异常，系统问题 3、标准太严，超出作业能力:异常不能没有，也不能太多，适度调修标准，既可维持改进活力，亦免影响日常管理。,反问下列问题,区别出“控制”与“管理”的
31、意义：,“控制”是指控制“流程”，而不是控制“人们”。管理员工, 是要员工能够控制流程。,“遵守标准”就如驾驶一部汽车，驾驶人必须遵守某些规则, 然而他们仍能自由自在地到想去的地方。,现场管理工作“五按五干五检”,现场管理工作五按五干五检,用这样的要求来规范、评价及检查每项工作，使现场管理工作的标准化水平大幅度提升。,作业标准化 （标准设定）,标准化作业 （标准实践）,作业 管理,执行规定的 作业方法,方法,时间,在标准时间内 完成作业,记录,考核作业效率 即作业一致性,标准化作业管理,法,第二节 现场质量管理,第五章 现场管理,质量管理发展趋势,当今时代是一个质量竞争的时代 美国著名质量管理
32、专家朱兰博士： 21世纪将是质量的世纪，质量将决定竞争力的高低， 成为和平占领市场的最有力武器。 美国提出“质量要革命”口号，认为第三次世界大战是一场不用枪炮，不流血的商业战，其主要武器就是产品质量。 日本的经济振兴，是一次成功的质量革命。美国最大的问题是没有把工人的智慧组织起来，而日本做到了。,强化质量意识及危机意识,质量是企业生命，基层质量意识是改善现场生产利器。 30年前，谁也不敢相信，日本在世界汽车市场上蚕食鲸吞，美国老大哥被打得七荤八素，美国汽车厂节节败退。 日本从美国人手中把纺织、电子、钢铁、造船、汽车，王牌一张张抢走，他们所凭借的就是质量。 日本不但要求技术人员学习使用，还把品管
33、方法传授给基层的操作人员，让他们自己能够找出影响质量及生产力的问题，并利用简单的统计手法，进行改善，这是产品能够后来居上的关键所在。,质量问题：80是管理问题，20是操作执行问题。 若说是操作者责任，必须是同时满足以下3项条件： 操作人员清楚知道他们要做的操作， 有足够的资料数据明了他们所做的效果， 以及有能力改变他们的工作表现 品质控制 是指在事情发生之后去控制品质，品质保证则是在事前确保质量达到所需的水平。 品质保证包含了品质控制的意念，除了要把不符合标准的成品找出来之外，还要系统地追溯不符合标准之原因，并争取适当措施加以改善使之不再重犯。关键之处是在整个生产过程中，采取防患的步骤消除所有
34、缺陷的可能性，目的是确保产品在第一次制作即能符合原定标准。,较强的反应能力与思维能力,明白下一工序就是客户,按规范 标准作业,做好 自主检验,异常现象 及时上报,设备工具、检测仪器 正确使用及维护保养,物料管制与 周围环境整理,热爱工作， 有高度责任心,品质管理是公司所有成员的共同责任，要从每一个小小的环节都要去考虑，综合起来才能做好整个产品的品质。,每个员工应配合公司做好品质,99+1=0； 做好每个细节。 若一个成品由100个零部件组成，只要其中1个零部件不合格，那么这个产品就是不合格。 一个人做不好，损害了99个人。 一个业务、技术质量环节处理不好，全部工作都等于零。,质,品,念,理,全
35、面品质保证（TQA）架构,战略管理,方针目标管理,CFM 技能管理,Q.Diag 品质诊断,DM 部门管理,PM 流程管理,固有技术,5S整理、整顿,品质意识,量测技术 抽样检验 官能检验,标准化,成品管制制度QA 供应商管理制度,防呆装置,制程管制制度 进料管制制度,统计制程管制 QC七大手法,田口式品质工程 可靠度工程 价值分析/价 值工程 源流管理,TQA 推动 制度,TPM 推动制度,TQC 推动制度,新产品开发 管制制度 储运管制制度 市场抱怨处理 制度,品质技能 展开 品质稽核 6,ISO 9000 系列,同步 工程,品质成本COQ 管理七手法N7,问题分析 与解决 小组活动QCC
36、 QIT提案制度,环境 品质,品质 基础,品质 检验 QI,品质 管制 QC,品质 保证 QA,产 品 品 质,全面 品质 管制 TQC,全面 品质 保证 TQA,管 理 品 质 . 过 程 品 质,品质文化 人力品质 QIS品质资讯系统 CS管理 BENCHMARKING企业标杆,全图,海尔日清控制体系：OEC管理模式： Overall（全方位） Everything（每事） Everyday(每天) Control（控制） Clear（清理） OEC：当天的工作事情当天完成、清理，每天的效果都有所提高。 “日事日毕，日清日高”简洁的语言，深刻的内涵,海尔OEC日清体系：将PDCA管理法运用
37、于每日的事务管理：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。 每人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同职责，并分配相应的指标，由检查人员每两小时填一次，将每个员工每天工作的7个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等。 每天下班时将结果与标准对照,分析一天的各项任务完成情况,并找出差距原因及纠偏办法，对完成情况进行落实记录，以使今后的工作质量得到提高，构成了持续不断的改进过程。,3E日清工作记录卡,工人先自我审核，做完当日总结后，对明日工作做出计划，然后将OEC日清表交至主管领导处，由主管领导进行审核控制并对下属的当
38、日工作进行评价和激励。上一级领导按其工作进度、工作质量与标准进行对比，给予A、B、C不同等级的考评结果，员工的激励直接与指标挂钩。每人的日工资按照各自的考评等级确定。工人的工资每天都写在3E卡上，月末凭3E卡发放工资。 处于管理层的每位管理者都可以对下属每日的工作状况进行监督，并及时实施纠偏，最终控制每一个具体网点。 保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。,质量责任价值券,员工每人一本质量价值券手册，详细列举以前生产过程中出现的各种问题，然后针对每一问题，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及处罚金额。 质检员发现产品缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；工人互检发现的
39、缺陷经质检员确认后，当场给发现人以奖励，同时对漏检的工人和质检员进行罚款。 质量券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。,最能体现海尔精神的两句话： 把别人视为绝对办不到的事办成； 把别人认为非常简单的事，持之以恒地坚持下去。 什么是不简单？ 能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单； 什么不容易？ 大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。,海,尔,作,风,干部怎样对待问题？ 要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。 干部怎样对员工？ 创造一个充满活力的氛围。 干部怎样对待管理？ 悟性和韧性。 干部的目标： 做超级领
40、导，你的领导水平达到能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。,问题警示录 看不出问题是最大的问题 重复出现的问题是作风上的问题 部下素质低不是你的责任， 但是不能提高部下的素质是你的责任。,警示录,只能 选择一个,（自己要做的就是必须马上去“知道”）,是,不 是,没有任何借口,不知道,回答领导提问的四个标准答案,全图,有效沟通激励技巧,第一节 概 述,第六章,作好沟通,一、做一个好的倾听者（正确反馈） 1. 会说话的人，必也懂得听话；智者会听； 2. 笨拙的沟通者总是喋喋不休。,二、沟通时要注意语调与表情（身体语言） 1. 记住，第一印象.服饰.仪容.态度已决
41、定你未来的命运; 2、正视表达尊重，微笑表达友善，点头来表示肯定。,三、值得信赖与尊重，排除沟通先天障碍 (塑造威信) 1.态定决定一切。良好的态度，容易建立好的人际关系。 2.有气质、注重仪容整齐的人，易让人产生好感。,四、以实际行动，支持本身的意见（以身作则） 1. 我们沟通得有多好，不在乎我们对事物诉说得有多好，而是决定于我们被了解得有多好，达成的效应有多好。 2. 嘴和心还有一段距离；真心和诚意，别人最容易感受到。,五、给部属参与机会（双向沟通） 1. 要影响一个人行为，秘诀在于了解他的需要，并协助他达成。人的潜能，只要激发得当，产生的力量是可观的 。把下属的需要与企业的需要结合起来，
42、那就是双赢； 2.布建沟通渠道。企业规模大，员工多，领导与员工的距离远，主管应扮演部门老板角色，经常与所属员工接近，关怀员工。适当地应用组织外沟通渠道，如：设置员工意见箱，员工可直接投诉；老总接见日等 。,六、明辩观念与问题（实事求是） 1. 在纠正一个人之前，先试着去寻找可以赞扬他的事情，这样，他将比较乐意接受你的纠正。 2. 纠正的目的是为了让其更好地工作。,七、适时传达有利员工的讯息（认可激励） 1. 要在员工汗水还在额头上时，就给他们提供赞赏。 2. 用人真谛在于引导他人努力，并适时加以真诚赞赏。 自尊心是可贵的精神能源，运用激将法，使其充分发挥。,八、互相关怀.协助。遇事需协调，一沟
43、即通 (建立感情) 1. 事情总是可以解决的。 2. 处处迁就是不负责任的表现，得理不让人更不能解决问题，理直气和。,九、要站在对方立场想（设身处地） 1. 学会易位考虑，站在假如你是总经理的角度上考虑，会更好地解决问题。 2. 经常扮演成功者的角色，有一天你会成功。,十、不沟也可以通 1.我们经常看到管理人员花了很多时间在沟通协调上。 2.企业沟通困难效果差：缺乏合理的管理系统、组织架构；各部门工作缺乏明确职责、计划、工作方法；缺乏明确规范标准。 企业体如人体，各部门各就其位，各司其责，不越权，不滥权，不委过，不推责，尊重组织伦理，沟通困难时以大局利益为重。改善之，就没有必要事事沟通了。,表
44、达与聆听技巧,理想的表达方式,一般演说高手则善于运用“快慢有序、停顿有美”的说话技巧，来掌握听众的情绪，说话停顿、沉默不是“真空”言语中暂时的沉默，装载着许多“想象”。 有明确的层次及要点，必要的程序，表达具体，应状况之需可加入经验之谈，表达方式力求客观，事实与意见须有区别,须简洁适度：人们一次只能记往7条左右信息。 最有价值的交流不在于谈话的内容本身，而在于交流者对于内容的思考。内容是不变的，而思想却会闪光！我们最难遇见的也就是这种闪光的东西,态度是固有的，发言最容易带情感，情感好，善言善语心态平静。心态一旦把持不往，激动、冷嘲热讽。就象打乒乓球一样，你一下，我一下。 讨论问题，歧见发生时，
45、本当及时煞车，但许多人反而猛踩油门，施加更大压力，为自己找更多理由来自圆其说。 多言取厌，轻言取悔。恶言相向的口角与怒骂是任何人都会的游戏，但是也是一种双方都无法获胜的竞赛。 若有人能把对方说得“哑口无言”也只是一场“假胜利”，因为你无法赢得对方的好感，甚至将失去原有的情谊。 真真切切的说出自己的肺腑之言。 记着沟通长远的效果以及即时的要求。,宜选用中性词汇，减少对方的反感,具有否定含义的词汇,中性化、客观或描述的词汇,时髦 昙花一现 突然 不可靠 混乱的思想 你又懒又没有责任感 你错了 这数字简直是一堆垃圾 不要打断我！,受到广泛的注意 非常夺目 快、迅速 易变 难懂 这个星期你已经迟到三次
46、了， 那么多工作在等着你，可是你 还在看报。 我不同意。 我需要更准确的数字。 我正在讲话，让我讲完。,选择词汇注意六大原则,以清楚、简明、完整、礼貌、正确、具体的词汇，用适当的语速清晰的表达。 使你的词汇精确、好记、有活力。如“热情对待顾客” 改为“对待顾客就象对待家里的客人一样”，这样的表达就比较精确、好记、可操作性强。,清楚,简明,完整,礼貌,正确,具体,“自 我 中 心 取 向”,“自我中心主义者”动不动就说“你错了”。常自以为是，无法兼顾或包容其它不同意见，言语表达中较具攻击性。 当发现自己说话偏倚、武断时，正是开启智慧的开端。 事情“对与错”往往不是绝对的，也无绝对定论，说别人错
47、的时候，自己也不一定是百分之百正确，或没有丝毫偏倚 即使他人看法有误“你错了”字眼最好不要脱口而出，言语谨慎者“在我看来”“依个人浅见”“我认为”“不知道我的想法正确不正确”，比较容易被对方接受，减少冲突。,管理者并不是当裁判！不要下断论，对！错！与人沟通时，尽量避免直接“否定”或“指责”他人，因为或许错误，偏颇或武断是自己，而不是别人。 小心“评价” 别人时，听者的“相对剥夺感”，当不经意地拿他人做比较，而使他人有被比下去的相对剥夺感。此时心中觉得愤怒、委屈，因此在人际沟通时，不管是夸赞或批评他人，都应很小心，以免使另一人觉得受到“差别待遇”而心生不悦。 （不敢在任何女孩面前称赞其他女人好看
48、） 表面看来夸夸其谈，吹得天花乱坠的人，可能脑子空空；沉默寡言，看似木讷而不善言辞的人，心胸也许装着整个世界，才是真正的智者。,关 于 批 评,你的部属不是机器人，他们都有自尊和虚荣，他们都有感情，而且受到伤害会怨恨，甚至产生敌对。因此，批评是一个危险的火星，搞不好会引火焚身。但用得好，可以点燃推动别人前进的火花。 管理是一门艺术，主管对下属善意的批评也是一种激励；是批评还是激励，只在一念之间 最打动人的，往往是自己感受到的，而不是别人告诉他的 批评者的任务并不是批评，更重要的是设法使犯错误者亲身体会到自己的错误并改正它。批评人的动机是好的但结果却相反，动机不重要最后结果才重要。,理 想 的 倾 听 方 法,亿万富翁富卡说过：上帝给了我们两只耳朵，却只给我们一张咀是有原因的，我们应该听得比说得多。 聆听比表达更重要，但很多人做不到。 很少有管理者曾经学过如何去听。 做一个傾听的角色要比发言困难得多，拥有权力的人讲得越多，其他人越不愿讲。 下属对他们上司抱怨最多的就是：“他从来不听！ 不仅要寻求被了解，更要设法了解对方，在谈话中做一个好的聆听者。,（1）了解对方 态度亲切 平常心态 全神贯注 吸取融入 尊重人格 控制感情 消除主观 表示关心