第六章计划.ppt

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1、第六章 计划,学习目标,1解释计划的含义及其类型； 2阐述计划在管理实践中的重要性； 3解释计划职能与其它管理职能的关系； 4描述编制计划的步骤； 5阐述目标管理的基本方法； 6解释战略管理的重要性； 7阐述如何制定组织战略。,本章主要阐述了计划和战略计划的基本概念、制定程序和制定方法，首先要求掌握计划的概念、性质、分类，熟悉计划体系的内容，掌握计划的制定流程；其次要求在熟悉战略计划的基本概念、战略分析的基础上掌握战略选择的内容；最后要求掌握计划的方法。 本章重点:1.计划的定义及分类 2.计划的流程 3.目标管理 4.滚动计划法 本章难点:1.战略计划 2.目标管理,计划工作是一座桥梁，它把

2、我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。 哈罗德孔茨 计划是设计希望的未来和设计实现这个未来的有效方法。 拉塞艾克奥夫 仅仅因为事情没有按照你计划的方向发展，这并不意味计划没有用途。 托马斯爱迪生,本章主要阐述了计划和战略计划的基本概念、制定程序和制定方法，首先要求掌握计划的概念、性质、分类，熟悉计划体系的内容，掌握计划的制定流程；其次要求在熟悉战略计划的基本概念、战略分析的基础上掌握战略选择的内容；最后要求掌握计划的方法。 本章重点:1.计划的定义及分类 2.计划的流程 3.目标管理 4.滚动计划法 本章难点:1.战略计划 2.目标管理,导引案例,用未来思考今天 “森达”优从

3、何来？,小问题：,有一个非常大的桶，桶旁边放了一些沙子、水、小石块、大石块等，你怎么做才能最大限度地把这些东西都放进桶里呢？,这个问题给你什么启示吗？,第一节 计划的概念及其性质,一、计划与计划工作 概括地说，计划就是对未来所要从事的事业的谋划、规划和打算。动态看是“计划工作”，从静态看，计划是指规划好的行动方案或蓝图。它是计划工作完成之后产生的结果。,1、计划的概念 计划的两种含义： 动词性的计划，指计划工作，是管理者确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程； 名词性的计划，是对未来的活动所做的事前的安排、预测和应变处理。,计划是组织根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观环境

4、的需要和自身主观的可能，确定组织在一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行和监督来协调、组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。 “凡事预则立，不预则废”，这说明了计划的重要性。,What is planning? A process that involves defining the organizations goals,establishing an overall strategy for achieving those goals,and developing a comprehensive set of plans to integrate and coordinate organ

5、izational work.,在管理的各项职能中，计划是首要的和关键的一项职能，管理者通过计划工作，合理运用其权限范围内的可用资源，协调组织各方面的力量，从而达到预期的目的。 计划工作包括调查研究、设置目标、预测未来、制订计划、贯彻落实、监督检查和修正等内容；而计划则是计划工作中计划制订的成果，贯彻实施和监督检查的对象。,2、计划的内容(5W1H),What：计划内容：做什么？目标与内容 Why：计划的可行性：为什么做？原因 When：计划的时间安排：何时做？时间 Where：计划的实施空间：何地做？地点 Who：计划负责主体：谁去做？人员 How to：实施计划措施：怎样做？方式、手段,我

6、们这样认为计划 计划是为了从事某些工作预先进行规划好的详细方案；计划工作则是对有关将来活动做出决策所进行的周密思考和准备工作，它包括限定组织的目标，为实现这些目标制定总体战略，提出一系列派生计划，以综合协调各项活动。,二、计划与决策,计划与决策是两个既相互区别，又相互联系的概念 区别：决策是关于组织活动方向以及方式的选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，详细规定具体内容和要求。 联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 在实际工作中，计划与决策时相互渗透的，有时甚至是不可分割的交织在一起。,目标预测决策计划,机会分析,确定目标,确定执行计划的前提条件,制

7、定可供选择的方案,评价各种方案,选择方案,制定派生计划,用预算形式使计划数字化,三、计划的作用和性质,（一）作用,指引方向,降低风险,提高效益,利于控制,注意：,（1）计划工作不是策划未来 （2）计划工作不是作未来的决策 （3）计划工作并不能消除变化 （4）计划工作并不能减少灵活性,（二）性质,目的性 首要性 普遍性 效率性 创造性,第二节 计划的类型,一、按计划的广度分 （一）战略计划 （二）战术计划 （三）作业计划,二、按计划的期限划分,长期计划 中期计划 短期计划,三、按计划的对象划分,1、综合计划 2、局部计划 3、项目计划,四、按计划的职能划分,1、生产计划 2、营销计划 3、财务计

8、划 4、人事计划,五、按计划的内容的明确性划分 1、具体计划 2、指导性计划 六、按计划的重复性程度划分 1、程序性计划 2、非程序性计划,七、按计划的层次体系（表现形式）,目的或使命 目标 战略 政策 程序 规则 方案 预算,按计划的层次体系（表现形式）,1、宗旨：组织存在的基本理由 2、使命：组织选定的服务领域或事业所必须承担的特定的社会责任，是实现宗旨的手段 3、目标：组织期望得到的成果 4、战略：实现组织目标的发展方向、行动方针及其各种资源分配方案的总纲。,5、政策：管理者决策时考虑问题的指南，是规定组织行为的指导方针 6、程序：规定了解决某些经常发生的问题的标准，是一种经过优化的计划

9、 7、规则：对具体场合和具体情况采取行为的规定 8、规划：一个组织比较全面的长远发展计划 9、预算：是“数字化” 的计划，把预期的结果用数字化的方式表示出来,一项完整的计划应包含的要素,要素 所要回答的问题 内容 前提 该计划在何种情况下有效 预测、假设、实施条件 目标 做什么 最终结果、工作要求 目的 为什么要做 理由、意义、重要性 战略 如何做 途径、基本方法、主要战术 责任 谁做、做得好坏的结果 人选、奖罚措施 时间表 何时做 起止时间、进度安排 范围 涉及哪些部门或何地 组织层次或地理范围 预算 需投入多少资源 费用、代价 应变措施 实际与前提不相符怎么办 最坏情况计划,第三节 编制计

10、划的方法,一、滚动计划法 1、滚动计划法的基本思想 滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。 2、滚动计划法的特点 远近结合、近细远粗、逐年滚动,较 细 较 粗,企业五年（2010-2014）经营计划,详细具体,粗 略,计划的调整与修正因素,差异分析 与研究,客观条件 变 化,经营方针目标 的 调 整,本年度计划完 成评价、分析,计划与实际 差异分析,详细具体,新的五年（2011-2015）经营计划,2011年 2012 2013 2014 2015,3、滚动计划法的方法,2010,2011,20

11、12,2013,2014,较细,较粗,粗略,4、滚动计划法的评价,计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施更加切合实际 使长期计划、中期计划、短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接 加强了计划的弹性提高了组织的应变能力,二、甘特图,甘特图是表示作业计划及其进展情况的基本工具。 它是一种线条图， 纵向：要安排的活动， 横向：时间 线条：计划与实际完成的情形。 特点：简明直观、便于识别和控制,1,2,3,4,1,2,3,4,2004,2005,年,季,活动,设计,选址,建设,设备安装,调试开工,二、网络计划技术,20世纪50年代在美国产生和发展起来的 它是以网络图的形式来制定计划，通过网络图

12、的绘制和网络时间的计算，了解整个工作任务的全貌，对工作过程进行科学的统筹安排，并以此组织和控制工作的进行，以达到预期的目标。,（一）基本原理,把一项工作或项目分解成各种作业，根据作业的先后顺序进行排列，通过网络的形式对整个工作或项目进行统筹规划和控制，从而以较少的资源、最短的时间完成工作。 。,（二） 网络图构成三个要素,1 工序。它是一项工作的过程，它要消耗一定的人力、物力和时间才能完成，用箭线表示。箭线下的数字表示完成该项工作所需的时间 2 事项。它是两个工序间的连接点，表示前道工序结束、后道工序开始的瞬间。它既不消耗资源，也不占用时间。 3线路。它是网络图中由初始点事项出发，沿箭线方向前

13、进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。,（三） 利用网络计划技术编制计划的步骤,1分解任务 2绘制网络图 3计算时间参数 4找出关键线路。,1分解任务 该步骤是把整个计划活动分为若干个具体工序，并确定各工序的时间，在此基础上分析并明确各工序时间的相互关系。 2绘制网络图。 根据各工序之间的相互关系，根据一定规则，如两个事项之间只能由一条键线相连，绘制出包括所有工序的网络图。,绘制网络图应注意的问题,一个网络图只能有一个始点和一个终点事项 相邻的两个结点只能有一条箭线。 虚工序。既不占用时间，也不消耗资源，是虚设的，只表示工序之间的先后衔接关系，用虚箭线表示。 箭线之间应避免交叉 结点编号

14、应按ij编排,i,j,3计算时间参数 工序最早可能开工时间 工序最迟必须结束时间 时差,4找出关键线路 根据各工序所需作业时间，计算网络图中各路线的路长，找出关键线路。 一个网络图中存在着多条路线，把其中最长的路线称为关键路线。关键路线的路长决定了整个计划任务所需要的时间。关键路线上各工序的完成时间的提前或拖延将直接影响到整个计划任务的完成。,（四）网络计划技术的评价,1、管理者在制定计划时可以统筹安排，全面考虑，又不失重点，便于进行重点管理 2、可对工程的时间进度与资源利用实施优化 3、可实现评价达到目标的可能性、 4、便于组织与控制 5、易于操作，应用范围广，适宜于各行业以及各种任务。,工

15、序时间表,工作名称 工作代号 紧前工序 工序时间 负责部门 确定产品数量 A 10 销售部门 调查市场价格 B 7 销售部门 定价 C A、B 5 厂部 安排生产进度 D A 7 生产部门 确定生产费用 E D 4 生产部门 准备预算报告 F C、E 3 计划部门,1,2,2,3,4,5,6,A,B,C,D,E,F,10,7,7,5,4,3,称结点，指某项活动的开始或完成,：称活动，指一项作业或一道工序,总工期为24天,10,10,7,21,24,17,0,24,17,21,10,0,16,四、投入产出法,投入产出法是20世纪40年代美国经济学家列昂节夫提出来的，它的主要根据是各部门经济活动的

16、投入与产出之间的数量关系。投入产出法作为一种综合计划方法，首先要根据某一年份的实际统计资料来求出各部门之间的一定比例，编制投入产出表；然后计算各部门之间的直接消耗系数和间接消耗系数；进一步根据某些部门对最终产品的要求，算出各部门应达到的状况，据此编制综合计划。,投入产出法的主要特点有：,1反映了各部门的技术经济结构，可用以合理安排各种比例关系，特别是进行综合平衡的一种有效工具。 2在编制投入产出表的过程中，不仅能充分利用现有统计资料，而且能建立各种统计指标之间的内在关系，使统计资料系统化，编成的投入产出表则是一个比较全面反映经济过程的数据库，可以用来做多种经济分析和经济预测。 3由于通过表格形

17、式反映经济现象，涉及的数学知识不深，因而易于理解，并易于为计划工作者所接受。 4适用范围较广，不仅可用于国家、部门或地区等宏观层次的计划制定，而且还可用以企业的计划安排。,第四节 目标管理（MBO）,目标管理是由美国著名管理学家彼特德鲁克教授于1954年首先提出来的，后来一些学者对此不断发展和完善，现在成为企业广泛采用的一种有效的管理方法。,一、目标管理的含义,目标管理（Management by Objectives )，简称MBO，它是组织中上级管理人员同下级管理人员，以及员工一起共同来制定组织目标，使组织目标同每个人的责任和预期成果相互密切联系，明确规定每个人的主要职责范围，并用这些衡量

18、尺度作为单位经营的指导方针和评定各个成员所作贡献的主要标准，主要通过个人的自我控制达到组织目标的一种管理方法。,二、目标管理的基本思想,MBO是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。 目标管理（Management by Objectives )，简称MBO，它是组织中上级管理人员同下级管理人员，以及员工一起共同来制定组织目标，使组织目标同每个人的责任和预期成果相互密切联系，明确规定每个人的主要职责范围，并用这些衡量尺度作为单位经营的指导方针和评定各个成员所作贡献的主要标准，主要通过个人的自我控制达到组织目标的一种管理方法。,1、企业的任务必须转化为目标。企业管理人员必须通过这些目标对

19、下级进行领导并以此来保证总目标的实现。 2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下级管理人员共同来制定目标，却确定彼此的成果责任；并以此作为指导业务和衡量各自功效的准则。 3、管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，也是每个人对总目标的贡献。 4、管理人员和工人靠目标来管理，进行自我控制、自我管理、自我约束。 5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是以及这些分目标。,目标管理体系示意图,高层管理者 中层管理者 基层管理者 每个职工 细分化 总目标 自 具体化 自 上 细分化 下 而保证措施部门目标 而 下 上 层 具体化 层 层 细分化 层 展 保证措施小组目标 保 开 证 具体化 保

20、证措施个人目标 保证措施 ,三、目标管理的过程,1、制定目标 2、明确组织的作用 3、执行目标 4、评价成果 5、实行奖惩 6、制定新目标并开始新的目标管理循环,四、目标的性质,1、目标的层次性 2、目标网络 3、目标的多样性 4、目标的可考核性 5、目标的可接受性 6、目标的挑战性 7、目标的伴随信息反馈性,五、目标管理的优缺点,优点： 有利于形成激励 有助于实现有效管理 有助于形成有效控制 有利于促进组织沟通和交流,缺点： 过多强调短期目标 目标设置困难 缺乏灵活性,复习思考题,1.什么是计划？其表现形式有哪些？ 2.通过学习你认为在管理实践中为什么要制定计划？ 3.计划职能与其它管理职能

21、有何关系？ 4.计划有哪几种类型？怎样编制计划？ 5. 滚动计划、网络计划方法的主要思路是什么？ 6什么是甘特图，它的优点是什么？ 7什么是组织目标？它有何特点？,8什么是目标管理？在实践中如何运用目标管理方法？ 9什么是战略？如何制定组织战略？ 10你认为企业将追求利润最大化作为其唯一的目标是否正确？为什么？ 11你认为在市场经济条件下，企业实行战略管理有何重要意义？ 12为你所在的组织做一次SWOT分析。你认为该组织的管理者在设计战略时会考虑这些因素吗？ 13假设你是一家中等规模的房地产销售代理公司的最高管理者，你将怎样运用目标管理方法对管理者和销售代理进行管理？,案例一：目标管理,某机床

22、厂从1981年开始推行目标管理。该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。 第一阶段：目标制订阶段 总目标的制订 通过内外分析，该厂提出了19XX年“三提高”、“三突破”的总方针。即提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全体员工反复讨论，最后由职工代表大会通过，正式制定出全厂19XX年的总目标。,部门目标的制订 各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员全共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准。各部门的目标分为必考目标和参考

23、目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目。其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过反复讨论后最后由厂部批准。,目标的进一步分解和落实到每个部门 （1）部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。 （2）该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。,第二阶段：目标实施阶段 自我检查、自我控制和自我管理 目标卡片经主管副

24、厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。每一个部门、每一个人都有具体的、定量的明确目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。 加强经济考核 虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但该厂实行每一季度考核一次和年终总评定,重视信息反馈工作 （1）建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决。 （2）通过“修正目标方案”来调整目标。内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“修正目标方案”提交

25、企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。,第三阶段：目标成果评定阶段 该厂采用了“自我评价”和上级主管部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10号之前，每一个部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会（在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价）；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标如果未完成但不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣5分：加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。 该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功。,讨论题： 1在目标管理过程中，应注意一些什么问题？ 2你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要？,