设备现状分析及.ppt

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1、设备现状分析及 10年TPM管理实施对策,技术部 2010年1月3日,目 录,启动方式及需要的支持,公司设备体系现状分析,根据目前体系现状，10年我们急需做什么,从中长期视角，TPM机构应开展哪些工作,明确责任流程，为TPM搭建操作平台,公司设备体系现状分析,一、设备现状中存在的问题,1、设备状态呈下降趋势，故障频发。 2、设备维保与生产矛盾仍然突出。,年停台 触目惊心,重大故障频发,3、出现一批重大故障，反应对零部件劣化认识不足。 4、生准设备仍遗留一些先天问题需继续投入处理。,二、体系现状,我们现行体系在运作中，已经越来越暴露出系列问题：变化点来不及维护、部分流程烦琐低效、执行结果表面化、

2、数据管理不规范等。,维 护 优 化,三、车间管理及维修人员现状,产品发展,产量发展,装备发展,体制发展,人员流失,管理分散,培训缺乏,管理不专业,队伍日益扩大的剪刀差不能满足公司发展需要,1、维修人员作业内容不够固定，管理层次分散，人员积极性不高。 2、基层管理人员对设备管理业务相对生疏。 3、二厂需要、人员流失、设备骤增造成设备技术和维修人员不足。 4、维修工作为技术性强的工种，没有技能育成平台和持续成长机制。,明确责任流程，为TPM搭建操作平台,鉴于轿车公司设备体系现状，做强设备管理体系必须提高到一个重要位置，引起各级人员足够的重视。,动作1：成立维修工段,动作2：主管副主任,动作3：设置

3、TPM 专项和推进员,动作4：划分维 修工和保全工,动作5：培训 上线电钳工,实现专业化管理，提高维修队伍凝聚力。,行政领导熟悉业务，直接负责。,推进工作职责明确，专人承当并持续化。,提升预防保全比重，缓解与生产冲突。,集中保全时给予支持，提升操作工技能。,一、对一工厂维修管理机构进行改革,二、技术部成立TPM专职机构，专人专责管理,设备设施科,主管推进员 陈刚,推进员 李晶,推进员 徐春生、高东,推进员 柏荷,T P M 推 进 组,体系规划、 设计与维护,标准与流程贯彻,文件、数据管理,人员素质提升,1、体系规划，设计，学习，引进，对标。 2、公司级体系、流程、标准制定与维护。 3、规划、

4、计划编制，控制推进过程。 4、体系会、现场会、案例活动等。 5、设备体系国家、集团、公司等各级贯标工作。,20、底层文件管理（标准、规程、记录、分析等）。 21、数据管理：采集、汇总、分析、报告。 22、设备管理网的改版、维护、更新，知识积累工作。,11、指导和重点参与前期生准，做好保全预防工作。 12、审核检修计划，平衡大中修及改造项目。 13、指导和规划社会化维修。 14、组织协调关键设备问题的技术攻关、改善。 15、针对复杂工序推进现地现物的标准化管理。 16、管理维修工段保养、点检、事后维修、计划维修、定期整备、故障分析等日常工作质量（检查整改）。 17、管理操作工正确操作、点检和设备

5、保养效果。 18、辅助车间监管外委项目的施工质量。 19、公司范围内各单位设备管理水平进阶评价。,6、开展三级（经理、主管、工人）管理培训。 7、维修人员、上线电钳工技能育成。 8、操作工培训，考试，发证，定人定机管理。 9、管理专家、优秀人才资源，解决关键技术问题。 10、组织论文、项目评奖、学术活动。,三、公司成立TPM推进三级机构（业务流向）,汪玉春副总经理 领导组：方永平、徐卫平、杨光、各车间主任,一工厂,冲压主管 副主任,焊装主管 副主任,涂装主管 副主任,总装主管 副主任,技术部TPM推进机构,维修工段,上线电钳工,生产工段,TPM专项,工段长,维修班长,保全班长,维修工,保全工,

6、TPM 推进员,TPM 推进员,维修班长,维修工,TPM 推进员,操作工,重大检修时给予保全工在保养、整备作业的支持,根据目前体系现状，2010年我们急需做什么,针对公司最紧迫的问题，我们要有重点的开始做几件事。,一、专人主抓培训，建立维修队伍育成体系，提升技术水平（技术部）,维修工属于技术工种，需学校到企业长达五六年的培训积累，培训成本远高于操作工，应做为技术资源特别管理，建立长期育成规划（培训、考核、档案、岗位管理等）。,对策： 1）开展名师带高徒活动，并从激励制度上常态化。 2）通过自主和外部培训结合的方式，就新技术对维修人员进行轮训。 3）建立维修人员培训阵地，公司集中配置场地、资源。

7、 4）逐步推行目前国内外流行的OPL（单点课）培训方法。,专家人才,维修高级,维修中级,维修初级,上线电钳工,保全工,上线电钳工每年系统培训80人，其中10%晋升保全工资力。,每年20%的保全工晋升维修初级资力。,每年15%的维修初级晋升成维修中级资力。,每年10%的维修中级 晋升维修高级资力。,目前现状没有配备上线电钳工,4,17,维修工233人 电工：73人 高压电工：15人 钳工：113人 管道工：32人,现有点检体系问题,各车间格式不统一,内容过于复杂。,点检作业形式化，记录不真实。,作业内容专业性不足。,二、重新规划点检，组织车间把点检工作做实（车间）,新点检改进方案,重新编制表格，

8、统一格式。,转给保全工负责内容，不做点检： 1）去掉外观状态转入专业保养。 2）去掉1月以上周期进入定期整备。,维修工只点检关键隐患点。,关键点要记录数据。,部分设备由技术部统一推荐内容。,如变电间、传导设备、IT系统等。,维修工,三、以专业保养为基础，做好设备基础状态管理（车间） 根除保养就是清擦的误解，制定三级专业保养标准，分级推进。2010年组织车间把专业保养真正做起来。,当前状态,一级标准（2010年）,二级标准（2011年）,三级标准（2012年）,外观状态控制：六项基础工作：清洁、整齐、完整、牢固、润滑、有序。,内在品质控制：如油质、精度、磨损、震动、校准、整定值等。,作业规范控制

9、：作业过程、结果高质，标准、记录、指导书规范。,保全工/上线电钳工,保养绝对不只是擦设备。,四、重新规划和优化设备管理体系和流程，提高体系效率（技术部） 技术部将组织针对新变化点、效率低等问题对体系流程进行改善。,一、取消或部分取消年度检修计划，推行设备定期整备管理 逐步取消年度预防修理计划，用作业内容、周期、标准更明确的定期整备替代。好处是： 、直接针对设备具体问题定标准，针对性强，更有实效。 、内容相对固定，结合动态维护，不需象现行计划那样年年申报。 、标准内容相当于派工，没有了每次必填的大量派工单。,从中长期视角，TPM机构应开展哪些工作,每年编制 年度计划,按月分解 下达计划,技术员随

10、机 填写派工内容,维修工 作业,维修工记录 作业内容,返回技术 部存档,编制维护 整备标准,保全工按 标准作业,保全工 填写记录,返回技术 部存档,内容不固定，技术员据经验填写,作业内容固定，可动态维护。,年度计划,定期整备,二、有计划地推行中大修及改造，通过改善性维修解决重要设备缺陷 部分设备服役期超过6年，少数进入10年以上，这些设备经过简单的养护和恢复性修理无法达到良好状态，技术部将专人组织车间安排年度大中修和改造项目，并管理预算，通过这些投入，改善服役后期设备的状态。,三、构筑新的设备自主预防保全体系 通过重新布局，构筑以预防为主要作业内容的预防保全体系。,四、开展操作工人培训，严格定

11、人定机管理 目前车间新上岗工人过多，加上为实现生产均衡，车间开展的多技能活动，带来设备操作不规范，存在造成停台和质量问题的隐患，因此必须尽快完善定人定机管理。,五、推行失效模式分析，提升故障分析深度和新设备品质 10分钟以上停台做故障分析，1小时以上在故障分析表中引进失效分析。培养维修人员深入分析故障的习惯，为维修提出更专业的对策。 前期管理过程中，应引进失效模式管理的理念。即招标过程中，预设每个方案的可能的设备故障或劣化模式，并针对故障和劣化让厂家提出针对性预案。,新编及维护 操作规程,组织基础 及操作培训,组织考试,定人定机 发操作证,所有操作设备的人员（A、B、C角）都必须持证上岗,六、

12、开展现地现物活动，控制关键（瓶颈）工序状态,针对生产现场管理复杂，对质量相关性大，易对生产造成大停台等关键环节，可以尝试开展基于现场和实物的现地现物活动，跨维修、工艺、质量、操作等专业和部门，建立现场有效的管理流程，实现工序级的有效闭环控制。 如建立总装车间加注设备的现地现物体系，可以使现场管理标准化和流程化，从而使复杂过程受控，不受人员流动的影响。,逐级建立复杂工序的现地现物过程体系,复杂工序，新人员要按标准去做！,在设备环境稳定时，维修和保全作业有相当部分是重复性的。因此要在维修操作中导入平准化维修的理念，实现快速修理。 八、设备检查常态化，辅导车间设备状态和管理逐步提升 1、定期检查逐步

13、专职化，常态化，减少车间配合。 2、按照三级标准，循序渐进引导车间设备管理走上轨道。 3、公司和相关部门领导示范性参加重要检查过程。 4、设备状态定期评价及晋级情况，作为使用单位考核指标。,七、推行维修平准化管理，建立典型故障模式和作业指导标准书,九、人事部门、工业工程尽快充实维修队伍，明确车间自主维修责任，调动车间自主管理的积极性 1、尽快补充维修人力资源缺口，为车间开展自主维修创造条件。 2、人员定额要考虑设备数量、技术性的快速上升（正相关），和社会化维修投入（负相关）两个前提，而不是机械化地限制比例。 十、逐年扩大社会化维修范围 根据人员配置情况，适当扩大社会化维修范围（数量、技术密集型

14、作业），以弥补自身人力不足。朝自主维修和社会化维修双轨运行体制过渡。即使维修成本有上升，但将有效降低生产损失。 十一、公司专家、优秀人才特殊管理，协助解决关键技术问题 统一管理、调度核心技术资源，为公司重要项目、关键技术问题解决发挥作用。 十二、库房管理职权下放车间 库房人员、帐面、入出库管理等职权下放车间维修工段，以提高车间对备件的知情度和信息反馈速度。,推行过程拟按如下方式启动： 1、各部门支持，车间配合，短期内操作平台搭建到位，以明确责任和职责常效化。 2、10年重点做实技能培训、设备点检、专业保养和体系改善四项工作，其它在中期内逐步展开。 3、各车间选择一条线开始试点，推进人员驻点式在车间针对机台和设备问题开展工作。 4、每月召开一次保全系统例会（每月第个工作日），总结分析上月工作及安排下月工作。 5、统一意志后，随即分解出总体计划及试点计划（周内）。在确保执行力的基础上，扎实展开。,启动方式及需要的支持,前期需要如下支持条件：,谢 谢！,