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1、项目管理体系建设 现阶段工作汇报 2010年7月,目录,项目管理体系建设框架,建立全方位、立体化项目管理体系,可控性强的项目预结算管理,完善项目经理负责制,操作性强的项目成本定额标准,以项目运作为核心，优化管理体系,IT业务支撑系统功能优化,统一、高效的项目管理流程,目标明确的绩效考核体系,1.1 项目管理体系建设推进工作进展,7月15日，省公司召开TIS版块项目管理体系建设动员会,7月16日，召开本部中层以上工作会议，学习项目管理体系建设指导文件,成立项目管理体系建设的组织机构,制定项目管理体系建设工作计划,7月23日，召开梳理项目管控体系文件的沟通会，明确了梳理各项目管控体系文件的责任部门
2、,7月30日前，梳理出公司项目管理体系框架文件,1.2 确定了EMOSS业务支撑系统系统框架,重点优化模块,1.3 确定项目管控体系成本预结算原则，以剔除材料费毛利率为成本预结算基准,根据通信工程概预算费用结构标准，计算细分科目费用标准（成本占比定额）,项目经理输入项目合同额和材料费，系统自动生成项目成本预算表,将项目信息和成本预算表传递给财务，作为项目成本核算的标尺,项目成本预结算管控思路,落实到IT系统,项目毛利,分摊费用,人员绩效,材料费,项目收入构成/剔除材料费毛利率计算标准,A,B,分摊费用指分公司项目人员在项目现场之外发生的费用 成本费用报销和人员绩效（项目经理绩效）构成现场费用
3、成本预算将重点管控分摊费用和现场费用（B部分） 剔除材料费毛利率 = A/（A+B），按地域、专业、客户维度落实标准 为鼓励现场人员节省材料成本，将节省的部分作为基数，对现场人员提供额外奖励,电信/移动/联通毛利率标准,专业,地市,以保证同样的工作量，同样的绩效为原则，确定剔除材料费毛利率，统一全公司标准,项目结算与项目预算采取同样的标准，项目结算额决定最终的成本支付额,毛利率成本管控原则贯穿项目预结算全过程,成本报销,材料成本节余奖励,1.3 （续）以剔除材料费毛利率进行项目预结算管控的优点,相比以工日法进行成本预结算，以毛利率为基础进行成本预结算存在以下优势： 以项目毛利润要求引导成本支出
4、，成本控制更加直观有效，从而提高项目成本控制效果 以结果为导向，使项目经理明白运营商的折扣、审减额等，不但影响公司的毛利，同时也影响个人绩效，以达到全方位地落实项目经理负责制的目的 项目经理的绩效与项目结算和考评结果相关，使其不但关注项目实施的整个过程，还关注材料的领用和材料结算申报工作 有利于降低预结算工作的复杂度，减轻项目预结算的工作量,成本控制,项目经理负责制,项目过程管控,预结算工作,1.4 确定了公司项目立项、子项目拆分的原则,有合同才能立项 一个项目只能对应一个项目合同 脱离通信施工市场环境的需要,现状,改进,以拟审计报告或结算书的单位为立项依据 灵活立项，强化控制 开放一对多和多
5、对一模式,一个项目只对一个子项 无法实现专业和项目实施人的区分,项目根据项目管控需求和预核算要求进行分解为子项目 以子项目为最小业务单元进行精细管控,项 目 立 项,子 项 拆 分,1.4 （续） 确定了公司项目立项、子项目拆分的原则(立项举例),以运营商出具的审计报告（竣工文件和决算报告）的单位为立项原则 举例如下（一对多）,有具体项目立项原则,深圳移动第十二期G网建设工程,无线,交换,电源,线路,合同A,合同B,合同C,深圳移动第十二期G网建设工程审计报告,深圳移动第十二期G网建设工程包括无线、交换、电源等专业，分别对应公司合同A、合同B及合同C 项目竣工后客户针对合同A、合同B及合同C出
6、具一份审计报告，即深圳移动第十二期G网建设工程审计报告 如采取传统做法，根据合同逐一立项而成立三个项目，由于客户只出具一份审计报告，将带来收入、成本结算虚增的风险 而根据以审计报告的单位为立项原则，立项“深圳电信第十二期C网建设工程项目”，则将规避根据合同立项所带来的风险,深圳移动第十二期G网建设工程项目,立项,举例如下（多对一）,佛山某运营商XX网络工程建设框架合同,设备专业,电源专业,线路专业,结算书A,结算书B,结算书C,设备项目,电源项目,线路项目,立项,立项,立项,1.4 （续） 确定了公司项目立项、子项目拆分的原则(立项举例),有具体项目子项立项原则,按专业、按责任人、按外包原则立
7、项（责任到人） 举例如下,深圳移动第十二期G网建设工程项目,无线子项A （负责人A）,无线子项B （负责人B）,无线子项C （外包）,无具体项目立项原则,应急项目打包原则，以完工收到客户的结算通知单为立项依据 举例如下,PO单A,PO单B,PO单C,PO单N,结算通知单,XXX项目,立项,立项,1.5 理清了业务支持系统与财务预核算系统的界面,业务支持系统,金蝶K3系统,项目预算,项目预算模块,项目经理将预算结果提交给财务人员，由财务人员录入到K3系统,关联交易收入确认,关联交易收入确认单,项目经理根据主业提供的关联交易确认数据，分拆到项目，提交由财务确认,项目经理提交项目收入确认信息，由财务
8、人员录入到K3系统,非电信收入确认,收入确认单,收入确认信息反馈,项目结算,项目核算模块,外部结算信息，确保结算金额与列账金额一致 内部结算(成本结算)信息,结算信息反馈,项目开票,项目开票信息,与进度、合同条款关联 通过流程的设定，确保开票信息及时传递给财务,项目收款,项目收款信息,项目经理根据财务提供的银行收款金额分拆到项目，提交由财务确认,该系统方案优势,安全性,低成本,及时性,减轻了K3系统的负荷，有利于保证系统的稳定性和安全性,减少了K3系统的使用频率和在线人员数量，有利于降低使用成本和开发成本,生产信息与经营信息一体化，信息流贯穿项目实施全过程，环环相扣，实现了对项目的实时管控,1
9、.6 建立了项目考核平台，形成三级考核管理体系,制定各项质量检查实施细则，以抽检结果中的错误率作为考核的标准 以项目质量考核结果为绩效标准、质量分析和人员培训提供依据和参考,项目考核平台,施工质量,服务质量,文档管理,安全管理,本部考核管理,分公司考核管理,项目经理考核管理,三级考核管理体系,负责公司层次抽检、抽验 负责收集分公司相关质量数据、月报等并发布 受理公司工程服务问题的举报和投诉,负责分公司层次的巡检、抽验 负责收集项目相关质量数据、月报等并上报 受理公司工程服务问题的举报和投诉,负责项目质量全面管理 负责组织项目的自检、自验 负责上报项目相关质量数据、项目质量月报 负责备好本月施工
10、质量管控的凭证，接受检查等,为提高公司质量管理水平，不断提升工程质量和客户满意度，结合xxxxx公司工程服务供应商考核评分细则的文件要求，建立了项目考核平台（已在EMOSS系统中实现）,1.7 以电信安全风险管控要求为参考，落实各客商项目风险管控要求,风险评估,风险评级及处置计划,以子项目为单位，落实到人,风险预警（事件、责任人、 关键时间点、风险防范措施）,风险监控报告,风险管理考核,风险管控思路,风险管控体系,本部风险管理,分公司风险管理,项目经理风险管理,负责工程项目抽检、抽验 负责收集分公司风险管理信息、月报等并发布 风险预警信息发放及预警后相关必要处理,负责工程项目巡检 负责收集并上
11、报风险管理信息、月报等 风险预警信息发放及预警后相关必要处理,解读风险评估报告，评定风险级别，制定计划 负责收集并上报风险管理信息、月报等 根据风险预警及时采取应对措施，防范风险,电信客户风险管控流程,开始,解读风险评估报告并制定施工组织方案,施工风险环节分析及风险处置计划,安全技术交底,风险环节实施计划,项目安全风险信息周报,施工环节/风险管控,完工/风险消除,责任人,项目经理,项目经理,项目经理,项目经理,分公司项目部,项目经理,电信风险管控要求,外部报告（设计报告），内部风险评估,1.7（续）安全风险管理功能模块,管控,分类,预防,应对,安全风险管控功能模块,项目子项安全生产风险评估录入
12、系统：风险评估等级、风险控制点、时间点等等；,1.8 系统数据现状分析,为保证系统割接的顺利进行，需确保业务系统与财务系统在财务收入、收款、应收款等方面数据的一致性 在收款方面，财务系统数据与业务系统数据已实现一致 在财务收入方面，业务系统数据低于财务系统数据，即财务已确认的收入有部分仍未录入业务系统 在应收款方面，业务系统数据大于财务系统数据，数据差别较大的原因在于往年已实现的收款未录入业务系统 目前已发出第一批数据整改要求，包括整改进度要求、时间要求等,2. 待确认工作,管理组织架构职能重新明确,1,K3财务分析报表统一要求,4,省公司统一TIS板块公司K3财务分析报表模板（内容、科目、格式等） 避免专业公司各自开发功能模块带来的经营数据分析标准不统一 据此来确认K3系统开发需求,以省公司“项目管理体系建设指导意见”为指导，对公司管理组织结构职能进行重新明确,EMOSS系统与财务系统无缝衔接,2,通过EMOSS系统与财务系统的无缝接口，实现业务系统与财务系统的数据互写，提供数据传递的效率,成本报账,3,是继续现有纸质流程，还是实现电子报账 若采取电子报账方式，是选择在业务系统还财务系统中实现,