采购成本控制、谈判技巧与供应商管理.ppt

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1、1,采购成本控制、谈判技巧与供应商管理,2,采购已经成为当今企业获取利润的第二源泉 采购如何创造利润? -开源节流,第一讲 采购管理概述,3,现代企业采购成本管理的三个维度,4,物 流 成 本,采购总拥有成本TOTAL COST OF OWNERSHIP -获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用,商 品 价 值-离厂价,质 量 成 本,运 输 成 本,库存持有成本,维 护 费 用,快速响应,保 修 成 本,返 工 成 本,控 制 检 测 成 本,废 品 成 本,内部管理费用 -谈判/订货/跟催,显形成本,还有什么呢?,全 面 考 虑 的 问 题：,5,企业获得利润的主要途径有哪些?,6,采购

2、的含义,有选择的购买满足所需要的 合适的质量 The Right Quality 合适的数量 The Right Quantity 合适的价格 At the Desired Price 合适的送达地点 Delivery to the Right Place 合适的到货时间 Delivery/Performance on Time 的商品或服务,采购点,首先考虑！,7,传统的推进型市场环境下的采购 “推系统”采购 新商业环境下牵拉型市场的采购 “拉系统”采购,一采购管理的演变与发展,8,采购管理的价值 -采购与供应管理为企业创造价值 创造利润-对组织进行价值增值 企业战略-支撑组织战略 成本与响

3、应速度-改善库存管理 资源维护与开发-供应商战略关系维护 预测与决策-对供应市场变化趋势提供信息 以做采购战略决策,9,二.采购管理问题的普遍症结与应对方法,企业内部 -组织关系 -业务流程 -企业供应商管理政策与态度,？ 重建 ？ 再造,企业外部 -货源市场变化因素是卖方市场？买方市场？ -供应商绩效,供应商管理与？,10,您所遇到的企业采购成本管理中 主要问题是哪些方面？,11,供应商交货延误原因分析与对策,供应商产能波动或不足、超过产能接单、新订单产品生产不成熟 -对策？ 供应商制程管理差、质量不稳、超过技术能力接单 -对策？ 供应商战略目标需要，把我方定为非重要客户 -对策？ 上游物料

4、供应问题 -对策？ 供应商生产、发货计划失控、前置时间总是不够 -对策？ 信息传递失效 -对策？ 物流环境差 -对策？ 供应商不重视、无责任性，遇到问题，供应商不主动沟通 -对策？ 定价错误，供应商交货意愿低落 -对策？ 我方产品已被转包，管理失控 -对策？,三.供应商交期管理,您认为应对的策略应该是？,对于不理想、不合格的供应商： 一切努力无果的情况下，选择新供应源 选择新的供应源是企业战略的组成部分,12,第二讲 企业内部管理对采购工作的影响,13, 采购部门在企业组织系统中 所处位置-扁平化还是金字塔型？ 扁平化组织结构与高耸的金字塔结构对采购管理的影响 采购部门被领导归属（地位与执行力

5、） 将直接影响采购部门工作效率与执行力度 采购部门主管对于部门间工作关系的协调能力 部门内部管理水平 -采购部门的组织地位与工作执行力n,一.采购部门地位的重要性,A.扁平化 层级简化 流程简化,B.金字塔 不同? 流程简化,14,二. 采购部门的组建或变革, 新企业新公司 把握良机，部门的组织结构与领导归属问题，很大程度上将决定你及部门今后工作的执行力度与效率,企业运营伊始 -从自身地位考虑，明确采购部门的隶属关系，它可能会影 响采购部门今后在企业的地位与工作执行力,15,老企业老公司 如果采购运营流程已经形成，并且很难改变，同时工作上你又感觉很困惑，解决的办法有三种：,16,权项分立即将采

6、购相关职责与权力分别授予 不同部门与采购内部不同人员来承担和执行 -职责与风险分配 -牵制与透明,改变采购管理工作的环境 -权项分立的意义,17,案例： 采购职能细化与组织形式,注重物料JIT运作的环境建设,要货,SCM,销售部,PMC,制造部,？,SCM 协调工作很重要！,18,流程建立的原则 1.信息流畅-供应链上企业的信息网络建设 2.成本可控-站在组织高度看待采购成本 3.审批监督-权项的分立与集中 4.路径最短-规定一定采购金额下的审批权限 5.效率最高-实现需求的快速响应,三.采购流程及其建立的原则,19,见下图： 研发部门 物流部门 物流部门 采购部门 采购经理 采购经理 生产管

7、理部门 仓库 仓库 财务部门 采购主管 采购主管 设备管理部门 生产管理部门 财务部门 采购员 采购员 其他部门 采购部门自用 采购部门 采购部门 供应商 其他部门 请购单制定审批 确定采购数量 结合生产计划 分管计划 /预算 供应商评估 候选名单 与库存量 分类便于核算 询价单/标书 采购部门 采购部门 订单/合同组 催单/单据 采购员 采购部门 需求部门 需求部门 行政部门 采购主管 物流部门 财务部门 质管、技术部门 订单合同组 财务部门 仓库 发票、付款 订单/合同组 审批 法务部门 质检部门 单据录入 签约审批 需求部门,采购流程的建立,20,分析： 1.生产计划受销售计划变动，引起

8、采购计划连锁变动 2.组织结构不合理 采购订货管理部门在企业中地位低下，缺乏权威力量的支持 3.采购部门或采购员确实存在问题 供应商选择/对供应商管理力度/应变能力/与其他部门沟通等问题 4.其他部门的问题 销售受制于客户/生产受制于销售/各部门之间沟通等问题 5.企业未从供应链管理角度考虑其战略思想企业间竞争是供应链管理的竞争 战略合作从供应商管理自身建设至客户,四影响采购管理绩效的因素分析及解决方案,21,解决方案 外部因素与方案 供应商关系管理/客户关系管理 内部因素与方案（组织架构重建之外） 合理而可行的采购流程 -合理而可行的采购流程是组织体系在采购管理优化中的 良好体现 企业采购技

9、术的持续改进 相关的专业基础与严谨的工作方式与技巧 巧妙处理与其他部门的关系,22,第三讲 战略环境下的采购谈判,察 言 观 色 以 柔 克 刚,23,什么是谈判,谈判： 为资源的交换和各自利益目标的达成而进行协商、妥协并寻求一个共同可以接受的方案的沟通过程,24,采购谈判的三种场景,A与采购有关的内部沟通上司、部属等 B为完成采购任务的部门间沟通 C与供应商之间双方利益分配的协商、妥协与沟通 （采购活动的商务性谈判）,企业细分采购职能的利弊： 利：权项分立，规避弊案与用人风险 弊：权项分立，不利于对供方产生权力威慑，采购的商务性谈判筹码不足 因此，团队合作很重要！,25,谈判是特定情况下的沟

10、通,谈判伴随着双方心理较量的过程,谈判是达到各自目标要求的意志表达形式,谈判是光明正大/针锋相对/甚至尔虞我榨的较量,谈判从各方接触开始即已进行-电话联系是沟通的开始,对手很可能在谈判前后布下圈套，引诱你陷入 防范靠的是经验与智谋 没有永远的赢家，也没有永远的输家,26,一个高明的谈判者，即使在自己占尽优势的情况下，也会给对手留下一点利益，把它作为对未来的投资。,27,从谈判主体所处的关系角度看，商业谈判的谈判主体包括: 关系主体 行为主体,二者之间关系： -企业实力与采购谈判者实力的？ -智慧型谈判者对于相对弱势企业的？ -本企业采购管理综合实力的良好体现,28,成功谈判者的素养, 本行业本

11、专业的行家 对谈判的规划能力 清晰而敏捷的思路 强烈的成功欲 对他人意见的采纳能力 自制力 懂得一点心理学-善于倾听与揣摩 察言观色 以柔克刚 团队人员的互相补充与配合,29,商务谈判风格, 犹太人的谈判风格: 有备而来-阅读分析资料,甚至购买情报 高效率-直入主题,重视细节 精于计算-迅速得出相关结果与利润数 记录每次谈判内容-迅速回忆,精确告知前后数 据变化 表态明确-交代清晰,决不含糊,30,成功谈判的阻碍 （1）个人风格与谈判抵触 -对方态度强硬,物以类聚的体现 （2）以前和对方有过矛盾 -冤家路窄 （3）认为谈判是输和赢的关系 -赢了对方,输了自己 （4）无法实施持久战 -本次谈判时

12、间紧迫 （5）谈判方权限不足以达成协议 -受权限限制，总在前奏阶段,无实质进展,案例 双方合作过程中，供应商不断提出涨价怎么办？,谈判，找对对象 设法进入核心谈判圈！ 铺垫工作很重要,31,一.谈判的步骤,签约前的谈判,合同谈判阶段,32,签约前谈判 谈判规划,谈判前,谈判时,谈判结束,33,建立谈判小组-进行内部分工，派定主谈手，谈判桌上角色分明，相互配合。,谈判前,34,准备阶段 1. 调查研究与谈判有关的所有信息-双方优劣势分析、对手个性、爱好、谈判环境、做到知己知彼 2. 分析方案-评估可能的价格、运送、包装、付款 3. 确定我方参加谈判之人选-核心人物-可拍板者、主谈、技术支持、服务

13、人员 4. 预先明确我方可以接受的底线-有利于谈判者减少压力，增加谈判主动性 5. 定出谈判的议程-哪些问题要讨论、谁来讨论以及会议的流程应预先确定 6. 起草合同文本，熟悉每一条款内容-专项的合同文本,从而不迷失方向，预防掉入对方陷阱,35,1. 突击学习-谈判标的的相关内容，必须融会贯通 2. 等待开价-任何情况下，？决不主动开价 3. 充分预测-侧面了解/行业口碑-价格、质量、交货期，预测未来价格走势 4. 初始态度-不给予对方任何想像的空间，谈判的目标态度不能泄露（成也罢/不成也罢） 5. 让步方式的把握-分步进行,留足自己手上的筹码! 6. 准备二种以上方案-在二种或二种以上方案中让

14、对方选择 7. 谈判前的外围工作是谈判成功的重要策略,谈判策略,36,二.询价与议价技巧 以质量为前提,以价格为中心,供应商产品定价主要方法与采购成本计算,37,供应商定价的主要方法,成本需求竞争 是影响供应商定价的最基本因素 A.成本导向定价法: （直接成本-变动成本+ 间接成本-固定成本分摊+管理费用+利润+税金) 产量=单价 或者： 销售成本+毛利？=单价 直接成本+间接成本+运营成本（?）+税费+纯利润=单价 B.需求导向定价法:（直觉价值定价法、差别定价法、增量分析定价法） 除考虑成本外的市场价由市场波动需求决定 C.竞争导向定价法:（流行水平定价法、竞争投标定价法） 不多考虑成本,

15、以竞争对手的价格为基础,与其保持一定价差的定价,38,6.包装要求 7.交货地点 8.运输方式与费用 9.售后服务与保质期限 10.付款条件 11.供应商报价有效期限 12.产地厂商品牌,“询价(Request for Quotation)”是采购人员在作业流程上的一个必要阶段 标准件-市场决定价格 非标准件 -首先建立完整及正确的询价文件技术部门参与 -采购部门参与，使供应商在最短时间提出正确、有效的报价 -选择多家厂商，比较分析,询价要素必须齐全，以免日后纠纷： 1.品名规格型号 2.品质要求 3.数量及分批交货数量 4.交期要求 5.报价基础(成本结构贸易条件货币汇率保险费),询价技巧

16、以质量为前提,以价格为中心,通过数量递增 有时可以获取 更低价格,39,除了情报与行情分析 对供应商成本分析的方法与技巧,第一步: 纵向-分别索要各供应商报价及其？清单 讨价鼓励其？ 第二步: 横向-将各供应商成本项目内容与？进行对比 第三步: 统一各供应商？,对各项目中高低原因与各供应商 进行分析与沟通,鼓励其作必要的解释 第四步: 最后进行报价 第五步: 取成本降低潜力大者或总拥有成本低者或实施策略性采购,40,要注重战略战术和技巧的运用 谈判小组成员的互相配合 推动谈判: 吸取教训，对刚完成的谈判进行小结 小组会议，解决谈判小组内的分歧，统一思想，对战略战术修订 以退为进,以攻为守,谈判

17、时,41,议价技巧 以成本为中心,以价格为导向的议价,议价-价格谈判讨价还价 讨价：再次要求对方改善报价的行为 讨价既是实质性的也是策略性的： 实质性的表现是：获得更多的 ? 利益！ 策略性的表现是误导对方：我方目前 ?！ 讨价的目的：为还价作准备！ 讨价策略： 1.要求对方将涉及交易的所有内容改善? 报价 2.针对各项目中明显? 高的报价要求作改善 3.鼓励对方继续报价,寻找还价的最佳机会,讨价还价是双方交换让步以达成协议,还价:讨价基础上的反应性报价 还价必须谨慎 在充分了解行情的情况下进行 谈判将在对方报价与我方还价 的这二个上限与下限之间进行,讨 价 还 价 ?,对方报价上限,我方还价

18、下限,总 价,还价策略: 对各项目价格予以 ? 左一砍,右一砍,让对方慢慢 ?,对方容易忍受,又保全其面子 注意,重砍会吓跑对方,易导致谈判破裂! 首次还价须慎重,行情充分了解,情报必须有效,42,注意讨价还价的陷阱 采购降价谈判所隐藏的隐患,案例,43,招投标应注意的问题,招标采购,公开招标,邀请招标,询标条件一致 计算价格包括总拥有成本 有效最低报价法应用 避免恶意竞价导致产品质量与后期服务质量降低 具体操作: 1.价格排序 2.初选资格 3.平均值 4.再选资格-取价格平均值前决定上下浮动?作为有效报价 5.决定入选-选有效报价中最低价格为成交价 关键点？,注意 招标中的？,44,如何利

19、用上级的权限进行议价,1利用上级授权，降低谈判者压力，轻松上阵，易于掌握价格尺度，控制谈判局面 2不必抱怨上级授权不够，为取得谈判成功，此为上策，进有通路，退有后路 3上级授权之内容不可尽早暴露，价格之外还有内容可谈 -上级限价外可作价格内容外的额外让步，谈判可取得成功,45,个性发挥与素养展现！,谈判技巧细则,1. 确定谈判目标，作好二种以上方案准备 2. 装得小气些，让步要慢，这可以显示你的真诚 3. 带一点狂,嗓门提高,逼视对方,用肢体语言表明你 的立场,以显示自己的决心 4. 确定谈判地点，注意文本法律效力,46,5.不以“大权在握” 的口吻去谈判,给自己制造麻烦. 6.准备谈判文本

20、7. 少讲多听，采取后发制人。言多必失，造成被动 8.显示无所谓态度,有后备方案。若对付单一供应商,以示 考虑购买新产品，或者在零部件加工工艺与技术上更改设计方案 9.谈判中遇到问题,学会叫“停”,47,10. 避免快速成交，谈判进行得太快，就没有时间了解全貌 11. 谈判中突然改变方法、论点或步骤，以让对方陷入混乱或迫使对方让步 12. 间接求助于对方。满足对方自负心理,因而让步 13. 注意给对方留有余地，顾及对方面子，所谓双赢 14. 达到目标，当机签约，但应注意合同有效性 15. 法律或法务部门等专业人员审核,48,三.如何掌握卖方真实的销售心理 1 分析供应商面临的形势 2 谈判对手

21、处于的地位 3 采购金额大小与对方的销售动机 4与我方成交是否意味着对本行业形成价格影响 5 与我方成交是否意味着对本行业形成应用影响,49,四.注重买卖双方的优劣势进行谈判,50,当我方处于劣势地位 1.采购量不大，对于供应商销售指标无足轻重 -尽力集中采购量 2.短期需求 -短期的需求，长期的做法，认真签定合同，注意条款 3.商品利润低 -真诚地与集中少数供应商合作 4.不了解市场信息，供应商资源匮乏 5.建立必要的战略伙伴关系,我方的优势 作为杠杆类物料采购，降低采购成本有充分机会,51,供应商的优势 1著名企业，实力雄厚 2主要市场供不应求 3独家供应或市场被垄断 4不可替代的商品 供

22、应商的劣势 培育与支持有潜能、诚信度高的弱势供应商,52,按照谈判结果制定书面协议 将谈判有关文件资料整理归档,谈判结束,53,五.合同谈判 进入签约阶段的谈判 合同谈判- 准备订立合同的双方或多方当事人为相互了解、确定合同权利与义务而进行的商议活动,合同谈判的四大要素,白脸与红脸,明确目标,利于我方则？,商务与官司成本,54,合同管理三步骤与四要点,合同管理四要点 标的物要素 价款内容 所有权转移风险 违约责任,合同管理三步骤 签约前管理 -市场信息/合同文本研究 签定过程管理 -有效合同满足“合同法” -合同要素满足我方要求 -对于签约者的管理制约机制建立 合同文本的管理 -信守合同 -跟

23、踪执行 -妥善处理可能出现的纠纷 -合同归档保管,55,买卖合同履行中的风险与防范 不断考察对方当事人的履约能力与行为 标的物风险主要存在于运输途中 风险分配给最能承担的一方,56,买卖合同签定应注意的问题,1. 不应委曲求全，合同双方平等原则 2. 兼顾利益，效益性原则 3. 合同条款规范-专研本行业特点之条款并预备合同文本 4. 骑缝章的意义,既防对方(篡改),也防内部 5. 技术与商务方面保密条款 6. 合同终止条件 7. 合同变更条款 8. 价格变动条件,57,将谈判结果以文字形式记录下并签字盖章 -签字前再次认真审核文字内容,签约,以供应链成本控制为目标的谈判 双赢与多赢的战略意义：

24、 长期/稳定/高效/低成本与共同成长! 注意区分的误区： 善待供应商不是迁就供应商 双赢并不是放弃眼前利益，它是？的一种形式！ 如果没有投资价值，我们才放弃这种投资！ 我们的最终目标是： 在与供应商的长期合作中，逐步获得利益最大化！ -战略采购的真谛!,58,第四讲 采购技术管理,-技术决定战术 -人员专业素养对采购工作的影响,59,时间,存货数量,ROL订购时间点,SS安全库存,消耗,到货,缺货,到货,到货,Q,Q,Q,Q,0,库存系统中,库存活动通过库存时间曲线表达 -库存活动的时间曲线分析,订货量=平均每天需求量前置时间安全库存？ 再订货量=？,？的累加,订货点问题 订货量问题 库存基准

25、问题 订货频率问题 变MTS 为拉动生产Make To Order,60,按采购地区分类 1.国内或区域市场采购 2.国际市场采购,一 商品采购的方式,按采购进行的方式分类 1.直接采购 2.间接采购 (制造商采用代理机制,比如国外商品) 3.招标采购(公邀) 4.联合采购 (同业或跨行业的联合采购) 5.融资租赁采购,按交易方式分类 1.现金交易方式 2.赊帐方式(短期中短期) 3.补偿贸易方式 4.易货贸易方式 5.期货：套期保值等,61,二. 采购计划如何做? 采购计划是采购运作按需求而制定的数量 供应步骤与时间分布,采购计划依据： A.需求计划 B.供应商交货能力 C.一个周期内（月度

26、或季度的）基本库存对生产满足能力 D.安全库存 F.库存信息控制技术的应用 E.还有什么？,ERP帮我做到了什么？,62,制造型企业采购计划制定方法 销售计划生产计划需求计划采购计划定单 销售计划-客户定单与市场预测及产能 生产计划-中长期销售计划、短期销售计划及产能 提升配套率，均衡生产，控制中间库存 需求计划生产计划/原材料库存数/结转数（在途） 物控(MC)根据BOM与库存数计算实际需求量并可以考虑损耗数 制定配料单 采购计划宜采用相对的长期计划与短期计划结合,驱动源,63,三. 采购策略应用 采购策略是为了达到采购目标，根据市场变化情况制定的应变方针与方法,企业运营最大的问题往往是计划

27、跟不上变化 供应本身往往受市场（上游与下游）的制约 企业定单受客户左右的现象相当普遍 采购部门的应对措施是？,企业应了解采购部门的努力,64,风险,支出,High,High,Low,Low,瓶颈物料 Bottleneck Items 特殊要求/资源有限/需求量小,关键物料 Critical Items 产品成本主要部分/内外风险,战略联盟 战略合作,日常物料 Routine Items 低价值/资源丰富/耗量小,集中采购 集中供应商,杠杆物料 Leverage Items 资源丰富/需求量大,运用优势 降低成本,我们的分析决定了我们？,成本？风险！成本！ 策略： 给予项目外的业务 还有？,企业

28、采购策略风险与支出分类 买（卖）方市场地位的判定评估与应对策略,65, 1.竞争性市场的“拉”系统的精准采购 采购的相对长期计划与短期计划滚动修改 2.同供应商建立战略伙伴关系 3.制衡策略 -同一种商品保持与多家供应商的业务往来关系 4.允许条件下的同业商品借调 5.完全委托加工方式(ODM) 提供专利技术的委外加工方式(OEM) 6.全球化集中采购 7.单一基础工业原材料采购供应-远期库存的最小资本金采购 8.融资租赁采购,趋势？,策略,控制采购成本,从产品设计到商务性谈判开始,委外供应的策略,降低质量风险/降低质量成本/降低物流成本 委外加工,66,集中采购,企业内部,企业外部,？集中采

29、购,跨年度合同,委托复合性供应商,联合采购,专业供应商,案例,B2B平台,精简供应商数,？原材料集中采购,降低采购成本的途径之一,67,四电子商务与采购成本,电子采购的主要途径: 1.供需双方软件系统对接 2.公司网络竞价系统的建立供应链网站获得卖方市场资源 3.通过互联网采购-利用互联网资源的B2B的正向采购 -降低采购成本的新途径,ERP与其他软件系统配套 真正充分发挥各自功能与效用,等着信息反馈？,68,库存管理 库存的概念： 某段时间内仓库持有的存货(现金或货物) 目标： 库存持有成本与订货成本的平衡,五. 库存控制技术,69,为什么要进行库存管理?,库存管理的任务：3R原则-满足供货

30、,供货-满足生产 供货-满足销售 降低库存,Right time 适当的时间 Right place 适当的地点 Right quantity 适当的数量,70,制造业库存控制管理的关键是:,采购管理 原辅材料库存控制管理 在制品库存控制管理 销售预测数,库存成本分析及控制技术的原理与技巧,?,不可忽视这里！,71,库存成本分析(对企业整体管理而言),一.购人成本(Purchase cost) 存货单位购价+运保费用或者外协加工成本及其运费等. 二.订购、生产（配货等）准备成本（Ordersetup cost） 三.储存成本（Holding cost）-存货持有成本 1.资本成本(机会成本)

31、2.储藏空间成本 3.库存服务成本 4.存货风险成本 (贬值风险保质期,但也有可能升值原材料) 四.缺货成本(Out of stock cost),72,库存的动态分析与管理, 库存量消耗预测与未来库存决策 包括是否要考虑安全库存？ 订货量的决策 订货时间决策 订货方式决策,73,问题 我们公司还需要安全库存吗？ 请提出您对安全库存的看法 哪些领域无法避免安全库存的设置,安全库存分析,-应对需求与供应变量而设置的安全储备量,降低缺货成本 提高服务水平,74,安全库存的特点: 1.保持安全库存是一个企业认为在长期经营中是颇为有效的 2.它可以降低成本或产生更大的收益. 3.安全库存根据预测确定,

32、并可能需要在动态中修正其持有量. 4.安全库存对企业的成本有双重影响:降低缺货成本却又增加储存成本. 5.安全库存是一种额外持有成本. 安全库存细分,安全库存(safety stock) 缓冲库存(buffer stock),75,安全库存量大小主要由用户服务水平来决定 经验公式供应不稳定： 安全库存量=平均每天需求前置期？ 成本允许下的？前置天数 生产不稳定： 设备修复时间/工序切换时间/区分备件安全库存 质量不稳定：LOSS材料不是SS材料 按 ？设置 平均库存量=安全库存量+基本库存量1/2,库 存 量,时间,库存量示意图,最 高 库 存 量,安全库存量,基 本 库 存 量,安全库存量安

33、全库存的实战计算方法,76,远期库存规避供应市场风险法 -远期库存的最小资本金采购,常规产品的远期库存控制法-采购价降低 -市场通用性产品，通过现货期货法实现库存控制,金融衍生产品？,77,准时采购由准时生产发展而来，它要求 最适当的时间 最适当的地点 最适当的数量 提供最适当质量的物料 JIT要求每个环节是零库存，物料需要的时候才出现！ 不仅生产环节、采购环节、销售环节，它要求整个供应链实现即时供应 -包括供应商与你的客户 VMI是追求JIT的工具，从准时制考虑,它是限制性条件下的做法 它体现了现代供应链管理环境下采购管理工作的柔性与敏捷性,六.JIT-准时采购,78,新产品开发中如何避免采

34、购措手不及？,小批量，多品种，采购怎么做？ -标准件与非标准件如何区别对待？ 门当户对很重要！怪不得有些供应商爱理不理！,尤其是新产品的JIT供应如何实现?,79,案例讨论,80,JIT采购的基本方法是： 1. 强调本企业各部门为生产需求信息实现同步性与集成性创造必要条件 2. 优化采购计划的动态管理，实现与对应的供应商共享生产、 库存与质量信息资源 3. 选择诚信度高、市场响应好、物流管理先进的供应商并加以目标管理培训 4. 选择建立有战略性合作伙伴关系意向的供应商，并加以法制化 5. 改进交接货方式 6. 为简化工作流程，企业内对采购供应部门充分授权是必要的 7. 实现各种形式之VMI,8

35、1,第五讲 采购成本管理与控制,82,什么时间订货与订多少货,决定何时订货涉及库存水平与再订货点间关系 决定订多少货涉及近期库存量计划,一.订货点的控制技术 -寻找库存控制与控制缺货的解决方案,83,.,库 存 量,时间,最 大 库 存 量,安全库存量,基 本 库 存 量,订货点,到货日,订货日数,前置期,订货点法即实时观测库存的控制模式,84,向供应商订货的方式, 定量订货-量固定，订货时间变动 定时（期）订货-订货日期固定，订量变动,85,让采购工作变得轻松点 定期计划 定期采购 定期下单 定期预算 采购工作的集中化管理与跟单工作相结合 月度采购计划的制定与预算同步进行! 供应商执行计划与

36、付款计划同步进行!,86,经济订货批量=,2每次订货费用物品单位时间需用量,单位物品单位时间保管费用,经济订货量数学模型,二. 经济订货批量的计算,经济订货批量(Economic Order Quantity) 通过平衡采购进货成本（订货成本） 和 保管仓库成本（持有成本） 确定一个最佳订货数量来实现最低总库存成本,87,经济订货量 反映持有成本与订货成本之间的平衡,经济订货批量图,1000,500,750,250,1000,750,500,250,总费用,保管费用,订货费用,订货批量,费用（元）,88, 评估订货费用的实用方法： 案例：,89,1. 采购预算是在采购计划提出的同时提出的对采购

37、对象包括 物料价格 包装费用 运输费用 保险费用 仓储费用等付款的大约估算或对历史采购数据的分析,三采购预算与付款计划执行,90,2.付款计划是采购定单或合同中的签约金额，按时间约定而制定的向供应商承诺有条件的付款步骤 在采购与供应状况发生变化的情况下将作相应的调整： 当质量、数量、交货期等发生异常，实际支付金额可能并不等于付款计划的支付金额,91,四采购成本管理与控制 您已经或将实施的方法有哪些? 采购成本降低技巧三十法 -寻找最适合您的降低采购成本的方法，应用于您的工作！,92,第六讲 采购管理与供应链管理,93,一.供应链及其管理 供应链（Supply Chain）： 围绕核心企业的核心

38、产品，通过产品制造相关联的不同企业在各自制造、组装、分销、零售等过程，将原材料转化成产品，再到最终用户的一个整体网链系统,供应链管理(Supply Chain Management)： 跨企业跨行业范围 从战略层次上把握最终用户的需求 通过企业之间的有效合作，使生产用料到 产品直至最终用户获得信息、成本、时间、 效率、柔性等的最佳效果所做的计划、操 作、控制 对整个链的商流/物流/信息流/资金流的过程 的双向协调与管理,供应链模型,94, 供应链管理经理，如果被授予足够的权限，他的任务是：,-权衡取舍（Trade-off）,-决定一个有利于组织目标而非职能部门目标的方案 站在组织战略目标的高度

39、看待问题并做决策,-资源整合 网链运作总成本最低，协调同步并实现快速响应,95,二.供应链特征,(1) 复杂性跨国度跨区域,(2) 动态性更新,(3) 面向用户需求市场驱动,(4) 交叉性市场竞争/管理难度,(5) 相对稳定性-少而精,96,供应链合作关系的含义：供应商-制造商之间或制造商-经销商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系, 供应链合作关系,三.变化中的供应链节点企业合作关系,97,供应链合作关系的目标 -战略伙伴关系, 目标: 降低供应链总成本和库存水平 -让核心产品最具竞争力 增强信息共享水平，加强交流 改善和提高供应链节点企业的财务状况、质量、产 量、交货

40、期、用户满意度与业绩 产生更强的市场竞争优势 注意：变化中的战略合作,98,企业间战略合作伙伴关系集成,资源配置 利益分配,协同作业 后勤保障,信息 技术 开发,战略层合作（决策层）,战术层合作（管理层）,运作层合作（操作层）,企业间有良好的沟通渠道,文化兼容性,财务稳定 有共同语言,99,四供应链管理下的采购与物流工作 -实现JIT采购与供应链整体成本最低 把成本与风险分配给最能承担的一方，而不是一味追求让供应商承担一切！,100,五. 供应链管理下的库存控制 -实现本供应链面对的目标市场的快速响应 实现订货最优化的重要组成部分 库存管理最优化,供应链模式下的库存管理关键 对需求预测的准确性

41、 ERP库存实时数据+有效预测,101,企业能实现零库存吗？ 企业实现零库存，你如何满足供货（生产与销售）？ 企业实现零库存，成本降低了吗？,神奇的零库存?,零库存本质分析,102,六供应链资源整合 信息整合-系统的投入 决策整合-围绕核心企业的全面商业策划 财务整合-供应链总体资金的最低运作 运营整合-核心企业的有效协调,整合供应商资源 例如： 仓库与运输资源 自有物流资源 战略采购,103,供应商管理库存 Vendor Managed Inventory,VMI分析与实施方式 围绕核心企业的VMI,基于战略合作，我们更主张 VMI？ 约束自己，共同进步,VMI形式,供应商仓库、第三方仓库、

42、需求方仓库,库存分配？,供 方,第 三 方,需 方,供 方,第 三 方,需 方,104,有效实施VMI的必备条件,诺基亚的星网工业园有许多配套供应商， 诺基亚向第二届国际制造业（手机） 配套采购洽谈会组委会透露： 希望他们的配套企业 能够为更多的企业供应配套产品 以增强配套企业在市场中的生存和竞争能力， 从而降低配套风险,A.双方良好的合作关系与信任 B.双方高层有足够的重视与行动 C.协商合理的库存水平与运输成本指标 D.信息技术与物流技术 E.适时的库存准确性与灵活的补货系统 F.业务流程的不断改进与优化 G.良好的资金流,105,第七讲 供应商管理实务,106,评估 Appraisal,

43、选择 Selection,考核 Evaluation,关系 管理 relationship management,供应源 搜寻 Sourcing,开发 development,供应商管理,107,授予前: 供应商评估 Supplier Appraisal 授予后: 卖方评价 Vendor evaluation 卖方等级评定 Vendor rating,供应商管理的核心内容“供应商评估”,108,为什么要选择新的供应商？,公司战略目标需要 现有供应商产能不足 现有供应商质量不稳 现有供应商战略目标需要 价值观不同 制约/威慑现有供应商 现有供应商交期不准 新产品开发,109,供应商评估,问题讨论

44、：您面临的供应商评估中的最大问题,110,一.搜寻供应源(Supply Sourcing) -识别能够提供所需产品或服务的供应商的过程,搜寻供应源，为供应市场的分析作准备 供应市场分析实现的目标: -行情（注意价格包含的内容) -获取潜在供应商(永远在选择对现有供应商威慑作用) -经济面预测(物料资源价格走势),111,供应市场的信息来源,因特网(基于网络的市场信息) 政府机构 公司名录 集团在线数据库 过去供应商记录 新闻媒体 展览会 贸易期刊,112,货源搜寻战略考虑,战略性货源搜寻评估包括： 对比 对比其它供应源，评估现有货源及其风险 计算 计算供应商总拥有成本，包括物流费用支出 假设

45、确定如果与潜在供应商的系统保持一致将发生什么 权衡 在订货规模、订货频率和库存水平之间进行权衡 策略 购买毛坯自制还是直接购买半成品（深加工后采购）或搜寻“一站式”的 复合型供应商（Chain-leader）即初级的模块化组装的供应商 展望 是否可能建立战略伙伴,为战略采购作准备,有否最低起订数要求,113,二.供应商评估(Supplier appraisal) 选择供应商之前对选择对象的评价与估测 授予供应商业务之前确定其是否符合本企业采购目标.,供应商 资格认证,以质量为前提,以价格为中心,114,供应商评估流程,1识别需求/确定技术要素（需求分析 ）,选择,115,组织体系评估组织建立 评估标准基本标准与综合评估,建立并完善供应商评估体系 合格供应商评估标准 评估的基本标准建立 资格审查（借助问卷反馈） -创造条件做？！ 核心供应商评估 深度访问-级供应商 综合评估 表达你的商业目标 初步评估后，需方可