2008业绩持续增长的必由之路——全面营销解决方案纲要.ppt

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1、业绩持续增长的必由之路 全面营销解决方案纲要,2009年3月,深圳解决之道顾问机构 总裁 池强,营销沙龙,2,致谢,感谢各位嘉宾的到来！ 希望今天各位来宾就企业营销中遇到的问题进行互动交流 大家有什么问题，可以随时打断我的讲座，现场提问 也可将问题写在纸条上，通过现场的服务人员传给我 有问必答！ 更加欢迎各位朋友现场发表自己的见解！,3,前言,今天我们就企业营销将分三个部分进行探讨，这三大部分是企业持续提升业绩的核心 每个部分均采用以下方式 问题 案例 系统结论/理论 由于时间关系，我们只能探讨关键内容,为了能够给大家带来真正的价值，今天沙龙的时间可能稍长,4,1 用整合的营销策略指导自主营销

2、 2 建立/优化自主营销体系 3 自主营销体系的高效运营管理,目录,5,1 用整合的营销策略指导自主营销,营销难题,不知在座的嘉宾有没有遇到类似问题,要开拓新的市场，或新产品上市，不知道应该如何做？ 感觉产品/服务很好或很有前途，销售却始终在低位徘徊，想了很多方法，没有效果。 市场营销工作很乱，各个地区或分公司各做各的，品牌建设落不到实处；销售业绩始终没有突破。 以前主要出口，想开发国内市场或在国内市场已经做了尝试，但是总找不到营销快速增长的方法。 ,6,案例分享： 案例一：如何在纷乱的市场中脱颖而出 某公司瑞士糖的整合营销策略,项目背景 关于瑞士糖 是糖果产品中的一个品类，进入中国近20年

3、名称谁都可以用 拥有相当数量的客户群 在广东、华东一带70%以上的家庭会作为年货购买 关于得乐多公司 欲以瑞士糖产品进行创新 去年销售600万元 今年欲销售23000万元,7,案例一：如何在纷乱的市场中脱颖而出 某公司瑞士糖的整合营销策略,项目背景 市场调研结论 购买时间集中：消费者选购瑞士糖主要集中在春节前，作为年货的一部分 女主人是主要购买决策者：在购买年货糖果产品时，家庭中女主人的意见占主导地位；但在华东地区（尤其是江浙一带）男主人也参与购买决策 产品同质化程度高：各厂家产品品质、包装、推广方式雷同 没有强势品牌：由于没有强势品牌，多数消费者不知道自己买的是什么品牌的瑞士糖 价格因素耐人

4、寻味：价格过低，是品质低劣的代名词，消费者不会购买；适当而相对较低价是一部分购买者购买瑞士糖的重要影响因素；中高价位的瑞士糖同样占有可观的市场份额（广东市场最为明显） 市场竞争加剧：瑞士糖生产厂商增多；单位产品利润降低；受其它品类糖果严重冲击 ,8,问题思考： 如果是你，将如何进行该产品的营销？ 请简述解决问题的基本思路、策略和采取的主要措施,案例一：如何在纷乱的市场中脱颖而出 某公司瑞士糖的整合营销策略,9,案例分享： 案例二：打破竞争格局 强势进入市场 某系统设备的新市场开拓整合营销策略,项目背景 针对组织市场的数字系统设备产品 一家进入上市辅导期的公司 新技术产品 针对一种类型客户（有线

5、网络运营商） 已经有成功试点项目，设备质量可靠 市场与竞争状况 市场已经有开始全面启动 市场上现有产品使用的技术与该公司不一样，该公司产品具备一些明显优势，但客户不了解，竞争对手极力诋毁，市场竞争激烈 占据市场领导地位的是上海的一家合资公司，大约有30%的市场占有率 欲用12年时间成为市场领先者,10,问题思考： 如果是你，将如何开拓这个新市场？ 请简述解决问题的基本思路、策略和采取的主要措施,案例二：打破竞争格局 强势进入市场 某系统设备的新市场开拓整合营销策略,11,1 用整合的营销策略指导自主营销 1.1 整合营销策略的含义和要点 1.2 企业营销工作必须在整合的策略指导下进行 1.3

6、市场细分与定位 1.4 总体策略与策略整合 2 建立/优化自主营销体系 3 自主营销体系的高效运营管理,目录,12,解决之道对整合营销的认识,整合营销要围绕品牌建设与管理进行，建立公司的品牌资产 整合营销也是全员营销，营销与公司所有员工相关，所有员工都要以客户需求为中心进行工作 实现内部资源的整合与跨职能管理；实现外部资源的整合及营销传播的整合 进而形成公司营销核心能力,1.1 整合营销策略的含义和要点,13,整合营销策略的含义 时间 近期/短期（一般为一年） 亦可为一个短期重大市场营销活动制订营销策略 层面 公司层面（甚至是多业务、多产品线） 事业部/分公司层面 业务/产品（线）层面 营销策

7、略可大可小 大到指导一个多业务集团（多从品牌方面） 小到一个具体的产品（多从具体行动方面）,1.1 整合营销策略的含义和要点,14,整合营销策略的含义（续） 公司短期营销工作的基本思路、方法、措施 短期（一年）的营销“战略” 是公司发展战略在市场上落实的瞄准器、指路灯、方向盘 统一营销思想、认识，进而统一行动 是企业撬动市场的杠杆 营销策略不仅可执行，而且需要巧妙 四两拨千斤，取得最大的成果 是企业营销业绩的倍增器 通过内部整合，实现全员营销 通过推广整合，实现聚焦与更高效率 通过内外部整合，实现资源利用最大化,1.1 整合营销策略的含义和要点,15,整合营销策略的要点（一般包含以下内容） 市

8、场细分、目标市场确定是指定整合营销策略的前提 如果目标市场还没确定，就由此开始吧 定位 总体策略（营销工作总纲） 独特价值主张/独特销售主张（UVP/USP） 产品（线）策略 品类创新策略 价格策略 渠道策略 推广策略 公关 广告 现场销售促进 服务策略 ,1.1 整合营销策略的含义和要点,说明 不同的公司，不同的产品/业务，营销策略包含的内容不同 不同的层面，不同的目的（新产品入市、已有产品开发新市场、老市场的深挖广阔）营销策略要点不同 总之，受企业内外多种因素影响，没有相同的营销策略 ,16,1.2 企业营销工作必须在整合的策略指导下进行,企业面对的市场环境越来越复杂，变化越来越快 竞争越

9、来越激烈 不在营销策略指导下进行企业的营销工作，就像“盲人骑瞎马” 没有系统、科学、巧妙的营销策略，你的营销工作就像用“大刀长矛”与“飞机导弹”对抗,企业面对的营销迷局,企业营销出路,现在的事实是 一半以上的企业，没有营销策略，跟着感觉走,17,使用地点/场所 使用时间/场合 如何使用,产品/服务使用条件,地理位置,人口/企业特征,使用行为,利润 潜力,价值观/ 生活方式,需求/动机 /购买因素,态度,细分市场的各种类型,对产品品类的态度 对沟通渠道的态度,价格 品牌 服务 质量 功能/设计,一级城市 二级城市 农村,年龄 性别 收入 职业 教育程度,使用量 费用支出 购买渠道 决策过程,获得

10、的收入 销售成本 服务成本,价值取向 生活态度,市场细分有多种分类方法 如图所示的8大类分类方式较为合理、全面 对企业，只需将人口特征改为企业特征,市场细分的方法,成立时间 规模 盈利情况 主营业务 人员素质 资信情况 ,1.3 市场细分与定位,18,细分效果/竞争优势,价值观/态度,产品/服务的 使用行为 使用场合,人口学,地理,收入/价值,购买因素,需求,大,小,高,低,实 施 难 易 程 度,目标市场确定,当进行了有效的市场细分后，确定目标市场是一项水到渠成的工作,1.3 市场细分与定位,19,如何定位,定位（ Positioning ） 定位要从一个产品开始。那产品可能是一种商品、一项

11、服务、一个机构甚至是一个人，也许就是你自己（营销物） 定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位 最新的说法是：你在预期客户的头脑里如何独树一帜 摘自定位（美）里思特劳特,1.3 市场细分与定位,20,如何定位,营销的战略关键：定位 四种市场地位 四种基本定位,四种基本定位方法，可以派生出数十种具体的定位方法,在公开课中要掌握的工具和要做的训练之一,1.3 市场细分与定位,21,总体策略是营销策略的主线或灵魂 由于营销工作的复杂性，总体策略恰恰不是面面俱到；而是解决关键问题，寻求突破 总体策略是营销策略的关键点 用解决之道关键点突破作业法进

12、行思索 一点突破、深入展开 解决之道提出的关键点突破作业法是一种简便、实用的作业方法 利用此方法，以“点”带面，整体突破。包括：确定难题、寻找关键、集中突破三个步骤,确定营销 难题,寻找 关键,集中 突破,1.4 总体策略与策略整合,总体策略,22,1.4 总体策略与策略整合,策略整合首先是系统性，要系统思考公司的营销工作，不能只是“头痛医头脚痛医脚” 营销三角模型是个好工具 关于内外整合，前面已有 讨论，不再赘述,策略整合,23,1 用整合的营销策略指导自主营销 2 建立/优化自主营销体系 3 自主营销体系的高效运营管理,目录,24,营销难题,不知在座的嘉宾有没有遇到类似问题,销售规模比以前

13、有了较大增长，现有的营销体系已经不能支撑公司发展，想对营销体系进行优化，但不知如何做？ 以前主要出口，现在做内销，虽然对营销体系进行了调整，但还是明显不适合。 以前主要是通过自己的业务人员直接销售，现在想发展经销商、代理商，建立渠道，不知该怎么做或试了几次，都没有成功。 感觉营销岗位设置不合理，但怎么设置、调整才合适，心里没底。 ,2 建立/优化自主营销体系,25,案例分享： 案例三：建立营销体系，实现销售增长 某自行车公司营销体系优化与职能完善,项目背景 该公司是中国大陆自行车行业中最大的民营企业 当时以外销为主，开始开拓国内市场 品牌在广东地区有一定影响力 按照与外销类似的情况进行内销组织

14、体系的搭建 一个简单的业务部门，还承担一些产品开发工作 有几个跟单员性质的业务人员 主要通过经销商进行销售，也直供一些重点大卖场（不多）,26,问题思考： 如果是你，将如何对该公司内销的营销体系进行优化和完善？ 请简述解决问题的基本思路、策略和采取的主要措施,案例三：建立营销体系，实现销售增长 某自行车公司营销体系优化与职能完善,27,案例分享： 案例四：充分发挥优势，提升市场占有率 某上市IT公司营销形态与组织变革,项目背景 该公司 上市的高科技公司，本领域的领先者 其产品为面对组织市场的产品 成立了多个外地公司分别负责不同领域应用的销售工作 总部营销中心和外地公司一直采用直销方式 发现有许

15、多领域（细分市场）顾不过来 很多项目，明明自己的优势最大，但最后却拿不下了 有许多外地项目，签约时好象利润挺高，做下来后，却发现利润微薄甚至亏损 上市后，面临较大的业绩增长压力（需完成对股民的承诺） ,28,问题思考： 如果是你，将如何对该公司的营销体系进行变革？在这个过程中，最需要注意的问题有哪些？ 请简述解决问题的基本思路、策略和采取的主要措施,案例四：充分发挥优势，提升市场占有率 某上市IT公司营销形态与组织变革,29,1 用整合的营销策略指导自主营销 2 建立/优化自主营销体系 2.1 营销形态与营销管理体系 2.2 建立或优化营销组织的原则与要点 2.3 与营销形态相匹配的典型营销体

16、系 2.4 自主营销组织优化与变革 3 自主营销体系的高效运营管理,目录,30,人员直销（含电话销售）,直销,营销形态,电视购物（两张基本方式）,行目与邮购（含电话销售）,电子商务（B2B,B2C,C2C）,渠道,客户维系,活动式直销（含会议销售）,深度分销渠道,直供销售渠道,连锁经营（含特许加盟）,价值/交易平台,工业品的代理、经销渠道,传统分销渠道,增值服务,分级管理,巧妙投入（租用、送甲卖乙等）,客户满意,价值挖掘与范围扩大,2.1 营销形态与营销管理体系,根据企业的业务/产品及所面对的客户，将企业营销类型分为以下三大类： 项目直销型 渠道分销型 客户维护型 相当多的企业是多种营销形态并

17、存，以某种营销形态为主，为主的营销形态是建立营销组织的主要依据 营销形态不同，特点不同；营销组织的构建及运营管理自然不同 分清营销形态，是建好营销体系、管好营销体系的前提和基础,自建渠道,31,项目直销型,2.1 营销形态与营销管理体系,32,渠道分销型,2.1 营销形态与营销管理体系,33,客户维护型,2.1 营销形态与营销管理体系,34,建立或优化营销组织的原则,2.2 建立或优化营销组织的原则与要点,建立营销组织不仅只是建立一个销售部门 与营销相关的所有部门都要面向客户，贴近客户 营销组织从市场推广、销售执行、客户服务的作业流程、工作都要最便捷的与客户发生联系 与客户相关的所有工作，尽可

18、能得到最快的响应,基于企业营销现状及营销队伍员工状况，设计一种适合企业目前营销管理实际需要立即能够有效开展工作的方案，甚至是过渡方案都是可行的 不能一次性追求完善，要在实际工作中不断完善 组织设计既要符合公司近期利益，又能够适度兼顾长远发展最佳,35,对较大的企业，将营销组织中的各项工作按其专业性质不同，划分不同的职能部门，相互协作 对较小的公司，依据情况设计专业化的岗位,建立或优化营销组织的原则,效率的首先体现在快速 控制运营成本和销售费用，则是薄利时代的企业获得生存的前提，而这都要求在机构设置中必须坚持效率优先的原则 效率原则还体现在操作环节与流程的简化和岗位职责的明确上 将完全以控制为目

19、的的、繁琐的操作环节转变为以目标实现为宗旨的、效率优先的操作环节 缩短内部各个环节之间所用的时间,2.2 建立或优化营销组织的原则与要点,36,销售工作虽然在与客户面对面沟通时，需要很强的艺术性，但大部分工作或环节都要程序化、规范化 公司及产品介绍的规范 电话销售的规范 系统安装或客户服务的程序化等等 规范化、程序化是提高其效率的根本；也是营销艺术化的保证 规范化和程序化也是保证营销组织顺利运行的必要条件,建立或优化营销组织的原则,2.2 建立或优化营销组织的原则与要点,37,前面已经论述,2.2 建立或优化营销组织的原则与要点,建立或优化营销组织的要点,营销组织的建设，必须与公司目前所面临的

20、市场情况、竞争情况等相结合 必须与公司产品特点、发展战略、人员情况、资金投入等公司实际情况相结合,38,所有企业都在寻找分权与集权的平衡 营销组织在人的管理上，更加适合适度分权 通过逐层适当授权，既使决策层从日常事务堆中解脱出来，而关注于战略决策和市场重要动态，又激发起下属和全体员工工作的积极性和主观能动性，最大限度地发挥每一个人的作用 将部分权利尤其是每个岗位的日常工作管理权限下放到基层、由市场一线做出日常决策，将实现各个岗位的自我管理，消除领导管理幅度较宽的不便，增强组织对市场的反应能力，提高组织的竞争力 但在权利下放后，要注意PDCA（计划、执行、检查、反馈）循环的应用，特别是计划和计划

21、追踪机制的完善，使组织在享受适度分权带来的好处的同时，不致过程失控,建立或优化营销组织的要点,2.2 建立或优化营销组织的原则与要点,39,责、权、利的明确对营销组织尤其重要 明晰责权，是组织有效运作、减少扯皮现象、提高效率的基础；而有效的销售激励则是主要动力 公司与营销部门，营销体系内部各部门、各岗位都要有各自相应明确的责任、权利、义务、利益 责、权、利明晰，才能产生真正有效的考评与激励机制，使营销组织充满活力,建立或优化营销组织的要点,在许多企业，公司前端（营销体系）与后端（研发、生产等）经常发生矛盾，甚至相互推诿指责 一般营销体系内部的工作较容易界定和沟通，而营销体系与其水平的各部门之间

22、的关系容易发生模糊和推诿 在进行营销组织建设与优化时，特别注意各部门工作间的接口，使之明晰 ；对跨部门流程给予更高的关注,2.2 建立或优化营销组织的原则与要点,40,销售二部,营销中心,市场部,销售支持部,销售一部,销售三部,区域二,营销中心,市场部,业务服务部,区域一,区域三,直销型，按照产品线或区域或行业划分,渠道型，按照地域划分,2.3 与营销形态相匹配的典型营销体系,41,销售部,营销中心,市场部,客服部,以渠道为主或以客户维系为主，主要不同在客服部门 以渠道为主的客服部，主要是一些内部支持性服务 以客户维系为主的客服部，主要是服务、维系老客户,2.3 与营销形态相匹配的典型营销体系

23、,42,一般，如果市场部较强大，则以渠道为主,2.3 与营销形态相匹配的典型营销体系,43,销售总经理,产品A,产品B,产品C,产品D,终端销售队伍, , , ,一级办事处,产品差别大，对销售专业化程度要求高时 产品渠道存在不同,各产品专业化销售 方便总部对各类产品赢利能力进行管理,销售费用高，资源重复建设 多头对经销商/零售网点,2.3 与营销形态相匹配的典型营销体系,44,直销或渠道（以地域划分）,5,各产品销售渠道相同 各产品之间没有内在冲突,低销售成本，销售资源使用集中 增强控制经销商的能力,不利于新产品推广 销售队伍对产品知识的专业化不强 分公司是利润中心，冲货动机强,在全国范围开展

24、直销的（以工业品为主），多以此种形态,2.3 与营销形态相匹配的典型营销体系,45,渠道（以品牌划分）,6,不同品牌产品差别较大，或品牌形象有差别 不同品牌销售渠道不同 需要对各品牌开展有针对性的营销推广,多品牌可分别针对不同目标市场 有针对性地进行品牌营销 多品牌可获得较大的市场份额,销售费用高，资源重复建设 多头对经销商/零售网点 定位不清会造成各品牌之间冲突,销售总经理,品牌A,品牌B,品牌C,市场,销售,区域办事处, , ,2.3 与营销形态相匹配的典型营销体系,46,2.3 与营销形态相匹配的典型营销体系,47,客户维系 多业务连锁,还有更加复杂的，在此不做更多论述,总裁,广州区 公

25、司,深圳区 公司,纵向业务经营发展副总裁,品牌B管理中心,品牌C管理中心,财务 副总裁,总裁办, ,品牌A管理中心, ,财务部,审计部,办,行政 副总裁,横向业务经营发展副总裁, , ,乙业务 务公司,甲业务 公司, ,营销与品牌管理副总裁,客服 中心,呼叫 中心,市场与品牌管理部,综合管理部,工程部,企划发展部,人力资源部,48,外部市场环境分析 基本营销类型及组合初步确定 评价公司现有业务（产品/产品线）进行营销组合分析（4P） 评价公司现状及内部资源情况 考察公司现有营销人力资源 确定公司营销战略/策略（目标市场、定位、差异化） 确定公司营销目标 确定公司营销组合（产品/产品线、价格体系

26、、渠道、推广） 设计营销组织结构及岗位 设计销售政策及激励机制 设计主要业务流程及市场信息管理系统 建立客户关系管理系统（含客户信息）,每个公司营销组织的优化和变革都不相同 请大家参考案例三、四，结合以上12个步骤进行本公司自主营销组织的优化与变革,2.4 自主营销组织优化与变革,49,1 用整合的营销策略指导自主营销 2 建立/优化自主营销体系 3 自主营销体系的高效运营管理,目录,50,营销难题,不知在座的嘉宾有没有遇到类似问题,销售额虽然有所上升，销售成本增加很快，利润没有明显增加，不知是哪里出了问题？ 销售人员士气低落，流失率高，感觉非常头痛。 有多个营销办事处/分公司，管理难度很大，

27、始终没有找到较理想的管理方法。 销售人员天天看着很忙，但老是丢单，效率很低。 ,3 自主营销体系的高效运营管理,51,案例分享： 案例五：建立营销管理主线，积极主动提升业绩 某上市医药公司营销目标计划管理,项目背景 开展OTC业务 全国各地有100多个办事处 将近2000员工 以终端拦截作为主要营销方式 产品以多个品种的软胶囊为主 管理难度大，不确定性高 经常出现“突发”情况 销售目标员工不认可 公司文化“非常强势”,52,问题思考： 产生这些问题的原因是什么？针对这些问题将如何进行管理优化？ 请简述解决问题的基本思路、策略和采取的主要措施,案例五：建立营销管理主线，积极主动提升业绩 某上市医

28、药公司营销目标计划管理,53,案例分享： 案例六：分阶段有效管理，大幅提升签约率 某软件公司的销售漏斗管理,项目背景 软件公司，研发、销售企业管理软件 直销与代理结合，以直销为主 销售周期比较长，平均完成一单要三个多月 一般要经历陌生电话、电话邀约、登门拜访、解决方案、商务谈判等几个阶段 由专门负责打电话的员工，效率较高 电话邀约环节结束后，工作出现较大混乱 销售顾问成单率过低,54,问题思考： 如果是你，将如何进行改进销售管理？ 请简述解决问题的基本思路、策略和采取的主要措施,案例六：分阶段有效管理，大幅提升签约率 某软件公司的销售漏斗管理,55,1 用整合的营销策略指导自主营销 2 建立/

29、优化自主营销体系 3 自主营销体系的高效运营管理 3.1 营销目标计划管理 3.2 基于价值的客户生命周期管理 3.3 销售过程管控 3.4 销售激励,目录,56,目标制订的SMART原则,明确事先对目标的数量、质量、达成日期、责任人、资源等都加以明确，都是确定的 具体与任职人的工作职责或部门职能相对应的，相一致，行动者了解具体情况,必须建立衡量标准 如果没有标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为当没有具体的指标要求和约束时，没有工作必须要做到什么程度的要求时，就会出现似是而非、敷衍了事的情况 可衡量最好能够数量化 不能数量化，就要“量级”化 最简单的量级，

30、就是：合格、不合格；有了“量级”的标准，就可以避免工作评估时的无据可依,3.1 营销目标计划管理,57,目标制订的SMART原则,可接受是指执行人发自内心地认同这一目标，愿意接受这一目标 如果制订的目标是上级一厢情愿，执行人内心不认同，则没有完成目标的源动力,A 也可理解为有挑战性的（Ambitious）：目标应当包含一定程度的“难度”，换句话说，它应当具有挑战性，能够体现出更高的绩效要求,3.1 营销目标计划管理,58,有时间限制是指起始、结束的时间明确且无歧义 没有事先约定明确无误的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解 比如说，“尽快”，就不是一个有效的时间限制,现实可行是

31、指通过主观的努力，客观上有实现的可能 如果出现不可行情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势 可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如市场条件、竞争优势、员工个人的工作能力、资源投入等，制订了不恰当的工作目标 也可能因为多种原因，需要匹配的要素出了问题，比如，缺货 还可能只凭主观臆断，就认为下属能够完成；但从客观看，现阶段，目标无法实现 一个无法实现的目标，从起点开始，就使目标管理无法进行下去,3.1 营销目标计划管理,59,合格的目标的特征,目标通常都有多个层级 公司的总体目标 事业部/分公司目标 部门负责人的工作目标 主管的工作目标 员工工作目标 各个层级的目标必须保持与整体目标相一致，不

32、得出现目标偏离、错位的问题,不符合SMART原则的目标不是好目标 我们再将SMART原则温习一遍,3.1 营销目标计划管理,60,合格的目标的特征,3.1 营销目标计划管理,61,PDCA 计划管理改善循环 Plan 制订计划 Do 按计划实施 Check 实施结果与计划对照检查 Action 处置/实施，将确认对照检验的结果（对不足之处进行的改善）反映到下一个计划中，完成一个圆满的改善循环 以P、D、C、A改善循环不断推进，我们还能没有进步吗？目标离我们还会远吗？,3.1 营销目标计划管理,62,PDCA示例：公司周计划,时间：2008年 月 日 月 日,主管签字： .,大家的周、月计划，应

33、该是PDCA的有效应用实例,3.1 营销目标计划管理,63,逐步形成由年度经营计划、月（季度）工作计划、周工作计划组成的计划体系（含年度总结、月（季度）总结、周总结） 对不同的人员提出不同的要求 公司高层涵盖所有计划 中层以月、周计划为主，非常规范的业务逐步要求制订季度计划 主管级别员工以周计划为主，要求制订月计划 基层员工以周计划为主，部分岗位控制到日（工作日志） 计划完成状况的检查与长期计划的滚动修订 形成相对完整的计划管理制度 相应的配套会议制度与报告制度,3.1 营销目标计划管理,因时间关系不做更多讲解,64,客户生命周期与价值贡献 以下是一般项目直销客户的生命周期示意图,一般而言，客

34、户生命越长，对公司的价值贡献越高,客户 价值,A,B,目标客户,潜在客户与机会,成为 客户,价值逐渐上升,补充购买,新业务、新需求或系统升级，价值再次上升,3.2 基于价值的客户生命周期管理,65,客户生命周期管理 一个完整的客户生命周期的管理，要完成从目标客户识别到客户价值提升的全过程 客户生命周期管理几乎涵盖所有的营销职能,对处于生命周期不同阶段的客户，提供针对性强、效果显著的营销服务，在公司其他部门的配合下，将提升客户价值的工作落在实处。 客户生命周期管理的实质是基于价值的客户管理，其目标不仅是完成一次销售，更要提升客户价值,3.2 基于价值的客户生命周期管理,66,客户价值管理 客户处

35、在生命周期不同位置及客户生命周期长短不同,对公司价值贡献不同 必须根据客户价值的不同采取不同的客户管理策略,67,谁来谈谈你是如何对下属的工作进行追踪的,销售过程管控就是对各级销售人员的日常业务工作进行追踪,3.3 销售过程管控,68,即追踪什么 工作业绩（客观，主导） 工作方法（主观，兼顾） 个人品质（主观，兼顾）,有的管理人员认为工作追踪应以下属的工作表现为主，每天都能保证不迟到、不早退，在领导视野所及的范围内勤奋工作的就是好员工，问他们这样做的理由，他们会说“我就看到某某工作认真了，所以他就是好员工，某某人我从来没看见他干什么”,3.4 销售过程管理,69,收集信息 以原始记录为主，使用

36、多种方法，围绕工作成果、目标收集信息 依据对事不对人的原则收集信息 多渠道信息的相互佐证 评估 不要强求追踪中评估的全面性，也不要在一次评估中使用所有的方法 着重评估分析影响结果的重要因素 避免只做机械式的业绩和目标比较，注重发掘发生偏差的原因 反馈 及时将工作追踪情况反馈给下属，可以使下属： 知道自己表现的优劣所在 寻求改善自己缺点的方法 使自己习惯于自我工作追踪和管理,3.3 销售过程管控,70,收集信息的方法 通过工作平台 按照要求下属要进行较为详尽的工作记录，这是最及时、最重要的一手资料 通过工作计划总结、报表、专项报告，了解下属工作的进展情况 部门、公司的客观数字、图表资料 销售额、

37、费用等情况的统计分析，能够客观反映员工个人的工作业绩 会议 管理人员在同下属开会时，听取汇报，进行观察，进行信息的收集 协同工作 在工作现场以协同者的身份，在不影响下属工作的条件下与下属共同工作，观察下属工作状况，发现下属工作中可改进的地方 他人的反映 他人的反映实际上包括了两种情况 第一种情况，对人的 第二种情况，对事的,3.3 销售过程管控,71,措施一：制订相关制度，向下属讲清工作追踪的目的和必要 使下属明白，进行工作追踪，会使其更容易实现业绩 如果下属更清楚自己对的地方和不对的地方，他们就会取得更大的进步 如果管理人员更了解下属们的工作情况的话，就会更容易、更有针对性的协助他们工作 措

38、施二：工作追踪是帮助实现工作目标 使下属了解工作追踪的关键在于辅助下属更好的完成工作，达成预定的工作目标，通过工作追踪，及时发现存在的问题，及时进行相关的调整、找到解决问题的方法和措施。这样，有利于下属独立工作能力的提高 在实际工作中，确实做到帮助员工实现工作目标 措施三：共同进行 在追踪绩效表现，以及执行改正措施时，要让下属们参与其中，共同进行工作追踪,3.3 销售过程管控,72,措施四：对事不对人 工作追踪过程中，遵循对事不对人的原则，保持客观、冷静的态度；不能因为某位员工以前的表现，就总戴着有色的眼镜评价他的工作 对追踪中发现的错误、问题，就事论事地进行批评，不要牵扯到无关的事情上去；最

39、重要的是让销售人员及时知道自己错在哪里，为什么？怎样改进？ 不能在下属之间采用不同的评价标准，否则起不到追踪的作用 措施五：正确的角色定位 尽量不要以命令的方式进行工作追踪 管理人员应时刻牢记自己的主要角色是引导、辅助下属完成各项工作，实现销售 允许下属针对某个问题提出异议 措施六：理解与公正 管理人员要对下属遇到的困难表示理解，并针对不同情况，努力帮助下属解决困难 至于公正，是管理人员最基本的要求 措施七：及时的正面激励 对工作追踪中发现员工出色的表现，要在第一时间提出表扬 要将员工成功的东西，总结成为经验，在市场中推广,3.3 销售过程管控,73,3.4 销售激励,按照提成的基数分类 基于

40、销售额的销售激励 基于利润的销售激励 基于毛利的销售激励 几乎所有的销售人员都希望以销售额作为提成基数；几乎所有的老板都希望基于利润的销售提成,74,3.4 销售激励,按照激励对象分类 单纯的对每个业务人员的销售激励 以每个业务人员为主，销售团队为辅的销售激励 以销售团队激励为主，个人激励为辅的销售激励 前端团队激励：不仅激励销售团队（方式可以采用以上某一种），而且将公司市场、客服等所有前端团队均与销售情况直接相联的激励 综合激励：不仅激励销售团队（方式可以采用以上某一种），而且将公司主要部门均与销售情况直接相联的激励 根据目标完成情况的分类 没有销售目标，根据销售数额/量的提成 设定基本目标

41、，根据销售量/额的提成 设定较详细的销售目标，提成不仅与销售额/量相关，亦与目标完成情况紧密相关,75,3.4 销售激励,比率式销售激励 以销售提成比率（销售提成系数）为主要特征，按照一定的基数（业务完成的额度）按照比率计算提成 销售激励基数系数 级数式销售激励 设定一系列销售目标，不同的目标对应固定金额作为激励，激励金额随销售达标的增长而增长 固定奖金式销售激励 主要作为一种额外的激励手段，用于激励超额完成销售或完成艰巨、特定的销售任务,76,3.4 销售激励,浮动薪酬式销售激励 设定销售目标，在一定时期内，达成或未达成该目标，则销售人员月薪进行一定程度的向上或向下浮动。 该方式更多作为比率

42、式销售激励的一个补充措施 虚拟分红权式销售激励 主要用于营销高层的长期激励 其他方式激励 此外还有提薪（涨基本工资）、报销培训费用、评先进一次性重奖等，由于不是主要的激励方式，在此不多叙述 总之，一般情况下，大部分公司均以比率式销售激励为主，再与其他激励方式相结合,77,3.4 销售激励,销售提成基数 销售提成基数是指销售提成以什么为基础进行计算 销售激励/提成比率 销售激励/提成比例亦称销售提成系数，业务人员通常说的“点数”。由于行业、产品/业务区别很大，提成比例大不相同 销售目标（销售任务） 销售激励通常与销售目标的完成情况相结合，根据完成销售目标不同，提成比例会有所变化，超额完成任务，一般还有额外的奖励 价格体系 价格是影响销售激励的另外一个因素，对有价格体系的公司，往往根据销售价格的不同，提成的比例会有不同；还有些公司设定价差提成，即如果单价超过某标准，会有额外的提成,78,现场互动交流,与营销相关的问题，有问必答！（如果时间不够，沙龙结束继续交流） 更加欢迎各位朋友现场提出问题，现场发表自己的见解！,79,谢谢大家！,寻解决之道 走鲲鹏之路,