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1、如何从运营管理角度 把握项目开发全局（供内部交流）,（201103）,要点,一、区域总经理要关注的一些重点 二、对房地产公司运营管理的理解 三、运营管理要做什么 四、如何编制项目经营策划书 五、如何从运营的角度开展投资分析,3,一、区域总经理要关注的一些重点（1）,提出有市场空间的定位方案 将市场定位方案反映到设计方案中，细化产品定位 提出比较符合项目特性的现金流量分析结果，制定融资计划 制定全面且能把握市场机会的项目实施计划 定额设计与成本控制 围绕项目定位，策划一整套的营销事件,4,区域总经理要关注的一些重点（2）,销售管理 客户关系管理，挖掘客户资源 后期物业价值的提升 风险识别与控制：
2、政策风险、选址风险、定位风险、设计风险、工程建设风险、销售定价风险、客户管理风险，等等,区域总经理要关注的一些重点（3）,项目开发总控计划 人力配置计划 项目开发报建计划 项目开发设计计划 项目工程建设计划 资金使用计划 项目招标采购计划 营销与策划计划 招商与物业交接计划,区域总经理要关注的一些重点（4）,市场定位 产品建造标准 设计方案 市政条件调查 研究当地项目报建条件和特性，有针对性准备报建材料，储备报建资源 分期建设方式 基础设计图提交 样板区及样板间的建设,区域总经理要关注的一些重点（5）,预销证取得的工程建设条件 结构工程的分部验收 二次结构的插入 机电工程的插入 装修工程的插入
3、 主要设备与材料的采购 各分项工程分包进场 园林与小市政工程的插入 大市政建设与具备运行的条件,区域总经理要关注的一些重点（6）,销售楼书等销售道具的准备 卖场策划 商家进场条件 客户需求的调整 竣工验收与收入结转 项目开发同融资要求的配合 项目结算 项目后评估 各阶段的图纸审查,二、对运营管理的理解,运营管理就是在资源一定的前提下，如何实现目标 运营管理是个系统工程，涉及开发建设的全过程，贯穿始终，总经理必须学会系统思考 总经理要研究项目管控模式。项目内部组织设计：组织结构、组织单元职责、岗位职责、工作流程、授权体系；项目内部管理控制系统：目标确定、计划预算、绩效考核、激励实施、动态控制,三
4、、运营管理要做什么,项目投资决策文件、项目经营策划书和项目经目标责任书的编制与审查 统筹项目计划管理（分级管理）、协调公司资源支持区域公司 、协调重大问题（重大节点）的解决 经营量化分析与效绩考核,“项目运营管理”是个系统工程，胸中有竹，才能成“竹”,工具和手段 信息管理,项目运营管理体系,运营管理主线流程,总体计划（执行版）,项目发展策划报告,项目总体计划（可研版）,总体计划 （策划版）,项目经济分析（策划版）,项目后评估报告,项目经济分析（方案版）,经济分析 （营销版）,经济分析 （施工版）,产品配置标准 （施工版）,产品配置标准 （策划版）,产品配置标准 （方案版）,经济分析 （后评估版
5、）,项目经济分析（可研版）,经济分析 （更新版）,项目总体计划（更新版-日期）,产品配置标准（更新版-日期）,组织阶段性成果编制与评审,收益测算与定点定时跟踪,总体计划编制与进度跟踪,产品配置标准的制定与变更,项目风险监控,运营绩效管理,运营信息沟通,公司、项目年度运营目标,目标分解到职能、项目,完成情况跟踪,目标变更调整,运 营 管 理,运营管理,二级专项计划,重大事件上报与预警,二级专项计划（更新版-日期）,运营会议管理体系,经营策划书、投资决策文件、目标任务书,项目进度计划管理体系：项目进度计划的分级,项目计划：通常，新项目取得土地中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会
6、方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划”。,分级计划管理体系,集团关键节点计划,定义 集团层面（管理层）对各个项目的管控计划 ，通常指的是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑事件。 目的 实现集团与区域公司对计划的分层级管理 明确进度计划管理和控制的重点 在集团内统一计划达成情况的评判标准,集团管控关键节点,获取国土使用权证,完成拆迁，交地,项目发展策划报告通过评审,方案设计获取政府审查批复,初步设计获取政府审查批复,施工图备案，建设工程规划许可证,获取开工证,开工、正负零、结构封顶、装修插入,样板区、售楼处开放,获取预售证,开盘,获取竣工备案证明,交房,累计交
7、房达到95%（本批次）,1,2,3,4,5,7,6,8,9,10,11,12,14,13,红线内市政施工单位进场,15,分级计划管理体系,项目主项计划,定义 区域公司层面对各项目的管控计划 一般由集团统一定义指导性模板 要点 项目全生命周期的计划（从立项到交房） 项目经理负责制 基于关键路径，控制项目总工期 强调专业线的横向协同,分级计划管理体系,项目专项计划,定义 各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线的工作计划，形成项目的专项计划； 一般由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 。 要点 对项目专项计划细化安排，例如：报建计划、设计计划、工程计划、营销计划； 职能经理负责,营销计
8、划（全生命周期）,工程专项计划 （分区/标段计划、不到楼栋）,设计专项计划,分级计划管理体系,楼栋施工计划,定义 现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每栋单体楼的工程施工计划。 工程部经理统筹管理,计划执行,运营决策运营会议体系,运营决策非运营会议体系,阶段性成果管理,什么是阶段性成果？,为什么要管理？,阶段性成果的质量，特别是前期的阶段性成果，对项目成败影响至关重大 阶段性成果被确认合格之前匆忙开展下一阶段工作，风险很大，往往导致返工 阶段性成果凝聚了团队的智慧，是高度智力密集的成果，应作为组织的知识被积累与共享,怎样管理？,阶段性成果提交时间列入项目总体计划进行跟踪； 制定成果的深度
9、标准，阶段性成果在完整性、准确性方面必须达标； 通过组织正式的评审，严格控制成果质量 不合格成果须修订后重新提交，原则上不达标不能进入下一个阶段； 在风险可控的特殊情况下，经评审小组认可，可进入下个阶段，同时对成果进行补充修订。,项目生命周期的每个阶段产出的交付物，子阶段的交付物，可称“子成果” ； 交付物体现为书面或电子格式的文件、图纸； 公司正式评审合格后，该阶段才可正式结束（也叫关门），项目进入下一个阶段。,项目关键阶段性成果框架图,投资分析,1,方案设计,施工图设计,3,竣工交房,后期运营,施工与营销,发展策划,2,4,6,5,7,投资发展,项目管理,营销策划,规划设计,成本控制,招标
10、采购,工程管理,商业运营,物业管理,总体计划（执行版）,方案设计成果,目标成本（方案版）,合约规划（方案版）,招商策划报告,营销策划报告,推盘计划与价格策略,合同交房标准,交房方案,扩初、施工图设计成果,目标成本（执行版）,合约规划（执行版）,总包筛选评估报告,工程管理策划书,商业移交方案,阶段,职能,可行性研究报告附经济分析表,项目发展策划报告,总体计划（可研版）,初步市场定位,规划草案,目标成本（可研版）,初步商业定位,市场定位,概念设计成果,商业定位,总体计划（策划版）,风险登记表,经济分析（策划版）,方案设计任务书,景观方案设计任务书,项目后评估报告,物业管理方案,租金体系与激励方案,
11、经济分析（方案版）,经济分析（营销版）,扩初、施工图设计任务书,竣工结算报告,目标成本（策划版）,精装房设计任务书,景观方案设计成果,经济分析（施工版）,产品配置标准 （施工版）,产品配置标准,产品配置标准 （方案版）,售楼处、样板间、样板区选址、定位与开放计划,项目投资决策文件,关键成果文件-1,关键成果文件-2,关键成果文件-3,知识分类 项目维度：集团、公司、项目、开发阶段 专业维度：专业部门 知识沉淀 在业务执行的过程中产生与沉淀 知识共享 通过系统全文搜索，共享企业成果文档 知识应用与创新 管理的快速复制：模板、指引、案例库、,知识管理,四、如何编制经营策划书,房地产公司最重要的运营
12、管理文件就是“经营策划书”，它是运营系统的纲领性文件 经营策划书要点：土地和项目解读；市场研究、产品策划及定位、营销策划；成本控制与规划设计策划；资金及税收策划；开发经营计划；交付、开业与经营、物管策划；投资收益分析；风险与对策；其它需说明的事项 编制参考实例项目经营策划书编制指引.docx远洋公馆项目经营计划-20080227汇总.pdf,五、如何从运营的角度开展投资分析,运营管理有很多的要素，但最终的出口都可归到以现金流为基础的投资分析 投资分析策划：市场分析、目标市场确定、产品定位、财务评价、营销策划、开发过程策划、融资策划、物业管理策划、 投资风险分析及控制,45,分期现金流出汇总图,46,分周期现金流入汇总图,47,分周期现金流量差值图,48,净现值敏感性分析图,全公司必须大力弘扬尊重区域总经理的文化，调动一切可以调动的资源支持区域总经理开展工作,谢谢！,