《2012供应链管理与精细物流.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2012供应链管理与精细物流.ppt（62页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、2019年6月21日,供应链管理与精细物流,Copyright 2011 by 马晓峰 Changing is the way of un-change,目录,一 供应链管理的核心，如何从日常事务中获得经验 二 采购价格与成本 三 供应商全面管理交期、质量、服务等 四 预测、计划、插单与变更 五 技术研发部门应该在供应链里承担的责任 六 库存的控制与仓库管理 七 基础物流-配送与运输，外包的业务的KPI 总结：物流绩效、成本以及价值衡量指针,供应链管理是客服本位主义，具有大局观,信息系统,生产计划排程 车间控制 生产能力计划,预测 分销计划 定单管理,物流/运输,分销,制造,生产计划排程 生产
2、运营策略 需求同步计划 缩短生产周期 供应商联盟 生产能力计划 物料管理,分销网路设计 仓库占地和容量计划 生产率提高 器械选择 缩短定货周期 提高定单处理的准确性 人员管理,供应链管理,高级计划系统 (APS) 运输管理系统 (TMS) 仓库管理系统 (WMS),客户服务 需求管理 物流策略 运输策略 库存管理 物流网路设计和优化 联盟和外包,库存管理 物料需求计划 采购管理,一 供应链管理的核心，如何从日常事务中获得经验,更好的业务控制 功能性的整合,更好的客户服务 减少浪费和加班时间 利用稳定的供应商来改善成本 改善的库存控制及数据 精确的即时数据 减少费用和时间的耗费,把时间更多的用于
3、规划和改进,增加销售 增加直接劳动力生产率 降低采购成本 降低库存 顺畅的物流 流动资金利用率的提高,物流管理特点,职能部门表现,业务成效,以下的表现也是很关键的,QR与ECR系统,设施、物流、合作 供应商选择 渠道优化 物料管理 生产策略,供应链业务流程 决策支持 信息流动,信息技术,供应链组织,企业主体流程,需求预测,店铺控制系统,仓储管理系统,营销管理 系统,制定供应链策略,整合供应链计划,供应,生产,分销,零售,消费者,供应链策略,物料采购,物流分销管理,客户定单 管理,提供产品、 服务,购,采,sourcing,buyer,开发 议价 采购 计划 参数(技术质量工艺) 评估审核供应商
4、,下单 跟单 数据提交 档案和票据管理 数据支持与协调,1. 采购,二、采购价格与成本分析,2 价格模板,3 电子报价模板,马尔斯通曲线判断供应商的价格走势,4 财务分析工具,与供应商协商合理的MOQ,杜邦财务分析,以此表明供应商的资金很充实，应付账款的周期可延长,1 供应商开发,注重开发方式及信息来源渠道 注意我们的需求 -质量、价格、交期、服务等 注意维护这些供应商的信息 -防止信息垃圾的充斥,三 供应商全面管理,3 SRM 供应商关系管理,3 供应商全面评估,4 K 图的应用交期的管理,2019/6/21,29,根据不同的原因来制定出具体的措施，改善交期的必经之路 -驻厂（in hous
5、e） -弥补计划失误的不足 -解决物流的失误 -供应商产能的问题 -质量瑕疵 -备库存或VMI (vendor management inventory),2019/6/21,30,5 供应商的质量管理 SQE在公司的定位及职能表现,围绕保证来料品质这目的，SQE 应负起以下四点职责； （1）对供应商例行品质绩效评估与稽核; （2）品质监督与异常辅导; （3）New/EC产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善(CIP); （4）PPM 与SPC 数据沉淀 注：什么是真正意义上的“驻厂”（in house）,制定数据流的运行规则 计划赶不上变化是因为我们计划还不到位，预测的数据到底从哪里来
6、计划部门的困惑其实是来自整个公司的环境 -销售部门的强势运作导致不必要的麻烦出现 -如何化解 -变更 -滚动预测,四 预测、计划、插单与变更,让公司高管参与预测。 解释对各部门工作的好处，激励各岗位员工积极参与。 针对改进预测可能带来的实际效果，制订看得见的目标。 应用最佳的技术手段，确保各项经营数据标准可查。 聚焦高利润领域，以集中公司资源做好预测。 根据公司整体目标的达成情况，对参与预测的员工进行奖励。 坚持持续改进。,1.方法,各职能部门应当为计划建立一个风险防范的体系: 连续不间断的预测-找规律-沉淀数据-沉淀规律 客户的属性或定位,为每一个不同类别的客户量身定做出适合这个客户的方案
7、三无客户 有数据,但不执行 执行了预测数据，但不稳定（表现为紧急插单或减单，或取消订单） 根据不同的客户制定出不同预测数据的流程 监督执行这些数据 考核,他的目的是为了保证执行的有效性 反馈 根据反馈来修正3（预测数据的流程） 再次执行，并固化,2 分类,预测执行的数据分析： 去年同期的历史数据 上个月实际发生数据 预测（此数据具有一定的强势性，必须有销售部门的主观经验得出） （此数据必须可以有若干个，但不能照顾高峰值，见下图foto1） 缓冲数据 执行数据（最后执行数据）,3计划赶不上变化是因为我们计划还不到位，预测的数据到底从哪里来,4 架构的认识,3 计划部门的困惑其实是来自整个公司的环
8、境,5 -销售部门的强势运作导致不必要的麻烦出现 -如何化解,6 销售预测,到底怎么去引导我们的技术部门,1、如何面对技术变更,五 研发部门的在供应链里的应发挥的作用及功能,2、技术研发工程师应出具什么的技术性资料 技术部门的带来的灾难是致命的,PPDS01-03 No-Hit/Multi-Hit的处理,由于技术变更这部分文件逻辑处理比较复杂，涉及4个internal table： IT_NONPART： from APO, include F/A code for non part IT_RPM ： from APO, include F/A code and material for Pa
9、rt IT_ZTFLEXFA ： from Auto, include F/A code IT_BRODCD ： from Auto, include Material and B/C for part 其中具体的判断规则如下表所示：,3、如何进行事后变更评估，以帮助下一个项目或订单,注意：,技术表更出现为避免更多的库存，应该积极做到： 1、协调（同客户、供应商及我们的技术部门） 2、升级BOM 3、更改或弥补我们流程的漏洞 4、会议 备忘录机制及流程 4、建立上述应急机制,1、库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的体现，如何找到我们的MAD值 -怎么做到既保证客户满意又保证库存最小（安全库
10、存的设置） 2、真正的周转率解析 3、CI与VMI的应用 4、牛鞭效应，放大，放大的危害及其应对技巧 5、仓库是一切物流、物料信息的载体，我们要引入“迪斯尼”的平面管理方式和模 式，仓库“立”起来,六 库存的控制与仓库管理,1 如何找到我们的MAD值,2 真正的周转率解析,与供应商方面的协调管理及应用,引入VMI,调整库存管理机体,3 CI与VMI的应用,PricewaterhouseCoopers,4 牛鞭效应 供应链的放大效应- 市场需求的微小波动都可能导致企业大量库存,5 仓库管理,目视管理 (1)数据可视,实现日清日结 (2)打造问题中心，拒绝信息贪污 (3)强调差异化管理 -FIFO
11、 -BARCODE,可视化管理是我们的宗旨,日清日结,1、运输活动绩效衡量指标 2、外包的分析 -责任划分和责任共享 -运输业者管理、运费及文件管理 3、上海通用的 2小时的旁库存 什么是运输的功劳,七 基础物流-配送与运输，外包的业务的KPI,1 运输活动绩效衡量指标,1、及时率 8、官方背景 2、准确率 9、垫资 3、保险必备 10、绿色环保配合与保障 4、油价联动 11、货物查询与定位 5、长短结合 12、一体化保障 6、高峰运能的保障 13、现场办公 7、自备油库,另外，司机俱乐部的建设起到补充的作用,问题分析: 如何使成本最低 活动分析 运输的责任权利风险分析 改进 外包服务,2 外
12、包的分析,责任划分和责任共享,运输业者管理、运费及文件管理,SGM Plant (1) 2 hours Lineside Inventory SGM工厂(1) 2小时线旁库存,Tonghui RDC 5 Days (5 shifts)Inventory 通汇再分配中心 5天(5班次)库存,In-Transit 在途,IPC 国际产品中心,Suppliers 供应商,Days in Transit 在途时间,MilkRun Suppliers Brazil巴西连运供应商,GMB Ryder. 巴西通用 Ryder,Suppliers Chinese 中国供应商,VDC 整车分配中心,MilkRu
13、n Suppliers North America 北美连运供应商,Milkrun Suppliers Argentina 阿根廷连运供应商,Spanish Suppliers 西班牙供应商,Spanish Port 西班牙港口,VSC 整车存储中心,Showroom 展示厅,Customers 客户,COSCO Container Terminal Bonded warehouse 10 -15 Days Inventory 集装箱码头保税仓库 10-15天库存,3、上海通用的 2小时的旁库存 什么是运输的功劳3、上海通用的 2小时的旁库存 什么是运输的功劳,总结:强调准确率,供应链管理含盖整个价值链增值的每个环节，从新产品开发到推向市场；从收集客户需求、转回内部平衡，到采购和供应商管理。通过对供应链端到端的整体管理为客户提供更好的服务和更多的价值。,总结 物流绩效、成本以及价值衡量指针,1. KPI管理,Communication and cooperation,回顾,2 天,国际采购 技术 技巧 成本降低,感 谢,