战略性绩效管理工具与技术.ppt

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1、1,第二章 战略绩效管理工具与技术,2,本章主要教学内容,一、目标管理(MBO) 二、标杆管理 三、关键绩效指标 四、综合平衡记分卡,3,一、目标管理,1.麦格雷戈（McGregor）的X理论和Y理论 X理论有四种假设 （1）员工天生讨厌工作，并尽可能的逃避工作。 （2）由于员工讨厌工作，必须对其进行强制、 控制或惩罚，迫使他们实现目标。 （3）员工逃避责任，甘心情愿地听人指导。 （4）多数人工作是为了满足其生理与安全需要， 因此，只有金钱和地位才能刺激他们工作。,4,Y理论的假设,（1）员工会把工作看成与休息或娱乐一样自然 的事情。 （2）如果员工对工作做出承诺，他能自我引导 和控制。 （3

2、）普通人能学会接受甚至寻求责任。 （4）人们普遍具有创造性决策能力，而不只是 管理层的核心人物具有这种能力。,5,2.目标管理的含义,目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。,1954年彼得德鲁克在管理实践一书中提出。根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。 二战后各国经济由恢复转为向迅速发展的时期，企业急需调动员工积极性以提高竞争力,6,3. 目标管理的实施,计划

3、目标 实施目标 评价结果 反馈 （请每位同学为自己列出最近一段时间内的个人目标，并写出完成目标的具体行动）,7,4. 对目标管理的评价,优点 目标管理可以提高员工士气 目标管理有助于改进管理和澄清组织 目标管理有助于形成有效控制 缺点 对人性假设过于乐观，忽视了组织中的本位主义和员工的惰性 上下级沟通要耗费大量的时间和成本 目标与绩效标准难于确定 过于追求短期目标，忽略了长期目标。,8,二、标杆管理-benchmarking,1.标杆管理的含义不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过

4、程。,起源于20世纪70年代末80年代初 施乐公司首开先河，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。,9,2.标杆管理的类型,内部标杆管理（向内看齐，视野狭窄） 竞争标杆管理（向外看齐，难于获得相关信息） 职能标杆管理（非竞争性外部企业，合作企业愿意提供信息） 流程标杆管理（可以跨不同类型企业）,10,3. 标杆管理的作用,标杆管理是一种绩效管理工具 标杆管理有助于建设学习型组织（不断学习） 标杆管理有助于企业的长远发展（内在潜力，形成固有的企业文化）,11,4. 标杆管理的实施,确认标杆管理的目标 确定比较目标 收集与分析数据，确定标杆 系统学习和改进 评价与提高 例：为本学校设计标杆管理的

5、目标,12,5. 标杆管理中的主要问题,标杆主体选择缺陷（并非只在本行业） 标杆瞄准的缺陷（忽视员工的智慧） 标杆瞄准执行成员的缺陷（实际操作人员的参与） 过程调整的缺陷（营造合适的氛围） 忽视创新性的缺陷（不能盲目学习，拿来主义）,13,三、关键绩效指标KPI,（一）关键绩效指标的含义 关键绩效指标(KPI)是衡量企业战略实施效果的关键指标 关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。 关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。,14,（二）关键绩效指标与绩效管理之间的关系,企业的绩效管理要立足于关键绩

6、效指标，关键绩效指标为企业绩效管理提供基础性数据，通过这些数据，绩效管理可以达到两个目的： （1）绩效改进 （2）价值评价 利用关键绩效指标进行绩效管理应考虑岗位任职者是否能控制该指标的结果； 相同岗位的两个不同任职者，虽背负相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。,15,（三）关键绩效指标体系的构成,公司级关键绩效指标 部门级关键绩效指标 具体岗位关键绩效指标,16,（四）关键绩效指标设计程序,1.确定工作产出 （1）确定工作产出的几个原则 增值产出的原则 客户导向原则 结果优先的原则 设定权重的原则,17,（2）绘制客户关系图，确定工作产出,18,2.考核指标的建立,

7、（1）关键绩效指标的类型 关键绩效指标通常有四种类型：数量、质量、成本和时限。通过对以下问题的回答，确定关键绩效指标： 通常在考核产出时，我们关心什么？ 我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？ 是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果有就把他们列出来。（可量化） 如果没有数量化的标准考核工作产出，那么谁可以考核该工作结果完成得好不好呢？能描述一下工作成果完成的时候什么状态吗？有哪些关键的衡量要素？（不可量化）,19,绩效指标的类型,20,报纸编辑的绩效标准,21,（2）确定关键绩效指标的原则,22,SMART举例,今年你要迅速招到合格的人选。 希望你在今年第二季度结束之前，尽快招

8、到我们计划中的20人。其中，只能有两个由于没通过试用期 而被辞退； 每个职位大概用20天的时间招到，然后这些人里只允许有两个因为绩效不好而被辞退； 一周之内招到50个人到岗。,23,3.针对不同绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准,（1）指标与标准 指标指从哪些方面对工作产出进行衡量或考核； 标准指在各个指标上分别应达到什么样的水平。,24,（2）基本标准与卓越标准 基本标准指对每个被考核对象而言期望达到的水平，这种标准是每个被考核对象经过努力都能达到的基本要求，考核结果主要用于一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资。 卓越标准是对被考核对象未作要求和期望但可以达到的绩效水平，卓越标准主要是

9、为了识别角色榜样以及一些激励性的人事待遇，例如额外的分红、奖金、职位晋升等。,25,举例,26,（五） 引入关键绩效指标体系考核的常见问题,绩效考核的结果并不总是很清晰 不是所有的事情都能通过数字来衡量 团对绩效的考核问题 不注重对关键绩效指标体系的审核，导致考核指标和标准无法与组织目标相一致，或无法落实操作。,27,举例,1.产品的创新性（行为化） 在性能上提供竞争对手没有的三种以上的功能 至少设计出三种在外观上不同的款式 2.为会议提供服务 在会议开始之前准备好会议所需要的一切设施 在会议的过程中无须为寻找或修理必要的设施而使得会议中断 3.听课的注意力集中程度属于内心活动，不易衡量和验证

10、,28,（六）关键绩效指标设置的具体操作,29,1.公司关键绩效指标确定的步骤：,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,30,第一步：确定组织目标,在目标市场上处于第一位或第二位 成为全球该行业的主要经营者 公司经营成功 获得高增长的现金流量 建立高品牌的知名度 提供基础性服务,31,第二步：确定业务重点,市场领先 客户满意 利润保证 技术创新 产品领先,32,第三步：确定策略目标与手段,每个业务重点的内容是什么？ 每个业务重点实施的关键措施或手段是什么？ 衡量业务重点达成的标准是什么？ 为达成业务重点，管理者与员工应如何做？,33,第四步：确定关键绩效指标,关键成功因素法（KSF-Key

11、Success Factors） 标杆基准法（Benchmarking） 综合平衡计分卡（Balanced Scorecard）,34,方法一：成功关键因素法,KRA,KPI,KPF,见教材P5053,35,如何确定关键绩效领域？,36,如何分解关键绩效指标？,公司策略目标,岗位KPI与关键行为,37,方法二：标杆基准法,标杆基准法指企业将自身的关键绩效行为与强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有声望的企业的关键绩效作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准及绩效改进最优策略的程序和方法。,38,方法三：综合平衡计分卡,顾客如何看我们？（

12、顾客角度） 我们必须擅长什么？（内部角度） 我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度） 我们怎样满足股东？（财务角度）,39,关键绩效指标的挑选原则,40,关键绩效指标挑选依据,该指标是否可理解？ 该指标是否可控制？ 该指标是否可实施？ 该指标是否可信？ 该指标是否可衡量？ 该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与整体绩效指标一致？,41,第五步：确定关键绩效指标的指标值,42,X公司的关键绩效指标的指标值,43,2. 部门业务重点与部门KPI,44,部门业务重点与KPI设计模型,部门策略目标、 手段和KPI,公司业务重点和策略目标,设计方法,部门职责,流程要求,45,3. 岗位工作重

13、点与岗位KPI,46,岗位KPI设计模型,岗位KPI与 关键行为,部门工作重点和目标,企业文化与价值观,岗位职责,流程要求,47,设定岗位关键绩效指标的步骤,第一步 详细描述部门和岗位的工作职责 第二步 把部门的职责分解到各个岗位上 第三步 提取工作要项 第四步 建立关键绩效指标 第五步 确立不同指标的权重 第六步 确立绩效标准,48,设定岗位关键绩效指标的步骤,第一步 详细描述部门和岗位的工作职责 如办公室工作职责： 协调与上级部门和有关单位的联系，搞好公共关系； 组织编写、审查、修订及汇编公司的规章制度； 起草、编撰公司文件； 管理公司综合档案、机要档案和印章； 办理公司工商注册、变更、年

14、检等事务； 接待公司来访客人，组织安排公司会议及重要活动； 督促、检查公司领导交办的重要事项落实情况； 负责公司法律事务； 管理和发放低值易耗品、办公用品； 车辆及驾驶员的管理工作； 董事会办公室日常工作； 公司的各项对外宣传工作。,49,第二步 把部门的职责分解到各个岗位上,如办公室秘书的工作职责： 起草、录入和打印文件 起草日常信件、通知 会议记录 收发传真、信件 接收并分发文件 安排会务 购买车、船、飞机票 打电话和接电话 整理并保管各种公文档案 接待来客,50,第三步 提取工作要项,工作要项指各部门和岗位的工作中所包含的重要职责。在明确了工作职责的基础上，管理者与下属就通过商讨共同确定

15、哪些工作作为工作要项。确定工作要项的具体方式有以下三种： 第一， 管理者与下属共同拟定一个初稿，然后召集所有有关下属员工一起讨论直到意见一致为止； 第二， 管理者先拟定一个初稿，下属在详细阅读初稿的基础上提出改进意见，管理者再根据下属的意见作一定修改，直到双方都接受为止； 第三， 下属员工先拟定一个初稿，管理者在详细阅读初稿的基础上提出改进意见，然后下属再根据管理者的改进意见作一定修改，直到双方都接受为止。 如上述秘书的工作要项包括：起草文件、会务、票务、接待、档案管理。,51,第四步 建立关键绩效指标,根据部门工作任务和岗位具体职责，把部门的任务分解到岗位上，形成关键绩效指标，关键绩效指标必

16、须符合数量化和行为化的标准，否则，就不能作为关键绩效指标。关键绩效指标有四种基本类型，即数量、质量、成本和时限，绩效评价时，常从这四个方面进行评价。,52,样例：秘书的应负责任与绩效指标,53,第五步 确定不同指标的权重,（1）指标权重的意义 权重突出了重点目标 权重体现出意图引导和价值观念 权重直接影响评价结果 权重是企业评价的指挥棒 权重最终将左右企业文化建设,54,（2） 指标权重确定的原则,战略目标和经营重点为导向的原则 系统优化原则 考核者的主观意图与客观情况相结合的原则,55,KPI的指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标分别进行标准设定；行为指标的标准可以直接从任职资格的行为

17、标准中抽取或转换得出。 在设定绩效标准时，首先要确定基准值，如果考核体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平。,第六步 确定绩效标准,56,（1）用加减分法设定定量指标标准,采用加减分法确定的指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。 采用这一方法时，最大值不能超过权重规定值，最小值不要出现负数。,57,58,（2）用规定范围法设定定量指标标准,59,（3）定性考核指标标准的设定,60,四、平衡记分卡,1.平衡记分卡的概念与发展历史 以财务指标为主、事后评价、重视表面可见的短期绩效、

18、秋后算账 知识经济的兴起，无形资产对企业获到竞争优势越发重要，非财务指标也是企业总体绩效不可或缺的一部分,1992年哈佛商学院教授罗伯特卡普兰（Robert Kaplan）和复兴方案公司总裁戴维诺顿（David Norton）在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 在哈佛商业评论上合作发表了第一篇关于平衡计分卡的文章。平衡计分卡驱动业绩的衡量体系,61,平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估： 财务角度：我们怎样满足股东的要求？ 客户角度：客户如何看我们？ 内部营运角度：我们要在

19、哪些方面进行控制和提高？ 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？ 据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法,62,2.平衡计分卡的组成部分,一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：,63,64,平衡记分卡是一种绩效评价系统 平衡记分卡是一种战略管理系统 平衡记分卡是一种沟通工具 平衡记分卡强调“平衡”的重要性 平衡记分卡强调因果关系的重要性,3.平衡记分卡的主要特点,65,3.1平衡计分卡强调平衡的重要性,外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部客户和股东

20、内部流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果利润、市场占有率 动因新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量利润、员工流失率 定性客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期利润 长期客户满意度、员工培训成本和次数,66,3.2平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，既是结果又是驱动因素。,客户 满意度， 平均客户销售收入,财务 ROI,ROE,内部流程 质量保证 客户需求分析,学习与成长 员工技能的提高 员工满意度的提高,67,举例：追求客户满意度有错吗,电信运营商、银行服务 客户满意免费，企业盈利吗？ 成本与回报，行动的可行性 获得多

21、少额外的客户、保留多少流失的客户、稳定客户会带来多少收益 定位在高端客户上，获得财务上的成功 客户满意度低，流失率影响小，不紧迫，换号成本 内部流程掌握客户资料，了解客户需求 学习与成长开发新产品，响应客户需要,68,4.平衡记分卡的四个层面,69,平衡计分卡财务类指标,设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。 对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。 财务类指标具有双重角色： 既体现了战略目标对财务绩效的要求 也是平衡计分卡其他方

22、面指标合力到达的最终结果 请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用,70,平衡计分卡客户类指标,设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。 顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。 客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标,71,平衡计分卡内部营运类指标,设定内部营运类指标即从内部营运角

23、度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标 内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现 请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程,72,平衡计分卡学习与发展类指标,设定学习与发展类指标

24、即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？ 企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功 学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标,73,学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力：员工、信息系统和组织,贯穿于工作流程的始终,74,5.运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤,75,5.1形成关键绩效指标体系,根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系：,76,本章内容结束，谢谢！,