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1、战略执行力,主讲：蒋小华,蒋小华老师：中国战略执行第一人,杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师； 行课网执行总裁； 浙江大学主讲教授； 战略与执行研究院院长； 中国战略执行力第一人； 实战管理专家； 阿里巴巴特聘专家； 康师傅特聘讲师； 多家媒体杂志专栏撰稿人； 国内多家培训机构特聘高级专家； 中国管理咨询行业十佳杰出人物； 全球500强华人讲师； 最佳执行教练； 著作：为结果而战：打造以结果为导向的执行模式 课程咨询：159 5801 6296,什么是执行？,缺失的一环； 公司领导层希望达到目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距。 不是简单的战术，而是一道通过提出问题、分析问题、
2、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略、人员、运营相结合，以实现预定目标的学问。 将个人行动、做事方略及运营系统相结合的执行方法论。,执行到位的三大标准：,真正的执行：只为结果买单,职业底线：为客户创造价值、靠结果生存,执行力是“我做了吗”？,完成差事：领导要办的办了对程序负责 例行公事：该走程序走过了对形式负责 应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责,结 论：完成任务执行 执行力是有结果的行动,真正的责任心,责任心是管理出来的； 人人有责人人有利人人有为。,别让猴子跳回你的背上,责任陷阱1： 请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级）,管理者竟然成了“首席拖延官”； 上级总是没有时间，下
3、属却没有工作； 心中感叹“蜀中无大将”；,执行工具：管理猴子3L法,布置Layout,猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死 把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。,锁定 Lock,引导 Lead,引导与启发下属懂得照顾猴子的方法 不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。,猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子 无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。,千万别让人进入组织就责任下降,责任陷阱2 强调我们：接受或报告（下属）&安排或追责（上级）,苦恼：为什么我们的员工没有责任心？ 头痛：为什么一出现问题
4、就相互推脱？ 迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？,执行工具：消灭借口4R法,执行力三流程,人员流程（用对的人） 战略流程（做对的事） 运营流程（把事做对）,1、战略流程,战略要与公司可执行的资源要素相结合；与执行人员共同来制定战略；并提供切实可行的战略计划；注意有效的战略评估与战略争论。,最高明的战略是：不战而屈人之兵，善之善者也！,什么是战略？,克劳塞维茨：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。毛泽东：战略是战争全局性规律的东西。 战略思考：你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后，公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的
5、优势。,战略基本问题：,员工：靠什么来凝聚人心？（指导思想） 业务：靠什么来指导业务？（钱从哪来） 客户：靠什么获得比较竞争优势？（战胜对手） 核心竞争力：靠什么获得持续竞争优势？（团队执行力）,2、人员流程,将人员与公司战略匹配； 提 供完善的人才培养机制； 有效处理绩效不佳的人； 将人力资源管理与实际效益结合。,用人所长、容人所短,人才复制四步曲,员工导师制,1,新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。,岗位流动制,2,自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。,“替死鬼”制,3,凡升
6、迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升迁的资格。保证人才不断层，同时相互制约、相互促进。,培训快餐制,4,成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。,战略执行失败的原因,沟通、管理、资源、人,企业战略执行失败的四大关键原因,沟通：上下同欲者胜,管理层七项基本行为,战略执行五大关键步骤,第一步：目标分解,四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间节点 目标时要考虑：利益共享 具体指标： 财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润； 客户指标：新开发率、流失率、满意度、投诉率、重复购买率； 流程指标：周转期、质量、雇员技能和生产率； 员工指标：学习成长率、
7、工资增长率、流失率、满意率；,第二步：责任锁定,目标管理协议书签字仪式； 责任一旦锁定，先僵化、后优化、再固化； 僵化的前提是没有任何借口，没有客观原因，只有主观因素。,第三步、行动计划,就是实现目标而确定的行动方案和时间表。,第四步：业绩跟踪,员工只做你检查的事! 每日、每周、每月、每季、每年目标评估 两会制度：晨会夕会 3每3对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过程、对照结果 5定原则：定时、定点、定人、定量、定责,第五步：业绩考核,通过评估与检讨，必须知道目标实现了没有； 要奖的(得)心花怒放； 要罚的(得)胆战心惊；。,建立不依赖能人的制度执行模式,做企业就是做制度、好的制度制造好
8、人,修路原则,好的制度制造好人，做企业就是做制度； 真正的执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠人性化来实现,3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了,执行三化：制度化、查核化、奖惩化,制度化,1,每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。,查核化,2,奖惩化,3,制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。,对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，
9、而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；,让员工自动自发,领导力决定战略执行力,一流的主管，员工为他打拼！ 二流的主管，和员工一起打拼！ 三流的主管，每天自己打拼！ 四流的主管，没有机会打拼！ 五流的主管，员工找他拼命！ 更多不入流的，他们从不学习如何成为一流的主管,What if people are not led by managers，but by good ideas？ 如果企业不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么样？,1、100%责任沟通,执行力不佳沟通惹得祸,沟通与协作的五大思维,有效沟通策略,员工执行十不
10、知,不知道执行的任务？ 不知道要谁来执行？ 不知道为何要执行？ 不知道执行的标准？ 不知道何时要执行？,不知道执行的好处？ 不知道如何来执行？ 不知道为谁去执行？ 不知道缺乏执行力？ 不知道后果是什么？,执行工具：“离场”管理,告诉他该做什么（职责）； 告诉他做好的标准是什么（标准）； 训练他如何做好（培训）； 让他去做（授权）； 反复修正，直到你可以离场（检讨）； 去做更应该做的事（开拓）； 让他也学会并实践1-7步骤（复制）！,2、激励创造执行,没有激励就没有执行力,激励关键：即时性,激励策略：创造感动、制造危机,迫使进化：没有紧迫感、就没有行动,思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上,三
11、大领袖思维,利他VS利已 无为VS有为 退VS进、让VS取、舍VS得、给VS拿,无为VS有为,老子说：无就是有，有就是无，无中生有，有中皆无。 总裁无为，中层有为，基层无所不为，企业大有作为。 让自己无用，团队有用，领导者最重要的战略部署； 让自己无能，团队有能，领导者最重要的能力所在； 让自己无为，团队有为，领导者在企业的最大作为。,为什么领导越做越累，而下属却越来越闲？ 为什么领导抱怨下属无能，而下属却说领导累死活该？,担心属下没有自己做得好（不满意，授权下级却做不好） 担心授权后自己还要重做（不放心、万一搞砸了怎么办） 担心授权后教导起来费劲（怕麻烦，授权教导起来麻烦） 担心自己的地位受到影响（怕威胁，授权害怕失去权力）,为什么越授权，自己却越忙乱？ 为什么授权越多，反反复复的工作却越多？,英雄情结：把请教当作“崇拜”与“自豪”；（天蹋下来，高个子顶着） 好人先生：下属的问题不好意思拒绝；（有问题“好”上级总会帮忙） 赌气心态：搞不定？我就不信搞不定，我搞给你看一看。（大不了批二句）,谢谢,