金蝶ERP沙盘企业模拟经营实验(PPT).ppt

《金蝶ERP沙盘企业模拟经营实验(PPT).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《金蝶ERP沙盘企业模拟经营实验(PPT).ppt（88页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、企 业 经 营 实 战 演 练,E R P 沙 盘 模 拟 经 营,基于金蝶ERP沙盘实验教具,目录,实战演练的准备工作,实战演练的目的,深刻体会ERP核心理念 全面阐述一个制造型企业的概貌 了解企业经营的本质 确定市场战略和产品、市场的定位 掌握生产管理与成本控制 全面计划预算管理 科学统筹人力资源管理 获得学习点评,做对的事情，把事做对,体验式培训的特点,体验,分享,提升,应用,考试方法和标准,本次实验成绩的考核，以小组运营成绩和总结报告中的问题及改进分析的内容和深度评定。 考核标准如下： 企业经营成果的排名： 30% 经营活动各环节记录齐全： 20% 团队合作默契： 10% 遵守企业经营

2、规则： 10% 论文中分析问题的合理性和深度： 30%,企业背景介绍,企业现状： 本地企业 经营状况良好 产品技术含量低 原管理层在技术开发、市场开发方面保守,成本/单位,低自动化,高自动化,时间,数量,市场,区域,本地,国内,亚洲,国际,Beryl:绿宝石；Crystal:水晶；Ruby:红宝石；Sapphire: 蓝宝石,产品市场的需求预测,产品基本情况描述,Beryl,Crystal,销售额,时间,Sapphire,ruby,Beryl:绿宝石；Crystal:水晶；Ruby:红宝石；Sapphire: 蓝宝石,Beryl: Crystal: Ruby Sapphire,迈克尔.波特的三

3、大基本战略： 低成本战略 规模经济效益和市场占有率 差异化战略 产品差异化和市场差异化 专一化战略 单一品牌战略和多品牌战略,企业发展战略决策,企业目标,战略 (产品、营销、生产),运营,管理,讨论： 你们作为新任管理层，将如何来经营该公司？ _ _ _,角色介绍,公司的几个角色： 总裁 CEO 战略决策 财务总监 CFO 资金运作 销售与市场总监 COO 市场与销售 生产总监 CPO 采购、生产 研发总监 CTO ISO、产品 信息总监 CIO 企业信息化 人力资源总监 CHO 人力资源 课程开展中的注意事项： 1、角色互换 2、团队协作 3、亲自亲为 4、诚信经营,管理团队,座位安排,经济

4、周期,经济周期： 公司将各种资源转化成成品。该转化过程为经济周期。 初始阶段：股东现金，银行贷款 业务进行：支付设备，原材料，员工薪水 业务结算：应付帐款，应收帐款，毛利，利息，折旧，利润，贴现，租金，行政管理费用等 年度报告：资产负债表、损益表,运营规则介绍,1、原材料采购规则 采购提前期：M1: 1Q, M2: 1Q，M3: 2Q, M4: 2Q 原材料变卖给银行，按原值1/2处理 组之间可相互转让原材料,企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场,2、市场开发规则,运营规则介绍,运营规则介绍,3、订单招标板 2、订单,第年,国内,年度,市场类别,Beryl,Crysta

5、l,Ruby,Sapphire,本地,区域,亚洲,国际,ISO 9000,Beryl (Y1,本地) 加急! 44.3M=17M 帐期:现金 交货:Q1,Beryl (Y1,本地) 44.3M=17M ISO9000 帐期:1Q 交货:Q2,年度,市场类别,Beryl,Crystal,运营规则介绍,4、订单争取规则,市场开发完毕，才能竞争该市场的订单 ISO开发完毕，才能拿ISO的订单 产品研发交易规则： 产品研发技术允许转让，转让金额=研发费用 拥有该产品的研发技术，才能竞争该产品的订单 没有该产品的研发技术，也可以建设生产线,国内,第一年,国内,年度,市场类别,Beryl,Crystal,

6、Ruby,Sapphire,合计,本地,区域,亚洲,国际,ISO 9000,Crystal,运营规则介绍,4、订单争取规则,市场排行规则： 第一年按照竞标金额排定 第二年起，上一年度销售量最大者先选该市场该产品的订单 当两组本年市场投入相同时，根据上一年销售量决定先后顺序 当两组本年市场投入相同，上年销量也相同，进行竞价 上一年在某个市场有投入，本年未投入，表示：以后将永远放弃该市场 投入1M，有获取1个订单的可能 投入3M，有获取2个订单的可能,小组,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,第一组,第二组,2,4,第一年,小组,Beryl,Crystal,Ruby

7、,Sapphire,合计,本地,第一组,第二组,3,1,第二年,第一组：15M 第二组：25M,小组,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,第一组,第二组,第三年,3,2,第一组：10M10M 第二组：15M,第一组：15M 第二组：9M,3,3,第一组：9M 第二组：9M,3,2,3,3,竞价,运营规则介绍,5、订单交货规则,普通订单：按季度生产，按规定的交货期交货 加急订单：一季度后交货 无法按时交货：每过一个季度，按订单金额1/5罚款 交货后，按订单上的帐期放入应收帐款对应季度,Beryl (Y1,本地) 44.3M=17M ISO9000 帐期:1Q 交货

8、:Q2,Beryl (Y1,本地) 加急! 44.3M=17M 帐期:现金 交货:Q1,运营规则介绍,6、贷款规则,贷款总额(长期贷款短期贷款)=所有者权益2； 短期贷款：利息5%，到期还本+利息，最长4Q； 长期贷款：利息10%，每年度末支付利息，到期还款+利息，最长4Y； 高利贷：额度不限，利息20%，到期还本+利息，最长4Q； 长期贷款1千万起贷；短期贷款2千万起贷； 贴现：将应收帐转为现金，应支付的费用，比例为1:7， 如：拿16个贴现，2个要交给银行，14个转为现金,运营规则介绍,7、厂房购买/租用规则,厂房出售，应收帐款期4Q,厂房价值,运营规则介绍,8、生产线建设、更改等规则,手

9、工线先变卖给银行，收入1M 领取自动线，将现金按安装周期分期放在自动线上(1Q:4M, 2Q:4M) 安装完成，将现金放入“设备价值” 生产线不允许相互买卖 生产线折旧：按年初余额的1/4取整，如20/4=5 生产线在开始生产后，才计算折旧 有在制品不允许转产 设备变卖，不影响折旧；年末不考虑维护费,Ruby,Sapphire,运营规则介绍,9、产品研发、ISO开发规则,运营规则介绍,10、产品结构,运营规则介绍,11、产品加工费用等规则,Ruby 手工线,12、企业经营不善可能导致破产倒闭。企业出现以下两种状况之一时宣告破产： (1) 企业的所有者权益小于或等于零； (2) 企业现金断流。

10、13、企业一旦宣告破产，其他企业可以使用以下两种方式进行并购。 (1) 注资入股。注资金额必须使亏损企业当年的所有者权益大于等于零。注资后，亏损企业仍然独立运营，而注资企业取得部分股权股权比率注资金额/(注资金额亏损企业总资产)。在企业扭亏为盈后注资企业可按股权比例分红。 (2) 收购合并。收购金额必须大于或等于亏损企业一年内到期的负债总额。合并后，两个企业实行集团经营。,运营规则介绍,资产负债表,高利贷属于短期负债,与上一年度相同,历年利润的累积,来源于损益表,总资产=负债+权益,损益表,包括市场开发费、广告费、行政管理费、产品研发费、生产线转产、设备维护、厂房租金、ISO认证等,利息、贴现

11、等费用,变卖设备、原材料等的收入；延期交货等的罚金,赢利时，按当年利润的33%计算，下一年初交纳; 当企业弥补历年亏损而赢利之后，所得税的计算方法: (税前利润+(前五年净利润之和)33%,企业运营的基本流程-管理一家企业就是管理资本周转,应付帐款,应收帐款,规则强调,1、财务报表必须真实 2、必须按照规则运作，每一次违规，处以1M的罚款 3、贷款必须和银行协商，不能私自贷款，或延长贷款期限。 4、必须按照操作顺序进行，不能私自修改顺序。 5、原材料采购、成品摆放必须按照位置，不能混用。 6、每年度末提交报表，如果未按时提交，罚款：1M/10分钟,做好准备，开始经营,起始年的财务状态,损益表

12、单位：百万,资产负债表 单位：百万,起始年状态,现金、应收款与设备价值 应收款(现金) 14M 在制品(筹码+现金) ：6M 生产线1(手工)： 生产线2(手工)： 生产线3(手工)： 生产线4(半自动)： 成品： (筹码+现金) Beryl: 6M (筹码和现金各3个放在仓库) 现金24M,2Q, 3Q各7M,1Q,2Q,3Q,4Q,原材料(筹码) ：M1: 2M (2个) 原料订单(筹码) ：2个 拥有厂房A (筹码) ，价值40M 机器和设备现有价值(现金) 12M 短期贷款(筹码) ：4Q ,20M,起始年状态,起始年的订单,市场： 本地 产品： Beryl 帐期： 1Q 交货期： -

13、 单价： 6 订单数量： 6 订单销售额：36 订单成本： 12 毛利： 24,Beryl (Y0,本地) 66M=36M 帐期:1Q 交货:Q3,3,2,1,2,1,2,1,2,1,2,4,每年任务清单,现金收支明细,实际模拟训练,损益表,资产负债表,单位：百万,单位：百万,起始年末的财务状态,第一年回顾,体会与收获： _ _ _ 计划： _ _ _,产品与市场战略的正确定位,产品市场矩阵,通过把重点放在现有客户和现有产品上，公司可以获得较高的市场份额。提高效益和减少成本显得十分重要。生产部门的职能对公司的成功变得至关重要。,通过把重点放在新产品而不是现有客户上，公司就必须强调产品开发。与现

14、有客户的联系将得到进一步的加强，而产品开发部门的职能对公司的成功变得必不可少了。,通过把重点放在新客户而不是现有产品上，公司可以扩大其现有的市场。由于市场营销职能对公司的成功起着十分重要的作用，须发现和培育新的客户。,多样化战略也许要求最为苛刻。由于该战略的基础既不是现有的客户也不是现有的产品，公司基本上是在冒险闯入一个未知的领域。它必须要拥有优质的产品、透彻的市场研究以及甘愿承担风险的企业领导人。,市场营销组合（Marketing Mix ）的4P,Marketing mix,Product,Place,Price,Promotion,Target Market,基本产品 预期产品 扩展产品

15、 潜在产品,产品,渠道,价格,市场推广,公开报价（国内/国外） 折扣 / 战略折扣 促销价 付款方式和周期,直销 分销（代理、联盟、 合作伙伴） 网上行销 电话行销（井田制） 传销 邮购 地域 覆盖,广告 媒体宣传 活动（研讨会、 巡展、展览、 促销、用户大会） 公共关系,营销组合,目标市场,产品与市场战略的正确定位（讨论）,1、1994年：华龙方便面成立，竞争对手：康师傅、统一，市场细分 生产相同的产品系列抗衡 生产某一种产品抗衡 生产对手没有的产品 2. 宝洁：与竞争对手联合利华，中国本土企业，差异化战略 研发新技术，生产不同系列的产品 高中低档产品全面包围市场,产品与市场战略的正确定位（

16、讨论）,增加市场份额 _ _ 产品开发 _ _ 扩大现有市场 _ _ 多样化 _ _,谈谈公司目前产品市场战略，为什么？,现有产品,新产品,现有市场,新市场,密切注意现金流,速动比率： 比率1：公司的流动资产多于流动负债 即使比率1,仍旧有偿付问题。 公司是否需要更多的流动资产来偿付债务？ 公司是否可以用较少的流动资产来运作？,速动资产(现金应收帐款) 短期债务(一年内到期债务),密切注意现金流,钱从哪里来？又到哪里去了？,企业资产,费用,收入,贷款,股东投入,考虑预算,季初现金帐 变卖生产线 变卖原料 变卖厂房 到期的应收帐款 可用的现金总量 上年应交税 市场营销 贴现 偿还短期贷款 利息

17、采购原材料 研发费用(产品、市场、ISO) 每季度管理费用 生产线更换 投资厂房 新产品线建设 其他 已用的现金总量 差额 需要新贷款,+ + + + + = + + + + + + + + + + + + = =,1季度,2季度,3季度,4季度,第二年回顾,体会与收获： _ _ _ 计划： _ _ _,情况不利时的处理,只有在从债权人的观点看来另外的解决办法似乎更不利的情况下，这种协议才会被接受。,无偿债能力意指公司无法及时清偿其债务。如果一家公司没有足够的流动资产，当它的债务到期时，即使它还没有耗尽它的资本，它仍可能无力偿付债务。,债权人中任何一位在此时都可以对公司提出破产申请。公司的股东

18、在此时也可以提出破产申请。于是该企业就被出售或解散，而债权人则按照规定的优先次序从公司的剩余资产中获得偿付。在这之后，如仍有任何资产剩余，就归公司股东所有。,采取的措施各不相同，这取决于公司欠债状况的严重程度。高股本/资产比率的公司，即有大量股本的公司，自然比低股本/资产比率的公司容易获得延期偿付。,在获准延期偿付之后，公司必须争取新的收入或将其他资产转换成现金。一种通常的做法是出售成品存货或出售原材料、设备。,讨论：当你的公司状况不利时,原因分析？ _ _ _ _ 解决措施？ _ _ _ _,控制库存,提高获利能力，需要提升资本效率： 控制采购 增加购买次数，减少库存 与供应商的年度框架协议

19、，持续定购 要求供应商能有效计划其生产能力 减少在制品 控制生产节奏，减少在制品闲置时间 缩减产品更换时间 通过模块化减少成品的库存 通过模块化，减少最终产品系列 实行JIT生产方式，原材料直接从供应商运往工厂车间 其他措施：要求生产部门对束缚在生产过程中的资金支付利息,讨论：你的公司如何控制库存？,库存现状： _ _ _ _ 如何控制库存？ _ _ _ _,用简单的手段实行控制MRPII,物料需求计划,MRP,要用什么 需要多少,有什么 有多少,卖什么,市场需求,买什么 买多少 何时要,做什么 做多少 何时做,主生产计划和能力需求计划, 承上启下：将宏观计划转换为微观计划, 沟通内外：集成市

20、场信息与内部信息,主生产计划（MPS）,简单的主生产计划（MPS）报表,物料名称： Crystal 提 前 期： 1Q 现有库存量 ： 8 批量: 3,核定瓶颈工作中心、人力和原材料等资源是否能满足MPS 第一步：编制资源清单,第二步：计算MPS的需求资源,第三步：评价MPS 如果需求能力，则： 改变负荷量：重排订单；拖延订单；中止订单；订单拆零 改变能力：改变工艺；加班；外协加工；雇佣临时工,能力需求计划（CRP）,物料需求计划,物料清单BOM,Crystal,Beryl,M2,M1,1Q,1Q,1Q,组装,加工,采购,物料需求计划,Crystal 提前期：1 批量： 1 现有量：0,Ber

21、yl 提前期：1 批量： 1 现有量：0,M1 提前期：1 批量： 10 现有量：5,生 产 计 划,采 购 计 划,简化的MRP运算,产能预估,Beryl,Beryl,Crystal,Crystal,1,1,1,1,1,1,1,1,合计： Beryl: Q2: 1个， Q3: 1个 Crystal: Q1: 1个, Q2: 2个， Q3: 1个， Q4:2个,生产计划、物料需求计划、采购计划,Beryl (Y1,本地) 44.3M=17M ISO9000 帐期:1Q 交货:Q2,库存：Bery 1个 要求：第二季度产出3个Beryl,生产线2：产品Beryl,实际结果：现有生产线第二季度产出

22、2个Beryl 原材料采购汇总：上一年: M1(Q2: 1个，Q3: 1个),Bery,手工线,第三年回顾,体会与收获： _ _ _ 计划： _ _ _,融资的考虑,A公司资产,50M,50M,100M,80M,20M,100M,负债,高股权/资产比率,股东权益回报率低,股东权益回报率高,低股权/资产比率,股东 权益,股东 权益,负债,成本,收入,利息,成本,收入,利息,融资的考虑(讨论),负债多，给企业的不利影响？(企业实例) _ _ _ 负债多，有利方面？(企业实例) _ _ _,明智地投资,明确一项投资有否获利能力的原则： 是研究预期可作为投资结果的支付款项与现金支付的款项，而不是收入和

23、费用。 计算方法：资本投资回收年数法 通过每年生产的额外利润 得出 收回初期投资的全部金额 所需要的时间。 未考虑利息支付，货币贬值,设备初始投资：5万 设备产生年收入：3万 设备经济寿命期：5年 每年持续支付费用：1万 回收期：5/(3-1)=2.5年,明智地投资(讨论),计算你所投资的生产线？ _ _ _ 投资是否合理？ _ _ _,建立情报服务为竞争战略提供依据,市场调研 需求有多大、将来会如何变化？ 最近开发了哪些新技术，哪一项技术接近于突破？ 有没有现成的技术可应用于新的客户群体？ 竞争力分析（竞争对手分析）： 市场份额？ 战略变化？ 未来目标？ 薄弱环节？ 可以分析的方法很多，例如

24、: 经营者动向（经验、能力、性格） 营业状况（客户关系、支付情况、银行关系、业绩现况） 财务数据（损益表、资产负债表）,讨论：你了解市场和竞争对手吗？,SWOT分析,Strengths优势,Weaknesses劣势,Opportunities机会,Threats威胁,第四年回顾,体会与收获： _ _ _ 计划： _ _ _,一些关键指标,1、销售利润率：在销售款中有多少比率是营业利润。 销售利润率能大体显示出产品的成本和售价的水平。 2、资产周转率：显示资产利用的效率，每年周转的频率 该值越高，企业运营所需资本越少。,5 差,10 中等,15 良好,25 优秀,20,营业利润 销售额,销售额,

25、营业利润,销售额 总资产,销售利润率=,资产周转率=,一些关键指标,3、毛利率：显示客户的支付同产品成本间关系。 4、负债与股东权益的比率：过分依赖外部资本对公司运营不利。如果利润率下降，银行会来敲门,10 差,20 中等,30 良好,50 优秀,40,毛利 销售额,负债 股东权益,400 差,300 中等,200 良好,100,0 优秀,毛利率=,负债与股东权益的比率率=,一些关键指标,5、现金流：对公司经营活动的自由度起重要作用。现金的收入与支出平衡？ 6、流动性：即使拥有正向的现金流，但如果不能负担短期债务，那你也够呛了,20,10,0,20,10,净利润折旧 现金,速动资产 短期负债,

26、50 差,100 中等,150 良好,200,250 优秀,现金收入,现金支出,速动资产,短期负债,主要指标分析,7、市场份额： 销售额 理论上的市场总需求 8、资产回报率：在企业周转资金上的获利能力 支付利息前利润 总资产 9、股东权益回报率：股东想知道自己投入的钱的回报 净利润 股东权益,5 差,10 中等,15 良好,25 优秀,5 差,10 中等,15 良好,25 优秀,20,20,杜邦模型,现金应收款,在制品成品原材料,利息贴现所得税+营业外净收益,39M,14M,14M,11M,15,73M,19M,25M,6M,12,50M,23M,28M,45M,26M,5M,杜邦模型(讨论)

27、,提高资产回报率的方法： _ _ _ 提高股东权益回报率的方法： _ _ _,第五年回顾,体会与收获： _ _ _ 计划： _ _ _,成本核算方法全成本核算,全成本核算： 指一家公司的全部成本要在它出售的产品和服务之中分摊。 直接成本：与特定的产品和服务相联系的成本，如与制造相关的工资，原材料； 间接成本：很难与产品和服务直接联系的费用，如公司管理费用，但也在产品中间分摊,直接成本：24M/年， 间接成本48M/年 成本加成=48M/24M=200%,Beryl Crystal 直接成本4批： 8 16 成本加成(200%) 16 32 生产成本4批 24 48 销售额 24 48 生产成本

28、 24 48 年收益 0 0,获利相同？,公司 总成本,产品,成本中心 间接成本,直接成本 (原材料、工厂工资),(管理费用、 销售费用等),成本核算方法ABC成本法,ABC成本法： 基于经营活动的成本核算。经营活动是产生成本的根源。,Beryl Crystal 直接成本4批： 8 16 折旧(当年) 3 3 工厂租金(4M/年) 2 1 行政管理费用 2 1 营销和销售费用 6 5 资本成本(20%) 10 15 ABC 成本4批 31 41 销售额 24 48 ABC成本 31 41 年收益 -7 7,获利不同!,公司总成本,产品,经营活动,将厂房租金分摊到产品上,将行政管理费用分摊到产品

29、上,该产品当年在广告上的投入,在制品、存货和应收款的成本,不断评估现有产品的获利能力,产品生命周期图,产品生命周期,不断评估现有产品的获利能力,波士顿矩阵,市场增长率,相对市场份额,低,高,高,低,讨论：我们的产品获利能力,目前产品的分类 _ _ _ _ 产品生命周期分析 _ _ _ _,第六年回顾,体会与收获： _ _ _ 计划： _ _ _,增加公司的价值,经济附加值(EVA)： 计量一个企业的真实获利能力的一种方法。 EVA=公司的净利润总资本成本 其中：总资本成本中考虑：股东权益的成本，包括： 股息； 股东的机会成本：公司应当支付的报偿至少和机会本一样高。 EVA提供了一种洞察力，考察

30、总的资本成本，并与实际运作所占用资本数量相联系，以真正知道一个企业是否在创造价值。,增加公司的价值,EVA计算方法： 步骤1：股东的期望 15% 步骤2：利率： 债务利率 10% 步骤3：确定资本的平均成本率 股本 120M *15%=18M 负债 80M*10%= 8M 总计： 200M 26M 成本率： 26/200=13% 步骤4：已用资本：包括所使用的资产(200M)，以及 其他投资(如营销、产品研发、培训费用 共20M), 则：200+20=220M 步骤5：资本成本：13%*220M=29M 步骤6：经济附加值：年净利润-资本成本=38-29=9M,讨论：计算经济附加值,EVA _

31、 _ _ _ _ _ _ _,总评分,厂房 ：A=40, B=30, C=20 生产线：手工5，半自动10，全自动15，柔性20 贷款 ：高利贷20，长贷5，短贷10 技术研发：Crystal=20，Ruby=30，Saphire=40 ISO : ISO 9000=15， ISO 14000=30 市场开拓：区域=10；国内20，亚洲30，国际40 市场领先：每一个产品市场领先得分10 经营合计分（10%）： 股东权益得分：,IT方面的考虑,分析你邻近的企业的经营状况： _ _ _ _ _ 结合ERP，给出解决方案： _ _ _ _,经营层面的考虑,1.创造客户的价值：_ 价值分析 为顾客提

32、供额外的服务 从顾客的角度来审视自己 2.增强品牌：_ 做企业广告 培养客户 赞助 3.关注利润：_ 获利能力分析 重新评价现状 特别关注获利能力提升 4.削减售价：_ 价格战合适吗？ 降低售价 与增加销售之间的关系？ 扩大生产能力,经营层面的考虑,5.向精简运作前景：_ 授权赋能，激励同事共同参与产品革新、工作方式优化 改善建议箱 6.减少浪费：_ 更好地利用原材料 节约资源 7.考虑外购：_ 外购部件、元件 外包工作 采用标准化服务 8.更充分地利用资产：_ 提高设备利用率 提高房屋利用率 9.加速所有处理过程：_ 并行工作 优化流程 采用信息技术，加速信息共享,战略层面的考虑,专业化,多元化,什么赚钱做什么,?,?,战略层面的考虑,是先做强？还是先做大？,企业核心竞争力 （Core Competency）,1、企业拥有的独门武功，致胜武器 2、企业赖以生存的基本技巧， 别人难以夺取或复制的能力 张明正 创始人 CEO 趋势软件,战略层面的考虑,谢 谢！,