E5人力资源管理培训讲座(学员讲义).ppt

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1、Human Resource Management,人力资源管理讲座,教师基本情况介绍,周晖，经济学硕士、管理科学与工程在读博士。 湖南大学工商管理学院人力资源管理系副主任,副教授，硕士研究生导师，工商管理硕士（MBA）人力资源管理课专任教师。 在企业管理咨询实战经验方面，担任了广西荣和 企业集团总公司、湖南全洲药业有限公司、长沙盛杰 科技开发有限公司等企业人力资源管理的特聘咨询专 家和高级顾问，并兼任湖南省劳动和社会保障厅就业 培训中心国家职业技能鉴定培训项目的培训专家。 先后为湖南省移动通信公司、湖南省国际影视会 展中心、湖南省国际展览中心、五强产业集团、长沙 市移动通信公司、普瑞温泉大酒

2、店等十多家大型组织 机构及企业做过人力资源开发及管理的咨询、策划和 培训工作。,第一部分 人力资源管理概述 HRM的前提：人力资源市场化 HRM的立足点：微观管理问题,1.1 人 企业最宝贵的资源 1.1.1 企业使用的基本资源 人、财、物、信息与时间 ,即人与物。 1.1.2 管理就是管人 管理就是“通过别人把事办成”借力的策略 现代管理的核心，是对人的管理。 每一位主管都应是人力资源管理专家！,1.2 人力资源和 人力资源管理 1.2.1 定义： 人力资源 一国或一地区具有一定技能，为社会 创造物质财富和精神财富、从事智力 劳动和体力劳动的人们的总和。,人 口 资 源,劳 力 资 源,人

3、力 资 源,人才 资源,人力资源管理,运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。,1.2.2 人力资源管理的职能,人力资源规划,甄选,招聘,解聘,定向,培训,绩效考评,职业发展,满意的劳资关系,确定和选聘有能力的员工,能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工,能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工,环 境,环 境,1.2.3 现代人力资源管理与人事管理的区别,1.3 国际人力资源管理的趋势 企业最高领导亲

4、自过问人事工作 公司高层领导由人事职能专家晋升 人事管理这一术语被人力资源管理取代 企业人力资源开发投资规模和比重都有显著增长 人事干部直接参与重大决策；人事干部工资及资历 要求都大幅上升；此工作已被视为有前途的职业。,1.4 我国人力资源管理的问题 观念上： 仍将人力资源管理工作视为成本和非技术部门，不重视。 宏观上： (1) 管理非专业化，多经验、少科学 (2) 管理制度不健全 (3) 人力资源市场不成熟，合理流动阻力大 (4) 人力资源价值非真实性,1.4 我国人力资源管理的问题 操作上： 招录来源过窄，缺乏公平竞争（国企） 招录过程和手段不科学 分工粗略、责权含糊 重“信”，契约性低

5、考评主观化、不重实绩、不量化 缺乏有效的激励机制,1.5 人力资源开发与管理的主要环节 选人育人用人留人 组织机构设计（部门与岗位设计） 工作分析与设计 人力资源战略规划 招聘管理 培训与发展 领导与激励 绩效评估 薪酬设计与管理 职业生涯管理, 人力资源管理体系,公司愿景与战略目标,企业文化系统,工作分析与评价系统,信息传递（沟通）,研发与市场,人力资源计划 一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。, 三个层次的企业计划对HR

6、P的影响,企业计划过程,人力资源计划过程,战略计划 （长期） 宗旨 环境 目标 战略,经营计划 （中长期） 计划方案所需的资源组织策略 开发新项目,年度计划 （年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制,分析问题 企业需求（对HR要求） 外部因素 内部供给分 析,预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的 资源 净需求量,制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系,“IBM中国教父”周伟焜谈成功的管理经验 周伟焜 出生于中国湖南，香港大学电子工程学学士，有在IBM三十多年 的供职经历 。1995年7月被任命为IBM中国公司

7、总经理，并于1995年 9月，出任IBM大中华地区董事长及首席执行总裁至今。 2003年3月10日下午，周先生走上湖南大学岳麓书院千年讲坛， 就中国IT产业的发展及企业管理之道发表高见，成为继张朝阳之后， 第二位登上湖南大学千年学府“坐道论剑”的IT精英。,引伸话题,周伟焜认为： 成功的CEO和有效的管理者必须具备以下四个方面的基本素质。,诚信,智慧,领导魅力,坚持,第二部分 工作分析与职务说明书 2.1 工作分析及其作用 工作分析：通过调研，明确某一项职务的 工作内容、责任、规范、任职 资格的过程。,2.1.1 工作分析的作用 使企业有明确的职责和工作范围 招聘和选拔合格的人才 制定职工培训

8、计划 设计合理的工资奖酬制度 提供考核、晋升的依据 提高工作效率 工作分析是企业内部科学管理的基石！,2.1.2 工作分析的步骤 调查（考察、访谈、问卷调查、工作日记） 信息整理 统计、分析、诊断、岗位调整 编制职务说明书 反馈与修改 定稿,2.2 职务说明书的内容 职务概况：岗位名称、所属部门、领导状态、编号、日期 职务概要：本职务特征及主要工作范围 责任范围：做什么、做到什么程度 权力 考核要点 所使用的工具、设备；工作条件 任职要求：学历、经验、性别、年龄、特殊知识与技能。,注意事项： 不能留空白、不能有重叠 对管理者规定做什么 对员工规定做什么，怎么做，做到什么 程度 【范例】 职 务

9、 说 明 书,“财务部经理”职务说明书 职务名称： 财务部经理 所属部门： 财务部 直接上级职务：财务副总经理 工作目的： 负责公司的财务工作 工作要求： 认真负责、工作细心、敢于坚持原则 工作责任： 1. 编制财务收支计划、信贷计划。 2. 组织财务制度办法的制定及其落实执行。 3. 资金的筹集调度，保证资金在使用上的安全可靠。 4. 汇报经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况。 5. 汇报财务制度、经济责任制的执行落实情况，及其存在问题，并提出解决意见。 衡量标准： 工作报告的完整性 工作难点： 如何坚持财务政策 工作禁忌： 工作粗心，留有首尾 职业发展道路：财务副总经理 任职资格：

10、 1. 工作经验：七年以上大中型企业相关工作经验 2. 专业背景要求：曾从事财务部经理工作2年以上 3. 学历要求：本科，大专以上需从事财务工作5年以上 4. 年龄要求：30岁以上 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。,实例1,第三部分 人力资源损耗与员工合理流动,员工把自己交给企业，把自己的命运交给企业家支 配，是因为他们觉得这种交换能带来预期的收益，这种 收益包括物质的和精神的（有时精神的可能显得更重要， 尤其是对高级人才而言），当实际收益或替代收益少于 预期时，流动甚至跳槽是正常且道德的。,观点,3.1 人力资源损耗 3.1.员工流失 原因 其他企业收入高 离开后有较好的发展机

11、会 企业人力政策不稳、裁员等 工作压力大、辞职 人际关系冲突、调离 工作性质与工作标准改变，无法适应而辞职 社会、心理原因（提前退休，孕产待岗等） 职业初期，喜欢转换工作（年青人）,人力损耗指数 注:离职率的几种情况: 5% 稳定 5%-10% 正常 10%-20% 不稳定 20%以上 不正常 留任率 ,3.2 员工流失影响,寄语,形成一个奋发积极的工作场所（职场），最重要的条件 之一，是营造一种“工作真好”的气氛。 好的管理大部分都和“爱”的事物相关，你若觉得用这 名词使你不太自在，那就改成“关怀”。因为合宜的管理 都需要关怀别人，而不是利用别人。,积极职场的象征:,“及时而有效的沟通” “

12、和谐而积极向上的气氛” “相互理解和尊重” “热情而又富于同情心”,第四部分 员工招聘与培训,4.1 员工招聘 4.1.1 员工招聘原则 适才适用 性格特征与岗位性质匹配 团队内技能互补与性格互补 1+12 能力与岗位工作需要一致 可塑性比经验更重要（一般员工）,4.1.2 员工招聘程序 用人部门申请 报人力资源部 主管领导审批 人力资源部实施招聘 ,广告,初选,测验,面试,体检,背景调查,试用,录用,4.1.3 招聘测试技术 （1）知识考试（笔试专业、综合知识、能力） （2）心理测试（智力与个性量表） 理由：个性+环境 = 行为 【练习】 性格自我测试,性格自我测试 1.有人问你某项问题,你

13、通常会: A. 思考一会后再回答; B.马上回答 2.你比较喜欢: A .短时间的聚会; B 长时间的聚会 3.当你与朋友外出时,你宁可选择:A.人数众多的餐厅;B.安静的餐厅; 4.你提供资料时,你会选择: A. 把自己的建议写下来,连同资料寄给对方. B .亲自与对方约谈. 5.你喜欢与这样的人在一起: A. 不太爱说话的人; B. 非常爱说话的人.,6.你比较喜欢拥有 A .置于大庭广众中的办公桌; B .放在一角的办公桌 7.你认为自己最感厌烦的日子是: A. 当你需要与许多陌生人碰面时; B .当你必须独处时. 8.如果在交谈中出现一段较长的沉默时间,你会倾向于: A. 填补沉默时间

14、; B. 利用这段时间加以思考 9.你宁可选择: A.让别人来介绍自己; B. 自我介绍. 10.如果需要打电话给某人,你会选择: A. 请别人代打电话;B. 亲自打电话 11.当你结束一场讨论后,你极可能会这么想: A. 我当初为什么会说出那些话呢? B .我当初为什么不说话呢?,（3）情景模拟（能力测试） （4）面试 （综合素质） 模式化面谈（一般员工） 问题式面谈（中级管理人员） 关键：动机、能力与岗位的匹配度、解决问题的能力 非引导性面谈（高级管理人员） 关键：分析与判断能力、领导风度、蓝图、价值取向 压力式面谈 （特殊岗位人员）,企业由创业期进入规范化运作阶段后，明确了公司发展的主导

15、方向，也形成了独具个性和特色的经营模式。企业要保持继续发展的旺盛生机，靠什么？ 第一是靠提高经营管理的专业水平。 第二就是要确立符合现代企业要求的培训制度。,4.2 员工培训,培训是现代企业人力资源管理的一项重要职能 所谓经营管理就是智力、知识及技术与资本的有效结合。 对员工的教育、培训与能力开发过程，实质上就是一种经营管理过程。 “松下电器与其说是在造产品，倒不如说是在造人” 松下幸之助,培训是使企业员工完成由“社会人”向“企业人”转变的有效手段。 对员工入职前的基本素质教育进行延续和升华 对员工进行经营理念、价值观、行为规范等 企业文化方面的同化 与员工建立“共同的愿景”,工作内容 效 果

16、 成败分析 建 议,组 织 管 理,教 材 设备、工具 学员通讯录,目的为什么？ 对象谁？ 内容什么？ 地点在哪儿？ 教师谁来做？ 经费,4.2.1 员工培训流程,分析培训需求,实施 准备材料,评估,计划和设计,培训内容 培训的最终目的还是在于提高企业的业绩表现，因此有效的培训制度一定是概念清晰，有的放矢的。总结成熟企业的经验，企业的教育培训从内容上讲分三个层次。 感性教育 这是一种文化认同教育，其目的在于改善工作态度，统一价值观，协调内部人际关系，增强相互间的了解与沟通。 技能教育 这是一种旨在提高员工的工作技能和业务熟练程度的教育 。 知识教育 这是一种在提供概念与实例的基础上，培养员工发

17、现问题与解决问题能力的教育。,4.2.2 培训种类 职前培训 在职培训（不离开工作现场） On the Job Training 脱产培训（离开工作现场） Off the Job Training,企业培训的最高境界铸就“永不生锈的螺丝钉” 企业培训的最高境界在于使每一个员工始终保持敬业、 理想、活力、创造力和熟练的工作技能，使企业成为充 满朝气、和睦亲善、协调统一的团队。 如果把企业比作一台运行着的机器，那么员工则是这台 机器上的螺丝钉，如要让机器持续正常运转，那么螺丝钉 最好是“永不生锈的螺丝钉”。,企业人力资源管理在教育培训这一环节上， 成熟与否的重要标志培训制度化 有周密的人力资源教育

18、培训计划，并与其它经营计划相衔接。 建立适应本企业特点的教育培训体系，并将这一体系与企业 的人事考评制度、薪酬福利制度相衔接。,建立员工教育培训援助制度，为员工在时间、财力上创造条件。 健全教育培训队伍，一般应配有专任或外聘教师，同时与社会上的专门培训机构及一些有关的教学机构建立长期合作关系,第五部分 薪 酬 管 理,奖酬的实质：是企业对职工所做贡献付给的相应 回报或答谢，实质上是一种公平的交换或交易。 奖酬是管理者的工具和手段 奖酬是小而高效的“高杠杆解”,5.1 奖酬的构成 工资 基本工资技能工资工龄工资津贴 岗位固定工资绩效工资(+年功工资+津贴) 奖励 形式：奖金、佣金、计件 福利 补

19、充性报酬,特鲁普曼（美） 薪酬方案 “自助式薪酬方案” 薪酬自助的多样性突破单一的现金形式 TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X TC整体薪酬 BP基本工资 AP附加工资，定期收入如加班工资，分红、工作绩效奖励 IP间接工资，福利 WP日用品补贴，由企业补贴的资源，诸如工作服、办公用品 PP额外津贴，购买企业产品的优惠折扣 OA晋升机会 OG发展机会，包括在职在外培训和学费赞助 PI心理收入，雇员从工作本身和公司中得到的精神上的满足 QL生活质量，反映生活其他方面的重要因素（如上下班便利措施、 弹性的工作时间、孩子看护等） X私人因素，个人的独特需要（

20、如：我能带宠物一起来上班吗？）,资料链接: 充满人文关怀的薪酬自助餐,薪酬自助的定制化让员工各取所需 由于不同的雇员对薪酬体系有着不同的认识和需求，一刀切的薪酬激励机制不能产生最佳的效果，最好的方式是与市场上的情形一样，实行雇员薪酬方案定制化，根据雇员不同的需求来安排以上十种薪酬的比重成分，一个员工对应一个组合。 定制化的薪酬方案不仅满足了员工的差异化需求，也降低了公司在员工身上的投资成本，提高了投资效率。 薪酬自助充满人文关怀 由于员工的需求在不同的阶段，不同的时期有着显著的差异，所以定制化的薪酬方案也不能一成不变，需要根据员工需求变化的情况做相应的调整。,资料链接: 充满人文关怀的薪酬自助

21、餐,5.2 工资设计步骤 制定付酬原则与策略职务评价工资结构设计 外部工资状况调查工资分级与定薪执行与调整,5.3 合理奖酬的一般原则 公平性：内部、外部、个人三方面都公平 竞争性：有吸引力、不应低于市场平均水准 激励性：多劳多得，按贡献分配 可担负性：人力成本问题.收入与业绩挂钩,5.4 付酬策略 策略确定: 1.价值倾向 资薪给什么?- 技能? 责任? 绩效? 资历? 2.权重确定 明确: 资薪的整体构成比例: 固定;浮动;福利? 3.工资水平定位 明确: 资薪整体水平的市场定位,5.4.1.价值倾向 资薪给什么? 职务(责任)工资- 体现职务的价值 技能工资- 评估员工能力作为工资定位的

22、基础 绩效工资- 根据工作结果付酬 年资工资- 根据资历付酬,基于市场价值的薪酬模式 (稀缺人才与可替代员工) 基本技术：薪酬市场调查与工资谈判 基于职务价值的薪酬模式 (管理及其他) 基本技术：职务价值评价 基于素质与能力的薪酬模式 (研发、特殊专家) 基于绩效的薪酬模式 (销售、计件员工、经营者),在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次、 不同类型的员工其薪酬确定的侧重点有所不同,5.4.2 薪资结构的权重 企业不同发展期策略: 发展阶段 基本工资 奖金 福利 初创期 低 高 低 成长期 可竞争 高 低 成熟期 具竞争 具竞争 具竞争 稳定期 高 低 高 衰退期 低 低或无 低 转型期 具

23、竞争 高 低,不同人员策略 1.职位越高,浮动比例越大 2.越与运营效益近,浮动比例越大 如:销售、 生产、 采购、 管理,5.4.3 薪资水平的市场定位 考虑三个因素: 1. 人力资源核心竞争力培育-队伍建设 2. 人力资源市场供求水平 3. 政府法规-最低工资标准、社会保障要 求、加班工资,5.5 岗位评价 职务评价 评分法 (1)确定付酬因素（选维度） (2)各因素分级 (3)评分 注：评分者最好是多方面的，如：专家、上级领导、 同级之间、自己、人力资源部或工作小组。加权平均， 但权重不同.,5.6 市场调查 目的:为薪资策略实施提供参考 调查对象: 策略的选择: 1.先进的企业-标杆作

24、用 市场领先水平 2.竞争对手 市场跟进水平 3.同类规模的企业 低位水平,5.7 工资分级与定价 举例: 分级：按分数段分A、B、C、D、E各等，其中每等再分1、2、3各级 定价：取市场均值作为各等级中值的值，先确定级差，后算出各等级的数值。,学历：该岗位所要求的正式教育年数,示例1,任务复杂性：该岗位要求进行的独立分析、判断及解决问题的活动。,示例2,市 场 调 查 数 据,示例,岗位工资薪级表,示 例,8000,8000,8000, 关于工资的带宽:,窄带型: 宽带型: 内部一致性 可以灵活管理 跟踪市场 关注个人的贡献与价值 明确晋升机会 更大的管理自主权,宽带型适用于高技术 企业,发

25、展快的企业, 异质化企业.,5.8 工资调整 (1) 生活指数调整 (2) 效益性调整 方法： 等比调整 等额调整 (3)重新定价 (4)晋职晋级,第六部分 绩 效 评 估,6.1 什么员工绩效考核？, 收集、分析、评价和传递有关某员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。 简单地说，就是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。,6.2 考核的作用 （1）提高工作绩效（是对工作职责的检查与落实） （2）是人员调配、升降、培训、淘汰的依据 （3）考核是确定报酬的依据(绩效工资) （4）提高员工满意度、降低流失率 （5）考核增进上下级间的沟通与反馈 管理是一个环环相

26、扣的螺旋链！ 组织机构设计部门职责职务说明书评估考核薪酬管理,63 有效的绩效评估系统设计步骤,获得决策层的支持 设计科学合理的评估表 选定评估人 确定评估周期 保证评估过程公平,一线经理的工作,为下属评分 绩效反馈 改进员工工作 人力资源经理的作用 开发评估系统 为考核者提供培训 督导和评价评估体系的执行,6.4 考评内容和考评方法 6.4.1 德、能、勤、绩、体 (1)德：政治思想素质、品德、责任心、使命感与进取精神 (2)能：业务知识、综合分析能力、学习能力、表达能力、 组织与协调、创新、决策、人际协调能力、工作经验 (3)勤：主动性工作责任感、敬业精神、纪律性、出勤率 (4)绩：工作数

27、量、质量、效益、成本 (5)体：生理健康、心理素质好、承受力与抗压性强, 如何建立绩效标准,“任务绩效”员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，是直接对其工作结果的评价。评价时通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价。,组织责任感,接受组织的责任，承担职责之内甚至超出职责的任务，把组织的利益放在优先的位置。,衡量标准,5：当组织目标需要时，愿意接受牺牲本部门的局部利益，并能说服下属接受。 4：对职责界定不够清晰的任务，以组织成效为重，主动承担，不推卸给他人。 3：对职责范围内的工作，努力按质量与时间要求完成。 2：接受分派的工作，不借故推辞。 1：借故推

28、卸自己的责任或牺牲组织利益谋取个人或局部利益。,周边绩效衡量标准举例, 如何建立绩效标准,周边绩效”员工的绩效中另一部分绩效指标是对工作结果造成的影响因素的评价，并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现。评价时通常采用行为性的描述来进行评价。,6.4.2 考评方法举例(A)关键指标法(KPI) Key Performance Index 选取至关重要的岗位职责作为考核指标 如：销售业务员的关键指标 销售额及其增长率 销售费用 不良债权比率 客户服务 问题：导致短期行为,6.4.2 考评方法举例(B) 平衡计分法 Balance Scorecard( BSC ) 平衡计分法的基本

29、原理框架 平衡计分法的基本原理是：以企业的战略和远景目标为 核心，把企业的长远目标具体化为企业的行动策略，即寻找 企业成功的关键因素，并进一步转化为可以度量的财务、顾 客、内部运作过程、学习与成长四个维度的业绩衡量指标体 系。这个指标体系中，财务指标是对过去业绩的测评，顾客 、内部运作过程、学习与成长指标是对驱动企业未来绩效因 素的评价。一个核心和四个维度构成了平衡计分法的基本框 架。,财务类指标 例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润,客户类指标 例如： 客户满意度 市场份额 用户净增数量 平均用户数量,学习发展类指标 例如： 新产品收入 内部员工满意度 部门协作满意度 每员工创造的收入

30、,内部营运类指标 例如： 安全事故率 工程项目完成周期率 工程项目质量 返工率,公司战略,公司愿境,公司使命,平衡计分法(Balance Scorecard),特点: 财务指标 + 管理与行为指标 优点: 1. 绩效与战略联系-文化与学习型组织 2. 避免短期行为 3. 引导员工朝企业希望的方向发展,例：销售经理业绩评价,海尔战略性绩效评估方法 平衡计分法 具体做法: 1、 财务： 成本费用方面“外部市场竞争效应内部化” 2、 客户： 为客户创造价值“外部市场竞争效应内部化” 客户满意率售后服务“互锁” 监督体系 3、内部经营管理： 工作效率、工作规范“OEC管理法” 4、学习与成长： 文化建设、团队建设、培训“6S脚印” 培养下级“三工转换”,