薪酬管理与职位分类.ppt

《薪酬管理与职位分类.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬管理与职位分类.ppt（58页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,1,国际高级人力资源管理职业资格认证 （IPMA-HR） 核心课程 （B）,人力资源专家,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,2,Goals of the Program 总体目标,了解有效的报酬方案的构成及相关法律法规； Learn the elements of an effective compensation program, and laws and regulations that apply. 掌握有效的职业分类方法和如何实施成功的工作分析。 Learn the elements of an effective jo

2、b classification program, and how to conduct a successful job analysis.,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,3,Objectives of each section of the Program 各章节的分目标,报酬简介 Introduction 报酬的目标 Objectives of Compensation 影响报酬的法律问题 Legal Issues Affecting Compensation 报酬结构 Elements of Pay 工作分类和内部报酬的公平性 Job Classification

3、and Internal Pay Equity 外部竞争与支付结构 External Competitiveness and Pay Structures 拓宽层级(宽带薪酬) Broadbanding,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,4,Defining Compensation 报酬简介,The sum total of all forms of pay and employee benefits provided by an employer in recognition of services or work performed by an employee.整体报酬

4、是雇主对员工的服务和工作的认可而提供给他们的各种形式的报酬和福利的总和. 报酬包括了一个员工的所有收入，不论是按小时支付，还是按月薪支付。 employee benefits in many international firms constitute a sizeable portion of the employers total compensation to its employees. Benefits typically include items such as: Medical and hospital insurance Retirement annuity or pensi

5、on plan Paid vacation and/or sick leave 在许多国际公司中，员工福利占雇主对员工全部补偿的大部分。如： 医疗保险 退休养老金或退休金计划 带薪休假和/或带薪病假 其它形式的员工福利和服务：视力或牙医保险、人寿保险、健康俱乐部的会员资格、住房补贴和法律服务等。,薪酬管理,薪酬管理是企业对其薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的确定、控制和调整过程； 薪酬管理是企业人力资源管理的一种重要职能活动； 薪酬管理是一项影响企业经营目标实现程度的战略管理活动；,薪酬管理的重要性 公司视角：成本、人才吸引与保留、工作积极性 ； 经理人员视角：管理策略； 员工视角：工作

6、满意度；,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,6,与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位我们的整体薪酬水平？,按照什么依据来决定薪酬？职位、技能、资历、绩效、市场状况？,薪酬的各个组成部分及其比重如何？固定和变动、短期和长期、内在和外在？,薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么 ？,薪酬决策在多大程度上做到开放与透明?谁应该参与薪酬体系的设计和管理？,战略性薪酬决策的主要问题：,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,7,OBJECTIVES OF COMPENSATION 报酬的目标,Attract, retain and motiva

7、te people with the skills and abilities necessary to achieve the organizations goals and mission.吸引、挽留和激励技能型人才，达到组织制定的目标，完成预期任务； Provide equitable pay and pay levels提供合理的报酬结构和报酬标准； Recognize individual and group performance.认可个人绩效和团体绩效； Communicate organizational objectives and align employee effort

8、s to the organizational mission and goals向员工传达企业目标，使员工为企业目标而努力 Comply with legal and regulatory requirements.遵守法律法规的要求 Provide sufficient flexibility to adapt compensation practices to internal and external changes.使报酬措施能灵活地适应内部变化和外部变化 。（？）,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,8,LEGAL ISSUES AFFECTING COMPENSAT

9、ION 影响报酬的法律问题（美国）,Fair Labor Standards Act (FLSA)公平劳工标准法 Equal Pay Act公平薪资法 (FLSA) Title VII of the Civil Rights Act of 1964 and Civil Rights Act of 19911964年的民权法案第7条与1991年的民权法案,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,9,影响报酬的法律问题（中国）,中华人民共和国劳动法 中华人民共和国劳动保险条例 中华人民共和国工会法 中华人民共和国个人所得税法 失业保险金申领发放办法 讨论: 现实中这些法律的应用与执行情况

10、如何? 具体表现在哪些方面?,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,10,加班工资的计算,注:编自第44条,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,11,全面薪酬 Total compensation,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,12,全面薪酬 Total compensation（II）,REWARDS,FINANCIAL,NON-FINANCIAL,DIRECT (cash) Wages Salaries Commissions Bonuses Incentives (e.g. piecework, profit sharing, Gain-sh

11、aring),INDIRECT (benefits) Insurance Holidays Medical/health Child care Employee assistance Flexible work schedules,JOB Interesting work Challenge Responsibility Recognition Advancement Training and Development,ENVIRONMENT Good policies & practices Competent supervisor Congenial co-workers Safe, hea

12、lthy environment Fair treatment,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,13,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,14,Methods of Conducting a Job Analysis 工作分析方法比较表,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,15,讨 论,您所在组织是如何进行工作分析的?常用的方法有哪些? 在进行工作分析的过程中,您碰到的主要问题有哪些?您觉得应当如何克服?,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,16,进行,访谈准备,分享成果,以访谈目的和最终成果驱动 确认访谈是否是获取信息的最佳途径一访

13、谈耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节时间、地点，如可能，新自安排访谈 尽可能了解与访谈有关的基本情况（例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系） 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题,在对被访谈者没有风险的环境中进行访谈 注意力集中并表示尊敬，不要迟到 使被访谈有交谈的意愿，不要逼问 处处为被访谈者考虑 保持适当的眼神接触 灵活应对，不局限于访谈提纲，如适当也可以完全抛弃访谈提纲 完成后续工作；如果你承诺做什么，一定要做到 不要一口气做太多访谈，试着在中间停下来做些分析工作,遵循80/20原则在20

14、小时内写完访谈纪要与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪要，不如立即做一个有80%准确性的访谈纪要 提及被访谈者对问题的反应，而不限于她所用语言表达的 引用被访谈者原话，以此强调重要观点 对被访谈对象的观点/评论，持必要的怀疑态度 不要在访谈纪要中露出非常具有争议性的评论，对这些评论仅与自己的项目小组成员私下进行沟通便可 项目结束后销毁访谈纪要,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,17,工作分析的具体步骤: 以问卷法、访谈法结合为例,清岗 各岗位代表填写问卷 问卷整理与分类 编写职位说明书 职位说明书的检验 职位说明书的定稿,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,18,

15、员工对工作提出的10项要求,和尊重自己的人一起工作 工作要有趣味 工作出色能受到表扬 有机会提高自己的技能 为那些能倾听自己意见的人工作 有独立思考的机会，而不单纯执行指示 能看到自己工作的最后成果 能为有水平的经理工作 不希望干太容易的活 对所发生的情况感到十分了解 美国公众议事日程基金会1993年的研究报告,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,19,工作设计,工作扩大化 工作轮换 工作丰富化 缩短工作周 弹性工作时间 工作物理环境 ,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,20,工作特征模型(JCM),技能多样化,工作整体性,工作重要性,工作自主性,反 馈,感受到工

16、作的意义,感受到工作结果的责任,了解工作结果,高度的内在工作动力,高质量的工作绩效,工作满意,低缺勤率和离职率,员工成长需要,任务合并,形成自然工作单位,建立客户关系,纵向分配工作,实施方法,核心特征,关键心理状态,个人和工作结果,开辟反馈渠道,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,21,职位分类系统的目的 Purposes of a job classification system,The job classification process gathers data to define what workers do, how they do it, and why they

17、 do it 职位分类是收集数据以确定员工做什么、如何做以及为何做的过程。 A Basis for Selection Processes选拔 Examinations 测试 Training 培训 Performance Appraisal绩效评估 Determination of Pay 薪酬,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,22,职位分类法(job classification method),它是依据职位在义务、责任、技术、工作条件和其他与职位相关的因素各方面的差异，来界定某一特定职位的说明书与每一类别的职位说明书进行比较，并把该职位分派到合适的职位类别中据此确定该职

18、位的相对价值。 简单易行，但从总体上对职位进行评价，所以并不精确 从1949年开始，美国政府采用职位分类法来评价所有公务员职位。 Lloyp.L.Byars人力资源管理人民邮电出版社,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,23,JOB CLASSIFICATION AND INTERNAL PAY EQUITY 职位分类和内部公平报酬,将相同、单个工作归入相同类别常使用的标准有三个： Kind of work to be performed要完成的工作类型 Level of difficulty and responsibility inherent in the work工作的内

19、在难度和承担责任的程度 Knowledges, skills, and abilities (KSAs) required to perform the work完成工作所需的知识、技能、能力和态度。,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,24,Typical factors that determine the difficulty of the work include: 确定工作难度的因素,Public contact公众联系 Finality of decisions/control over the end result对最终结果的决定与控制 Supervision/gu

20、idance received or exercised over others对其他结果的监督或指导 Consequence of error差错的后果 Originality创意 Variety of work assignments/activities工作任务与活动的种类 KSAs needed to accomplish the work完成工作所需的知识、技术、能力、态度,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,25,工作分类的三步分类模型法 three-step classification model :,Step One Create job standards w

21、ith generic definitions at each job level, i.e., Clerical Technician 1 and Clerical Technician 2 第一步：在每个职位级别创建带有普遍性定义的职位标准，例如，文职技术员 1 和文职技术员2； Step Two Compare the job description information gathered through the survey with the standard-level descriptions 第二步：将调查收集到的职位描述信息与标准级别描述进行比较； Step Three As

22、sign each job to the standard most closely matching the level of the described job. 第三步：将每个职位列入到最匹配的标准之中。,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,26,例子：文秘类工作分级标准,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,27,职务分类的三步分类模型法优缺点,This job classification method has a number of advantages:职位分类的三步分类模型法的优势 Simple to administer;易于管理 Inexpensi

23、ve to use;使用成本低 Can be quickly implemented;可以快速实施 Requires little advance training.几乎不需要提前培训 Disadvantages of the method include:职位分类的三步分类模型法的劣势： Jobs may be forced into levels that may not fit;工作可能被迫划分到与之不适合的标准中 Descriptions can be rigged to fit a level, e.g., building a job description to fit a gr

24、ade level description.为符合级别而伪造描述，例如，为与一个等级说明相符而构造一个职位描述,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,28,Example : Job classification in bofan hospital,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,29,职务评价： 在于判定一个职务的相对价值。包括为确定一个职务相对于其他职务的价值所做的正式、系统的比较，并最终确定该职务的工资或薪酬等级。,职务评价（job evaluation）,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,30,职务评价的方法排序法,定义 根据各种工作的相对

25、价值或它们对组织的相对贡献来由高到低进行排列 实施步骤 选择工作评价者和需要评价的工作 取得评价工作所需要的资料（工作分析） 进行评价排序（简单排序、交错排序或配对比较法） 优点 简单方便 成本较低 缺点 没有详细具体的评价标准，主观因素很大 无法确定不同工作之间的价值差距 适 用 生产单一、岗位较少的中小企业,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,31,职务评价的方法分类法,定义 将各种工作与事先设定的一个标准进行比较 实施步骤 工作评价者确定工作类别的数量 管理干部类、技术人员类、销售人员、文秘办事员类等 为各种工作类别中的各个级别进行定义 将各种工作与确定的标准进行比照，然后

26、将它们定位在合适工作类别中的合适级别上 优点 简单明了，容易被员工理解和接受 有很高的灵活性 缺点 在工作类别的划分上有一定的难度 强调工作类别的差异，而不是单个工作的差异 无法确定不同工作之间的价值差距,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,32,职务评价的方法评分法,定义 把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值 实施步骤 进行工作分析 选择付酬因素（如工作技能、工作职责、工作条件等） 为各种付酬因素的重要性赋予一个权重 为各种付酬因素建立结构化量表，来反映各个等级之间的程度差异 优点 根据已建立的结构化量表操作较简单方便 缺点 设计比较

27、复杂 成本较高,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,33,计分法关键步骤,Step1，确定岗位评估要素 使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的贡献，确定评价各岗位的相对价值的要素。 -评价要素究竟什么是老板付出薪酬的理由？ -岗位要素选择的标准 -岗位要素选择的具体步骤？ Step2，制作要素打分等级量表 -对同一要素划分出不同等级 -对不同等级进行描述和界定 -同一要素的总分值及各等级之间的分值分配 Step3，选取20%基准岗位 Step4，岗位测评：组成评估小组，并进行打分评定 -组成评估小组 -评估小组工作原则,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,34,评分

28、法关键步骤,Step5，将点值与市场价格进行回归拟合 将上述第4步所求出的点值与该点值对应的岗位所对应的市场薪资价格回归拟合，求出两者之间的相关系数R2 Step6，确定级数及各级之间分界点值 根据 Step4 中求得的点值，结合企业的实际情况确定薪资的职级数及职级划分的区间宽窄。 -职级数的确定规律； -职级之间的宽窄规律 Step7，人为设定级幅度，并求出本级的最大（小）值。 确定同一级薪资级别的 起点 和 顶点，即级幅度。 -何谓级幅度？-根据级幅度的经验值，设定各职级的级幅度值；求本级最大、最小值 Step8，求重叠度 设定级幅度后，根据经验值，验算各级薪资之间的重叠度。 -何谓重叠度

29、；-重叠度的行业经验值；重叠度与经验值不符，则进行校正,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,35,例子：计分法,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,36,等级分数幅度表（例）,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,37,工资范围,工资,工资政策线,总点数,2,500,3,000,281,320,工资 等级,工资范围,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,38,报酬与职位分类,完成职位定级程序的其他方法： 因素要点：这种方法需要选择，定义，以及用来评价所有工作的权衡因素。 分值调查：该方法要求收集职位数据，以及将该数据与计算机模板进行比较。 市

30、场定价：该方法要求就相同职位收集劳动力市场数据，并且使用它们，建立一个具有工作层次的报酬结构。,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,39,EXTERNAL COMPETITIVENESS AND PAY STRUCTURES 外部竞争和支付结构,为确保报酬的公正性，吸引和留住合格的员工，高层管理部门应基于对劳动力市场和其它竞争者进行分析，从补偿的角度来定位组织的标准。工作定价分为两步： Find out whats “out there”, in terms of available information根据可利用的信息，查明问题所在 Decide what to do wit

31、h the information that is obtained决定如何处理已获得的信息。,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,40,several types of compensation surveys that typically are used 几种常用的报酬调查类型,Surveys that contain market pay data for selected jobs at a fixed point in time.在选定时间内获得相关职位的市场工资数据； Surveys that provide trend data by describing pay

32、 movement over time随时间的顺延，通过描述工资变动情况等调查提供工资流向数据； . Surveys of pay practices and methodologies. 有关报酬实践与方法的调查。,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,41,薪资调查 conduct the compensation survey,Salary survey is at determining prevailing wage rages. A good salty survey provides specific wage rates for specific jobs。市场薪资

33、调查在确定员工报酬时起到决定作用，好的薪资调查为特定的职位提供特定的工资率。 The ways of the survey调查方法途径 Written questioners问卷法 Telephone survey电话调查 Commercial survey商业调查 Professional survey专业调查 Government survey政府调查 附件,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,42,设计薪酬范围与结构,Number of pay ranges薪等数 Spread of the range薪幅 Number of job grades薪级数,2019/6/25

34、,国际高级人力资源管理培训材料,43,薪酬等级的数目,职务的多样性 职级的多样性 内部公平与外部竞争 组织的文化,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,44,报酬层级制度：报酬层级的幅度与报酬的起始水平和最高水平之间的差异有关，用百分数来表示。,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,45,确定职级数的因素,技能和职责的区别大小 监管/下属的关系 生涯发展 管理因素,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,46,薪酬设计的基本原则 principles of compensation design,公平原则,结果公平 程序公平 个人公平 内部公平 外部公平,竞争

35、原则,薪酬价值取向 薪酬水平领先 薪酬结构多元,激励原则,企业业绩激励 团队荣誉激励 个人能力激励,经济原则,合法原则,劳动价值平衡 利润合理积累 薪酬总额控制,企业制度 法律法规,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,47,薪酬设计基础: 激励理论,内容型激励理论 需要层次论 双因素论 ERG理论 成就动机理论,过程型激励理论 公平理论 认知评价理论 目标设置理论 期望理论 强化理论,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,48,薪酬管理的基本过程,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,49,Hot points of compensation manage

36、ment 薪酬管理新热点,宽带薪酬 基于绩效的奖励计划 基于技能的工资制 体现企业文化的福利计划 薪酬策略与企业发展阶段的关系 谈判工资制 薪酬公开与保密,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,50,BROADBANDING 层级拓展,许多跨国公司和政府机构把这种方法应用到工作分类和薪酬系统之中。 它使得个别职务更少了，而普通职类更多了，薪酬结构的层次减少了。 它代表组织文化变得： 对某个特定职务的关注日益减少； 更加看重个人在知识、技能和能力等方面的进步和对组织的贡献,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,51,层级拓展的主要优点是： Greater ability

37、by supervisors and managers to assign work,监督者与管理者有更大的能力来分配工作， More discretion in awarding pay increases,在奖励加薪方面更谨慎周到， More flexibility to adapt the organization and work assignments to changing conditions. 使组织和工作任务更灵活地适应不断发生的变化。 讨论：层级拓展做法带来的可能缺点在哪些方面？,BROADBANDING 层级拓展,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,52,宽

38、带薪酬模式特征,打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由于职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的

39、能力。同时，宽带薪酬模式向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,53,以宽带为基础的薪酬制度目的,削减了管理类职位层次组织的重新设计，缩小了规模的或者是无边界的组织。 强调横向流动，通过这种流动弱化了薪酬调整，有利于很少有晋升机会的扁平化组织的管理。 通过创建一个平等、团队、知识共享和以绩效、能力为导向的企业文化氛围，增强企业的核心竞争优势和适应能力，最终有效地提升企业的整体绩效。,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,54,

40、基于绩效的奖励计划,标准工时制 计件绩效制 超额佣金制 混合佣金制 单纯佣金制 项目考核制 KPI考核制 期权股票制 员工持股制 年薪制,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,55,伊利集团：液体奶事业部业绩奖金计算方法,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,56,体现企业文化特色的福利计划 shell oil:每年自动向雇员帐户存入工资总额10的福利。 steel case公司：免费使用120英亩营地和娱乐设施。 Synovus公司：每年50美元为员工体检、若正常再支付200美元作为奖励。 Xerox:建立1万美元生命周期帐户，用于困难时期。 太阳微软公司：专门台球室、蓝球场与排球场。 Yahoo公司：T恤衫、短裤和赤脚。 Qualcomm Jnc.:每月野餐一次。工程师从不穿长裤子。,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,57,薪酬策略与企业发展阶段的关系,2019/6/25,国际高级人力资源管理培训材料,58,联系方式: T e l :013335887651；0571-85787763 E-mail: MSN:,