【培训课件】飞利浦高级经理培训教材P112.ppt

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1、2019/6/26,1,飞利浦的高级经理 培训教材,http:/ 在阅读下面的说明之前，你应该考虑一些有效的督导原理（Principles of Effective Supervision）： 1、没有万灵药可适用于每一种督导情况。任何一种督导情况通常有很多解决的方法，这些方法不在于何者对、何者错，而是在于何者较为有效（Not “Right” or “Wrong” decisions,but some being more effective than others）。 2、人事问题若处理不当，则常会导致事态更为扩大，更为恶化。人事问题延迟或解决不当，可能会牵连到其他的，有时还会滋生另一种问题

2、。 3、没有两个人是完全一样的。所以，管理人员必须很机敏地根据个别的需要而斟酌其领导方式。 4、领导方式有三种：专制型（Autocratic）、民主型（Democratic）及放任型（Freereign）。一位优秀的管理人员会看情况的需要，团体与个人的处境，而灵活应用这三种领导方式。,http:/ 你是XYZ公司的部门主管，有五位部属，你被提升担任这项工作已一年多了！欧阳德是你的顶头上司，他管辖的范围和你的一样，规模有六个作业部门。过去一年间，你已经认为他是一位非常优秀与友善的主管，因而很敬佩他。在他的领导下，你悟出了要成为主管人员的每一事项。他会视情况的需要，而对你采取专制、民主或放任的管理

3、。他的判断正确、公平且有弹性；同时，绝不疏忽公司的目标。更重要的是，他知道如何处理人事及激励员工。 苏瑞征 在公司服务已超过二十年了！今年将近六十岁，万事无所求，就等退休。你刚上任的时候，他态度上显得很冷淡；这并不是因为你占了他的位置，而是他喜欢倚老卖老，贪小便宜。大致上来说，他是一位认真工作的人，只是有点固执己见。长久以来，他对公司贡献颇多，所以如今仍能泰然自处。,个人背景资料介绍,欧阳德,你,苏瑞征,范姜明,邱显斌,胡文钦,简良贵,http:/ 是一位急性子，他刚结婚，前途被看好。他今年二十七岁，在公司的两年里头，才华渐露。他的特征是思考敏捷、工作认真、积极上进。事实上，他的积极上进偶尔也

4、会令你望而生畏。范姜明似乎很快就可获得升迁。你上任的第一天，他就问你有关他未来的机会。他对每一个机会都很在意，而不厌其烦地问你：他何时才能得到那个职位？如何才能得到？有时候，他会故作姿态地闹纠纷，同事们已不止一次地谴责他爱面子。然而，一般人对他办事的印象，总觉得他是未经事故的人；假如加重他的责任，他会一位值得注意的人。 邱显斌 在你底下做事已将近十个月了！。他今年三十出头、已婚、有两个孩子。他是被特别推荐而到你的部门来，但你还没有用到他的潜力。事实上，他的工作在最近几个月内，已每况愈下。他开始时非常地用心，但几个月后，他所作的事就变了质。据你所知，他主要的问题是出在粗心。他常因做事匆忙而显得草

5、率而错误百出。他聪明得能举一反三，但却常犯相同错误。他刚愎自用、拒绝认错。当他犯错时，他就推诿责任、怪罪他人或将其掩饰。所幸者，至今他所犯的错还没有情节重大者，但是你仍然为他操心着。邱显斌个性孤独，他不信任别人也不结交朋友。他企图亲近你，因为你是部门内唯一跟他较有话说的人。你感觉到：当他蓄意推诿责任时，若你同意他的做法，他就感到自豪。,个人背景资料介绍,http:/ 是白手起家的，他待在公司已有十二年了！他在部门内颇受大家尊敬，这是由于他的自主性与人格的关系。胡文钦早年在公司里利用晚间完成大学学业，他与他高中同学结婚，目前已有五个小孩。他现在快四十岁了，还在外边进行自我教育，而且不断地帮助同事

6、。胡文钦是位全能的足球队员，重视团队精神，因此他深得众望，可能是最受欢迎的一位。胡文钦也喜欢搞政治，你觉得他化费太多时间于闲聊。如果他能更专心地从事工作，不再荒废时间于足球场、公司的保龄球社及开玩笑，那么他的工作效率将大有改进。撇开这些无关紧要的问题不谈，胡文钦的未来仍然是大有可为的。 简良贵 是一位令人厌烦而讲话单调的人，他除了适合他所做的工作外，乏善可陈。他最显著的特性是沉着，他独自缓慢但不休息地工作，此种特性虽然可靠，但并不聪颖。他喜欢依赖你来做些他真正想做的事。因此，他需要就近地加以督导。你怀疑他在家里也同样需要太太就近督导。在你未亲自和他太太会面前，你已听说有关她如何管治简良贵的传闻

7、了！从他在工作上需要指导与管教来判断，这些传闻可能是真的。简良贵今年四十岁，待在公司里已有十年了！他曾经采取过一些上进的行动，不过大部分是走门路的。他似乎已承认他自己能力限度；同时，他满足当今所为的一切努力。简良贵有四个孩子，老大已结婚，老二在大学读书，另外两个孩子分别是四岁与六岁。,个人背景资料介绍,http:/ 2、主管应如何处理部属的过失行为？ 3、主管应如何处理部属的特别请求？ 4、主管应如何处理部属请调其他部门,及士气低落的问题？ 5、主管应如何执行一项新政策？ 6、主管应如何赞美部属或处理其他部属的情绪问题？ 7、主管应如何处理员工出勤不良的情形？ 8、主管应如何处理部属扭曲政策,

8、滥用德意的行为？ 9、主管应如何处理严重问题员工？ 10、主管应如何处理上司对自己单位人事安排的要求？,A,http:/ 2、主管应如何处理部属热心其他活动而忽略工作的情形？ 3、主管应如何运用绩效评估,处理部属消极,不合作的情况？ 4、主管应如何处理部属的加班情行？ 5、主管应如何处理部属不愿加班情形？ 6、主管应如何处理部属公出时的职务代理问题？ 7、主管应如何面对固执己见的部属？ 8、主管应如何处理上司调派自己部属工作的情况？ 9、主管应如何处理个性刚烈的部属？ 10、主管应如何处理单位绩优的选拔事宜？,B,http:/ 1、以不听来听,不察来察。 2、好的部属“死谏”绝不只一次。 3、

9、不好的部属为你塑造远君子,亲小人的形象。 4、对你有利的，利用小报告。 5、对你不利的， 阻止小报告。 6、先不露声色， 以免上当。 7、明察秋毫， 以免伤及无辜。 8、最后再感谢好意也不迟。 二、如何处理部属过失行为 1、让部属自己说清楚。 2、不贰过原因最重要。 3、斥责，怒骂要在部属认错之后。 4、避免自己先动怒。 5、避免扯旧帐，对事不对人。 6、与部属一起设法弥补过失有过一起扛。 7、给部属良性的教训与惩罚。 8、保持部属的自尊。 三、如何应付部属特别请求? 1、所请求的事情是部属自己无法解决的吗? 2、如果其他同事都同意，你可以考虑同意。 3、下不为例的事情经常屡见不爽。 4、强调

10、所请求的事你很重视也了解，但不一定同意。 5、就算你能有权决定,也不能太过明确，爽快。 6、不要做一个 天塌下来,有我顶的主管 。,http:/ 1、让部属分析清楚， 并了解原因。 2、部属如果去意已明，让他去， 不必刁难。 3、就算让他去， 也不能造成有没有你也无所谓的感觉。 4、留不留的住，全在部属的心。 5、站在朋友的立场做两面的分析。 6、留人不在此时，而在平时。 五、如何执行不受欢迎的政策? 1、你不是传声筒， 也不是应声虫。 2、不必假装非常乐意， 适当表达个人感受。 3、个人与工作角色分清楚。 4、因为不受员工欢迎， 才让你执行。 5、说明公司政策的出发点与考虑面。 6、有技巧地

11、传达上、下的意见。 7、透过你至少不满意但可接受 :不透过你可能不满意且不接受。所以，你的圆通换取了圆满。 六、如何赞美部属好的工作表现? 1、公布栏是最例行公事的地方。 2、好的激励是给部属所需要的激励。 3、不要有下切式的赞美。 4、精神与实质并重。 5、赞美要具体，不要泛泛论。 6、一分钟经理人，九九秒员工 。,http:/ 1、出勤不良是现象，真正原因为何? 2、关心是以原因为导向:不是以纪律为导向。 3、让部属自己提出解决问题的方法。 4、与部属达成一致的解决方案。 八、如何面对部属扭曲政策,滥用德意 1、让部属了解政策制订的原因。 2、如果部属明知故犯，立刻加以制止。 3、使政策真

12、正的绩效能够彰显。 4、沟通，沟通，再沟通。 九、如何请人走路 1、要有完整的工作表记录。 2、要有事先预警与改过的措施。 3、要有平静处理的心情。 4、要维持部属的自尊。 5、要为部属去路考虑。 6、要快刀斩乱麻 。 7、要以自动辞职之名，行解雇之实 。 8、要取得上司的支持 。 9、要事先与人事经理照会，谘商 。,http:/ 1、乐见其成，顺水推舟。 2、人手不足或其他不相干的理由， 只能造成上司不满。 3、在未定案前，适当表示看法。 4、在已定案后心存感激。 5、不要埋葬了培育部属发展的好机会。 十一、如何处理新旧员工之间问题? 1、了解主要症结所在。 2、加强新人辅导。 3、注意老人

13、心态。 4、凸显资深员工的贡献。 5、使资深员工参与新人辅导。 6、不要喜新厌旧。 十二、如何处理员工热衷社团而忽略工作? 1、以工作成果为观点。 2、与员工共同寻求解决方案。 3、厘定做事分寸与原则。 4、关心员工的嗜好。 5、同理心对待。,http:/ 1、不预存任何成见或想法。 2、态度诚恳，以倾听的方式面对。 3、征询员工的看法。 4、肯定对方的贡献。 5、如果自己有不对， 先说出来， 以表现风度。 6、握手释前嫌。 7、多说我们 ，少说你，我 。 8、在评语字眼上，避免四字诀，也不必吝啬赞赏与认可。 十四、如何面对不必要的加班? 1、让部属了解加班的标准与必要的程序。 2、奖励部属改

14、善工作方法。 3、该不该加班由谁决定? 4、强调效能，做这些工作有什么用? 十五、如何处理部属不愿加班的情形? 1、勿以好逸恶劳面对拒绝加班者。 2、长期加班是管理者的问题， 非关系于工作愿意。 3、正常工时内绩效改善才是首要之课题。 4、勿因要求加班而任意妥协， 破坏原则。 5、要求加班，无法强制，靠魅力;非权力,靠情理 。,http:/ 1、能了解被指定职务代理人的意愿。 2、最好让当事人自己找。 3、法定职务代理人是不代理要紧事。 4、当事人对职务代理人应有的感激态度。 十七、如何面对固执己见的部属? 1、要充分掌握死鸭子硬嘴巴的心理,如果失败的代价可以接受的话， 让他尝试以下。 2、人

15、往往有反弹之心理， 有时可正面运用。 3、只要理直而不气壮，坚持或许可择善。 4、让部属在错误中自我学习，比别人教他千百回还来得管用 5、顽固的人会点头，不一定是心服口服。 十八、如何处理上司调派自己部属工作? 1、如果上司只是问你看法， 并未有明显的主张时 *. 了解上司的用意 *. 表达自己的看法 *. 让上司做决定 2、如果上司已经有腹案，以上司为依归，自己的任何问题自行解决。,http:/ 1、个性刚烈， 直来直往， 最易现冰山效应。 2、倾听是化解情绪的唯一处方。 3、外强中干， 外方内圆与外圆内方， 外干中强的差异性。 4、以柔克刚， 水刀， 雷射刀是最犀利的刀。 5、个性难改，所

16、以在乎于如何因人而异之调适而已。 二十、如何选拔单位绩优人员? 1、必须有具体的事迹。 2、兼顾人际关系。 3、先放出风声。 4、秘密投票。 5、不要造成排排队。 6、推荐愈多， 当选愈多的要领。 7、教当选员工如何表示: *. 不居功，代表部门 *. 感谢同事 *. 感谢上司 *. 如果有实质的奖励，大家多少分享些,http:/ 1、个性刚烈， 直来直往， 最易现冰山效应。 2、倾听是化解情绪的唯一处方。 3、外强中干， 外方内圆与外圆内方， 外干中强的差异性。 4、以柔克刚， 水刀， 雷射刀是最犀利的刀。 5、个性难改，所以在乎于如何因人而异之调适而已。 二十、如何选拔单位绩优人员? 1、

17、必须有具体的事迹。 2、兼顾人际关系。 3、先放出风声。 4、秘密投票。 5、不要造成排排队。 6、推荐愈多， 当选愈多的要领。 7、教当选员工如何表示: *. 不居功，代表部门 *. 感谢同事 *. 感谢上司 *. 如果有实质的奖励，大家多少分享些,http:/ 2、主管应如何在上司发言后补充意见？ 3、主管应如何面对上司与上司的上司之间的冲突？ 4、主管应如何面对吹毛求疵的上司？ 5、主管应如何面对外行领导的上司？ 6、主管应如何面对与上司意见冲突？ 7、主管应如何代理上司的职务？ 8、主管应如何给上司建议案或报告书？ 9、主管应如何面对好大喜功的上司？ 10、主管应如何面对上司决策错误而

18、导致损失？,http:/ 1、不必急于询问部署上司交待的事项。 2、一切以上司无心为着眼。 3、不明言，静观其变为上策。 4、上司绝对有权如此，只要不是不信任就好。 5、用亲民来代替越级指挥的说法。 二、如何在上司发言后补充意见 1、用延伸来代替补充的说词。 2、延伸是指发扬光大；补充是指弥补不足。 3、完全不讲不妥，讲的太多又让上司失光彩，所以讲到恰到好处。 4、要暗中盘算上司讲话的内容、时间、针对重点，以少于上司所用 的扼要说明。 5、补充愈精彩，上司愈赞美，愈要小心功高震主。 三、如何面对上司与上司的上司之间的冲突 1、保持中立，避免介入。以免凶多吉少，两面不是人。 2、对上司的上司所交

19、办事项，上司如有不知，要立刻汇报。 3、永远在上司的上司目前，诚心地赞美上司。 4、除非上司有徇私舞弊不法之事，才能越级报告。 5、与上司愈熟，做下属的应自知分寸，权责观念清楚。,http:/ 1、不能应声虫，一味地服从。 2、上司的观点不一定与部属相同。 3、学习从上司的观点着手任何事情。 4、与上司亦能始终参与、了解全貌。 5、不必在芝麻小事上坚持，但大事须合理坚持。 五、如何面对外行领导的上司 1、利用上司不懂，拒绝他介入，是一手遮天的蠢事。 2、愈高阶的主管，愈大智若愚是常理。若愚非真愚。 3、上司愈外行，你愈要协助他了解，对你才有利。 4、信任是取得外行上司的赏识之道，而非能力。 5

20、、彼得升迁定律：一个人会一直升到足以显示无能为力的职位为止。 六、如何面对与上司看法的冲突 1、合理的坚持，而不是一味地坚持。 2、间接地沟通比直接沟通有效。 3、为上司制造面子，不能里子、面子尽失。 4、工作冲突与感情冲突回然不同。 5、善用肢体语言，避免口角。,http:/ 1、聪明的上司利用职务代理观察部属。 2、任何决策问题解决均需事后立即禀告上司。 3、代理职务是代理上司的责任，而不是权力。 4、萧规曹随是代理上司职务的做事原则。 5、职务代理过与不及，均属不当；分寸拿捏，全赖与上司默契。 八、如何给上司建议案或报告书 1、首先应分辨上司是听众型或是阅读型。 2、考虑上司关切的重点，

21、站在上司的角度。 3、事先沟通胜于事后沟通。 4、事缓则圆，急于说服上司反而一事无成、徒劳无功。 5、备而不用、藏而非弃是司空见惯的现象。 九、如何面对好大喜功的上司 1、心中无我，上司领导有方，部属自动自发。 2、功劳不是抢来的，是用让来的。 3、考绩明的是考苦劳，暗的是考功劳。 4、面子做给上司，里子你才全拥有。 5、功劳独吞而不知分享的上司，设法离开他。,http:/ 1、要有为上司扛过的决心弃车保帅的念头。 2、上司永远为部属负连带责任，而不是全部责任。 3、有唯命是从的部属，才造成盲目地执行错误决策。 4、聪明的上司不喜欢乖乖牌部属传声筒与应声虫。 5、代罪的羔羊绝对要心甘情愿，而非

22、委屈求全、无可奈何。,http:/ 打小报告,A、告诉邱显斌，他不该道人长短。但私下你要观察这件事。 B、告诉邱显斌，他不该道人长短。但之后，你私下询问胡文钦有关这方面的情形。 C、谢谢邱显斌的帮忙，并向其他职员打听，看看这件事是否真实。 D、谢谢邱显斌的帮忙，并私下向胡文钦询问这件事。,邱显斌向你打小报告，并且说是为了你自己的利益而来告知的。他说，胡文钦正企图离间你及其他的职员，其指证确凿。此时，你应该：,向下管理上集,http:/ 调查真相,A、告诉胡文钦，你已听说他正企图离间你，问他是否真的？ B、问他最近是否与邱显斌有所冲突或不愉快的事情。 C、提醒他，对自己的言行要当心。 D、问他最

23、近是否听说，别人在说他什么呢？,如果你误信邱显斌的话，而决定找胡文钦谈谈，以查出他是否有任何想离间你的事实。最好的方法是：,向下管理上集,http:/ 强烈反击,A、把邱显斌叫进来，让他与胡文钦当面对质。 B、为你的行为而向他道歉。 C、询问胡文钦，他对邱显斌做人处事方面的评价。 D、询问胡文钦，有关他最近与邱显斌相处的情形。,由于你错把胡文钦当做离间的人，所以在与他讨论时，他表现得非常不耐烦，而且采取一种攻击性姿态，谴责你强加罪名于其身。你应该：,向下管理上集,http:/ 重大过失,A、与他约谈，以使邱显斌了解自己该负的赔偿责任。 B、当你情绪冷静之后，私下严厉警告他的错误。 C、与他约谈

24、，以查明其造成错误的原因。 D、与他约谈，分析邱显斌这项错误对你所造成不利的影响。,邱显斌犯了一件很严重的错误，这件事可能要公司化费数十万才能弥补他的愚行。当你发现他的错误时，你应该：,向下管理上集,http:/ 屡劝不听,A、与邱显斌摊牌，将问题说清楚，以令其知道问题的严重性。 B、开始时，以范姜明将会怎样处理类似问题为例，暗示邱显斌应该如何处理才是准确的。 C、开头先赞美他，使他能放松心情，再将话题引入正题。 D、开始时，展现他以前错误累累的记录，令他无法辩解。,邱显斌屡犯错误，你百般的劝导总是无效。所以你决定约邱显斌谈谈。你应该如何开始呢？,向下管理上集,http:/ 对症下药,A、给邱

25、显斌一个严重的警告，并指出他的后果。 B、让邱显斌知道，如果再屡次犯错下去，他会因过失而减少升迁发展的机会。 C、对邱显斌实施一套管制工作绩效的计划。 D、调整邱显斌的工作，以避免再发生错误。,你与邱显斌约谈的目的之一，是想知道有关他屡次犯错的真正原因。但很不幸，你一无所获。可是，你仍然需要对他的问题有所解决。你应该：,向下管理上集,http:/ 特别请求,A、批准他，不过须在其他职员没有异议的情况下。 B、委婉地驳回他的请求。 C、跟他商量。假使他能在准备提早下班的那天，也能提早十五分钟上班，那你就可特地准许他。 D、原则同意，不过是要在比较重要的比赛情况下。,苏瑞征最近向你请求，他希望在下

26、两个月中每星期四，提早十五分钟下班，以便他观赏他那独生孙子打少棒。你应该：,向下管理上集,http:/ 随后跟进,A、驳回他，并向他说明苏瑞征情况的特殊性。 B、驳回他，同时终止对苏瑞征特别的请求。 C、建议他先另做安排，如果行不通，你会进一步与他研究可行的方法。 D、原则同意，不过最多以十五分钟为限。,简良贵已经知道苏瑞征提早十五分钟下班的异常举动。 他也向你提出一个请求:希望你能把他的工作时间从上午九点到下午五点，调至上午九点半到下午五点半。如此一来，他每天就可以载他妻子往返上下班。处理这个问题最好的方法是:,向下管理上集,http:/ 群起效法,A、承认你以前准许某些请求所造成的错误，但

27、为了公平起见，你断然拒绝今后有关上下班时间的特别请求。 B、向职员们说明公司政策中有关工作时间的规定。 C、向职员们说明，弹性上下班不适合此时机实施的理由。 D、说明你准许苏瑞征，简良贵的特殊理由，并表示不再破例的决心。,继苏瑞征，简良贵之后，其他的职员都纷纷地向你提出特别的请求(希望依个人的方便，各自订定上下班的时刻) ，这下你可给缠住了!在你未予承诺之前，最好先发制人。当务之急是召开职员会议，在会议中你应该：,向下管理上集,http:/ 请调部门,A、就让他走吧！但是应该在你确定他是真心诚意的，有资格担任新职务，同时有很好的机会存在之后。 B、尝试着改变他的主意，使他接收你的部门的机会，并

28、分析离开你部门对其有所损失的机会。 C、强调他对部门的重要性，及另交付他一项重要的任务，请他完成后再考虑调部门之事。 D、批准他！因为象胡文钦这样喜欢搞政治的员工，对部门的绩效也会有不利的影响。,胡文钦突然向你请求调部门，他觉得这样对他来说，是一个很好的机会。你最好是：,向下管理上集,http:/ 工作低落,A、告诉他：如果他的工作态度良好，产量也有所改进时，你就允许他调换部门。 B、旧事重提，询问他真正要调换部门的原因何在。 C、向胡文钦分析，他如此反应是不智的举动。 D、只询问他何以工作一落千丈？而不提调部门之事。,胡文钦向你请调部门未获准之后，他的工作情绪与产量都显著地减少。此时，你最好

29、是：,向下管理上集,http:/ 上司垂问,A、告诉他：事情已被控制下来，同时，当你解决事情之后，你会禀告他。 B、将事情发生的来龙去脉据实以告。 C、询问他的意见及建议他找胡文钦谈谈。 D、告诉他，你不能接受胡文钦反应的态度。,今天早上，你从顶头上司欧阳德那里，接到一通关于胡文钦的电话。他已察觉到胡文钦在工作态度上的变异，他要知道究竟发生什么事。你应该：,向下管理上集,http:/ 烫手山芋,A、表示你乐于接受，因为你正巧苦无他法可戒烟，并说服抽烟的职员也接受它。 B、说明你了解抽烟职员们会不同意之处(因为你也是一位烟枪) ，但将遵守此一新颁发的政策。 C、以书面通知大家:那是公司觉得最好的

30、办法，表示你将配合执行。 D、说明你了解抽烟职员们会不同意的地方，将设法建议公司改变作法。,公司已交付一项新的政策:除在制定的吸烟地区(休息室)外，禁止任何人在工作时抽烟。公司抽烟人口众多，你的部门也不例外:这项政策必然是不受抽烟的职员欢迎(你也是烟枪)，为此，你召开一次职员会议，将他宣布。你应该使用何种方式表达，才能为大家所乐意接受：,向下管理上集,http:/ 钻营漏洞,A、将他依法处理。 B、加强对他工作严密的督导，偶尔劝他少抽几根烟为妙。 C、与他讲道理，并指出你不能为他做例外的事，因为这样对他的职员是不公平的。 D、不管他，因为于法无据。,邱显斌已暗地里在钻新政策的漏洞，他常常把工作

31、停下来，到休息室去抽烟。你应该:,向下管理上集,http:/ 纪纲废弛,A、特别召开一次会议，重申禁烟政策。 B、个别召见违规者，予以警告。 C、将邱显斌记过，杀鸡给猴看。 D、加重抽烟职员的工作量，以使他们有所警惕。,假定你对邱显斌的违规事件处理不当，以致大多数的职员不遵守这个禁烟政策，且利用各种方法滥用它。如果你要使他们能够服从，最好的方法是：,向下管理上集,http:/ 赞美部属,A、写一封赞赏的短简，将它贴在布告栏上。 B、写一封赞赏的短简给胡文钦本人。 C、等这星期的职员会议上，再给予表扬。 D、把胡文钦叫到办公室来，亲自嘉奖其表现。,胡文钦最近工作上的表现、贡献良多，你想赞美他。你

32、最好是：,向下管理上集,http:/ 自认有功,A、明确地指出胡文钦所做的贡献。 B、请邱显斌详细地说明他对工作的贡献，并指出邱显斌的不对。 C、只是倾听，了解他的感受。 D、请邱显斌说明他对工作的贡献，并证明胡文钦表现超过他之处。,邱显斌为了你要赞美胡文钦的事，大为不满。他向你述说：奖励胡文钦是毫无根据的。他自以为对工作的投入、贡献良多。事实上，你知道邱显斌哪有什么贡献可言。你应该：,向下管理上集,http:/ 挑拨离间,A、不管他。 B、叫邱显斌进来，给他一个严重的警告。 C、把邱显斌与胡文钦都叫来谈。 D、与胡文钦约谈，劝他不要与邱显斌为伍。,假定邱显斌非常不满意你处理他所谓的抱怨，而挑

33、拨胡文钦（诱使他一同反抗你），当你知道他正在进行这项举动时，你最好：,向下管理上集,http:/ 经常请假,A、忠告简良贵:如果他继续请假，他的考绩将大受影响。 B、表示关切，问他有什么问题。 C、表示关切，设法减轻他工作的负荷。 D、表示关切，提醒他病假的上限。,你已经注意到简良贵最近常请病假。按照他目前缺席的比率来看，不久就会超过他每年的病假限量。碰到这种情况，你应该：,向下管理上集,http:/ 依然故我,A、同情他，并建议他对此不合理的要求，有拒绝的权利。 B、不管他，因为清官难断家务事。 C、与他太太沟通，设法改变他太太的作法。 D、告诉他，你希望他在一个礼拜以内解决问题。,简良贵依

34、然不定期地缺席。他所持的理由是，当他的小孩生病或放假时，他的太太(在上班)坚持他必须待在家里看顾他们。你最好的行动是:,向下管理上集,http:/ 请教意见,A、使他明白:他正让个人的问题妨碍着，这会伤害到他未来的发展。 B、耐心地倾听，但坚持:他须符合公司接受的惯例;否则，将危及他的工作。 C、建议他，和他的太太一齐到你家吃午餐，以便互相讨论问题。 D、以自己类似情况为例，给他一些建议。,简良贵向你坦白承认，他没有办法与他的太太解决问题，所以来请教你个人的意见。这是你大好的机会，你最好是：,向下管理上集,http:/ 滥用德意,A、倾听范姜明的陈述。 B、向范姜明指出何者重要，何者不重要。

35、C、全面改变政策（因为它并非百分之百的有效）。 D、向所有同仁强调，门户开放不可作为自我炫耀的台阶。,去年，你尝试着要与部属们建立门户开放政策。可是，最近范姜明去滥用它。他根本就是把这项政策，当做是光耀其门面与提升他自己能力的台阶。你最好是：,向下管理上集,http:/ 态度异常,A、把范姜明叫进你的办公室，询问他工作品质下降的原因。 B、指出他滥用门户开放政策的不妥之处，及以工作低落反弹更是不智之举。 C、不干涉他。人们最大的发展是自我发展，如果他想以后成为主管人员，那他最好学习解决他自己的问题。 D、不干涉他，但用你的表情让范姜明知道你的不满，直到他改善为止。,你已经注意到：范姜明最近的举

36、止有些改变。他有点疏远你、消极对抗，而且他的工作品质每况愈下。碰到这种状况，你应该：,向下管理上集,http:/ 越级报告,你从顶头上司欧阳德那儿，获知范姜明的越级报告。前几天你因病休假，范姜明直接去找欧阳德做一个决定，而这个决定是可以等你销假回来再办的。欧阳德自然是支持你，他当面告诉范姜明不该越级报告。欧阳德嘱咐你注意这件事的发展，而此情况在过去很少发现，你应该：,A、告诉范姜明，你与欧阳德都认为他这项举措的不当，希望能够改进。 B、告诉范姜明，这个决定应该等你销假回来再办。 C、告诉范姜明，这些情况下你可以允许他去找欧阳德，不必透过你。 D、不要泄露你已经知道他的行动，但继续暗自观察。,向

37、下管理上集,http:/ 事态严重,A、取消年度的加薪来警告他，然后做最后的冲刺，全心全力去拯救他。 B、请求你的顶头上司欧阳德，与他开诚布公地谈谈。欧阳德在五年前雇用邱显斌，与他总是有一份交情存在。 C、向你的顶头上司欧阳德提出资遣他的主张。 D、向你的顶头上司欧阳德提出将邱显斌调走的主张。,邱显斌除了制造职员间的问题外，最近他的工作情况已面临日趋恶化，无药可救的地步。你已经决定采取一些强有力的措施，你的最佳抉择是：,向下管理上集,http:/ 最后谈判,A、列举他表现不理想的地方，立刻解雇他并发给含两周预告时间在内的遣散费，而不预留两周的资遣预告时间。 B、转达欧阳德对此事决定的理由，给他

38、两周的资遣预告时间。 C、给予邱显斌适当的谋职时间，直到他找到工作为止才资遣他。 D、列举他表现不理想的地方，给他两周的资遣预告时间。,你为了辞掉邱显斌，已经决定与他排定一次面谈。处理这种情形的最好方法是:,向下管理上集,http:/ 谣言惑众,A、不以为意。 B、召开职员会议(不要让邱显斌参加)，并对此谣言予以澄清，以免混淆是非。 C、召开职员会议(不要让邱显斌参加)，将邱显斌被革职的原因向大家说明。你是为了顾及他的面子，才不愿意把事态闹大。 D、召开职员会议，请邱显斌表态，并指出他的错误。,邱显斌在离职前，向其他职员造谣说:他之所以被资遣，是由于公司内部财务发生困难。因为这个谣言恐怕会造成

39、公司员工的混乱。此时，你最好的行动是：,向下管理上集,http:/ 上司要求,A、即使范姜明在条件上有所欠缺，也应该同意他的升迁。 B、建议暂缓，因为任何有过越级报告的人（象范姜明本人最近所做的），是无法成为一位负责的督导人员。 C、请欧阳德暂缓核准这次的升迁。因为这样将在你的部门中，造成很大的问题。（因为你还没有雇人来顶替已被革职的邱显斌） D、建议暂缓，因为你认为还有比范姜明更合适的人选胜任督导人员。,你的顶头上司欧阳德，他已要求你批准范姜明为督导人员。你应该：,向下管理上集,http:/ 告诉与否,A、不要告诉他有升迁的机会，只是给他额外的工作与责任。 B、告诉他，只要他再加把劲表现，一

40、定有升迁的机会。 C、让他知道，因为邱显斌的离去，造成他升迁的暂缓。 D、让他知道：你与欧阳德在不久的将来，会考虑他的升迁问题。,范姜明的升迁案件，已经因为你的建议而暂时搁置了！（你准备把邱显斌所留下的职务，由他分摊一些）在这种情况下，你处理范姜明最好的办法是：,向下管理上集,http:/ 工作分派,A、分派最适合他能力的工作。 B、把最忙碌的工作，分派给他。 C、机动调派，以消除部门内工作负荷的瓶颈。 D、让他从事一些沟通协调工作，以历练其督导能力。,你面临了分派额外的工作与责任给范姜明的问题。你最好是：,向下管理上集,http:/ 新人流动,A、找苏瑞征了解原因。 B、个别与员工约谈最近新人流动的事情。 C、召开会议检讨新人流动的问题。 D、与仍在职之新人约谈，了解他们的工作情况。,前阵子，你的部门新聘六位员工，却在最近频频离职，最久的也只不过待两个多月。目前已有四位离职，离职前夕，你都与他们谈过。其中有两位对离职之原因较接近，他们表示，部门内死气沉沉，新人不但没有受照顾，某些老员工还喜欢倚老卖老，不懂得引导新人，同事间各自为政，同时，也认为，薪资似乎不太合于同工同酬