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1、第七讲 市场竞争战略,产业竞争观念与市场竞争观念 四种反应类型的竞争者 建立企业情报系统的四个步骤 市场主导者的三种竞争战略 市场挑战者的五种进攻战略 市场追随者的三种跟进战略,重点内容,http:/ 波特32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学， 后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位 。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。波特博士获得的 崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章 。其中 ，竞争战略（ Co
2、mpetitive Strategy : Techniques for Analyzing Industries and Competitors ）一书已经再版了53次 ， 并被译为17种文字 ；另一本著作竞争优势（ Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance ），至今也已再版32次；他的近期力作 波特看日本竞争力一书，被经济学家（ Economist ）评选为2000年度最具有现实意义 的著作。,http:/ 竞争者分析,企业在开展营销活动的进程中，仅仅了解其顾客是远远不够的，还必须了解其竞争对手。知
3、己知彼，才能在竞争中取得优势，在商战中获胜。 哈佛大学迈克尔波特教授为我们提供了分析竞争者的基本 思路和分析工具。,http:/ 壁垒,进入 壁垒,从战略制定的角度来看，六种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力,替代产品服务的威胁,潜在竞争对手的威胁,政府部门、 工会等力量,讨价还价能力,讨价还价能力,主导产业竞争的六种力量,http:/ 竞争对手将有怎样的战略转移？ 竞争对手的弱点何在？ 竞争对手的反击报复行动及其最有 影响力的因素如何？,各管理层的目标和综合目标,企业当前的竞争方式,关于自己企业及其所处产业的假设,优势与劣势,波特竞争对手分析模型,http:/ 进行分析的常用 工具
4、是波特的价值链,有形资源 无形资源,经营资源是企业 竞争优势根本源泉,价值链分析的重点在于价值活动分析,基本活动,辅助活动,价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与公司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架,http:/ 识别企业的竞争者,竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务类似，并且所服务的目标顾客也相似的企业。识别竞争者是一项非常复杂的事情，企业的现实竞争者与潜在竞争者的范围很广，从现代市场经济实践来看，一个企业很可能被潜在的竞争者吃掉，而不是被当前的竞争者打垮。 通常可以从产业和市场两个方面来识别竞争者。,http:/ 市场竞争观念。从市场方面
5、看，竞争者是那些满足相同市场需求或服务于同一目标市场的企业。以市场观点来分析竞争者，可以使企业拓宽眼界，更广泛地认清企业的现实竞争者与潜在竞争者。,http:/ 确定竞争者的目标与战略,确定了谁是企业的竞争者之后，还要进一步搞清每个竞争者在市场上追求的目标和实施的战略是什么？每个竞争者行动的动力是什么？,http:/ 每个企业都有侧重点不同的目标组合。企业只有了解竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对不同的竞争行为将如何反应。 企业还必须监视和分析竞争者的行为，如果发现竞争者开拓了一个新的细分市场，那么这可能是一个机会；或者发现竞争者试图打入属于自己的细分市场，就应当抢先下手。 竞争者目标
6、的差异会影响到企业的经营模式。,http:/ 根据战略群体的划分，可以得出：一是进入各个战略群体的难易程度不同；二是当企业决定进入某一战略群体时，首先应当明确谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。,竞争者战略,http:/ 战略 群体 之间 存在 竞争 原因,首先，某些战略群体可 能具有相同的目标顾客。,顾客可能分不清不同战 略群体的产品的区别。,原属于某个战略群体的 企业可能改变战略，进 入另一个战略群体。,http:/ 企业在寻找竞争者劣势时，要注意发现竞争者对市场或对他们自己判断上的错误。,http:/ 判断竞争者的市场反应,竞争者的市场反应类型,从 容 不 迫 型,选 择 型 竞
7、 争 者,凶 猛 型 竞 争 者,随 机 型 竞 争 者,http:/ 选择企业应采取的对策,企业在选择自己的竞争竞争对策时主要考虑以下几种因素： 竞争者的强弱。进攻较弱的竞争者容易得手，但获利较少；进攻较强的对手可以提高自己的竞争力并获利较大。 竞争者与本企业的相似程度。与相近似的企业竞争，但不可摧毁相近似的企业。 判断竞争者表现得好坏。,http:/ 企业的竞争情报系统和竞争定位,竞争情报系统（CIS）的概念 企业竞争情报系统是一个持续演化中的正规化操作流程相结合的企业管理子系统，它的主要功能市委组织成员评估行业关键发展趋势、跟踪正在出现的不连续性变化，把握产业结构的进化，以及分析现有的和
8、潜在的竞争对手的能力，和动向，从而协助企业保持和发展可持续的竞争优势。,http:/ 市场主导者战略,市场主导者是指在相关产品市场上占有率最高的企业。每个行业都有一家企业被认为是市场主导者，它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰地位，为同业者所公认。它是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、模仿或回避的对象。市场主导者所具备的优势包括：消费者对品牌的忠诚度高、营销渠道的建立及其高效运行以及营销 经验的迅速积累等。,http:/ 扩大市场需求总量,一般来说，市场主导者可以从三个方面扩大市场需求总量： 发现新用户。一个制造商可以通过市场渗透、市场开发和地理扩展等战略寻找新顾
9、客； 开辟新用途； 增加使用量。增加使用量和提高购买频率都是扩大消费量的常用办法。,http:/ 保持市场占有率,处于市场主导者的企业，必须时刻防备竞争者的挑战，保卫自己的市场阵地。其办法有： 主动进攻：市场主导者必须在产品创新、服务水平的整体提高、分销渠道的畅通和降低成本方面，真正处于该行业的领先地位。 进攻是最好的防御。,http:/ 防御战略的目标是：减少受攻击的可能性、使攻击转移到危害较小的地方并削弱其攻势。,http:/ 提高市场占有率,企业提高市场占有率时应考虑以下三个因素： 引起反垄断的可能性； 为提高市场占有率所付出的成本； 争夺市场占有率时所采取营销组合战略。 总之，市场主导
10、者必须善于扩大市场需求总量，保危机的市场阵地，防御挑战者进攻，并在保证收益的条件下，提高市场占有率。,http:/ 市场挑战者战略,市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于次要地位（第二、第三，甚至更低地位）的企业。 这些企业可以采取两种战略： 争取市场领先地位，向竞争者挑战，做市场挑战者； 安于次要地位，在“共处”状态下求得尽可能多的收益，做市场跟随者； 在两种战略中选择。,http:/ 确定战略目标和挑战对象,挑战者一般可以在下列三种情况中进行选择： 攻击市场主导者 攻击与自己实力相当者 攻击地方性小企业,http:/ 选择进攻战略,正面进攻 侧翼进攻 包围进攻 迂回进攻 游击进攻,ht
11、tp:/ 产品模仿与市场跟随 做市场跟随者的优势 让市场领导者和市场挑战者承担新产品开发、信息收集和市场开发的成本，自己坐享其成，减少支出和风险； 避免向市场领导者挑战可能带来的重大损失； 西奥多莱维特认为，产品模仿优势向产品创新一样有利。,4 市场跟随者战略,http:/ 市场跟随者的主要战略,市场跟随者不是向市场主导者发动进攻并谋求取而代之，而是跟随市场主导者之后自觉维护共处的局面。 市场跟随者也是有自己的战略的，主要表现在： 紧密跟随 距离跟随 选择跟随 恶意跟随,http:/ 市场补缺者战略,市场补缺者是指精心服务于市场的某些西小部分，而不予主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利
12、的市场位置的企业。 如何找到不缺的几点？ 有足够的市场潜量和购买力 利润有增长的潜力 对主要竞争者不具有吸引力 企业具备占由此不缺碘的所必需的资源与能力 企业既有的信誉足以对抗竞争者,http:/ 最终用户专业化 垂直层面专业化 顾客规模专业化 特定顾客专业化 地理区域专业化 产品或产品线专业化 客户订单专业化 质量和价格专业化 服务项目专业化 分销渠道专业化,http:/ 实现产品差别的途径少 购买者不在意品牌间的差异 存在大量的讨价还价购买者,用户对价格不敏感 实现产品差别的途径多 购买者在意品牌间的差异 不存在大量的讨价还价购买者,细分市场有足够规模 细分市场有足够增长潜力 用户有独特的
13、偏好和需求,竞争者效仿 压低整个行业的盈利水平 行业中的技术突破 消费者兴趣转移到价格之外,竞争者效仿 消费者不认同,竞争者效仿 消费者偏好转向,http:/ 商场本身不做豪华装修 商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用 每个商场仅有员工300多人，又是倒班制工作，所以每班上岗人数不超过100人 顾客在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行选取，这就使商场减少人员、降低费用成为可能 商品数量起点较高，包装大 直接从厂家买断进货，进货量大，减少中间费用 商场所销售的商品，主要是日用品、仪器等销量大的大宗性商品。,http:/ 案例讨论 复习思考 1.如何理解市场竞争战略？ 举例说明竞争战略的重要性？ 2.讨论企业怎样运用领导者竞争战略？ 3.讨论企业怎样运用挑战者竞争战略？ 4.讨论企业怎样运用跟随者竞争战略？ 5.讨论企业怎样运用利基者竞争战略？,http:/