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1、,第六章,第一节 人力资源绩效评估 第二节 人力资源绩效管理,人力资源绩效管理,绩效管理,目标 明确绩效考评 绩效管理的目的 绩效考评的内容、程序、方法 讨论四种绩效评估方法 对给定的情形选择最有效的绩效评估方法 讨论不同绩效信息来源的优缺点 辨别几种错误类型并使其在绩效评估中达到最低程度 实施有效的绩效反馈 通过练习学会开发一个有效的绩效评估系统,绩效管理,企业要想得到长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工必须做好绩效考评，制定合理的薪酬政策和激励计划，处理好劳资关系。,当今的工商界，绩效管理这个术语得到了广泛的应用。,通常管理者认为对员工个人的绩效评估就是“绩效管理”。,真正的绩效管理有着更
2、广泛的含义它不仅适用于个体员工，也适用于你公司的工作团队和工作小组以及整个公司。,企业要想得到长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工必须做好绩效考评，制定合理的薪酬政策和激励计划，处理好劳资关系。,第一节 绩效评估,概述 如何认识绩效？一个工作绩效模型 什么是绩效考评 ？ 绩效考评的目的 无效的绩效评估系统 有效的绩效评估系统 绩效评估程序与方法 程序 考评方法 有效的绩效评估系统的标准 开发有效的绩效评估系统,一、概述,如何认识绩效？ 绩效是一个组织完成工作的结果。,3个层次,个人组织成员工作状况评价,团队团队任务在数量、质量、效率方面完成的情况,组织组织任务在数量、质量、效率方面完成的情况,
3、工作绩效模型,特点： 1.多因性绩效优劣受多种因素影响 2.多维性沿多方面去分析与考评 3.动态性全面发展多角度权变绩效,工作绩效模型,P=F(SOME),内 因,技 能,技 能,技 能,技 能,绩 效,外 因,什么是绩效考评?,绩效考评是对组织行为活动的效能进行科学的考察与核定的程度、方式、方法之总称。 绩效考评是通过运用科学的考核标准和方法对职工的工作绩效进行定期的考评。 从宏观角度看，绩效考核包括对整个组织行为活动成果的测量与评价。 从微观角度看，包括组织内各个群体和组织成员全体的考核。,企业进行绩效考评的目的,确认员工的工作成绩 改进工作方式 奖优罚劣 提高工作效率和经营效益。,无效的
4、绩效评估系统,如果绩效评估： 不能为公司提供关于在提升、调动、加薪方面作决策的健全依据 没有产生有关雇员的优点和缺点方面信息 不能为清晰的绩效反馈提供依据或者是没有能够提供有关于公司期望的信息，使员工对于要获得有利的评分需要作什么一无所知,无效的绩效评估系统,有效的绩效评估系统,使雇员的行为趋向于组织的目标 使员工知道了公司对他们的期望是什么，进而把他们的行为引导进适当的方向； 监督雇员行为以确保那个目标得以实现 经理们通过承认和奖励雇员良好的工作绩效以激励起雇员绩效“达标”，如果不满意，通过确认和改正他们的绩效问题，去提高雇员绩效； 将工作不满意和流动减到最低程度。,有效的绩效评估系统,绩效
5、考评的内涵,不同目的考评内容不一样,绩效考评,业绩评定,素质评定,工作完成情况,工作态度,性格,知识与技能,适应性等等,工作的最终结果,工作的执行过程,绩效考评的内涵,二、程序与方法,制定考绩标准,结果反馈与实施修正,实施考绩,考绩结果的分析与评定,绩效考评程序,绩效标准 行为标准 任职资格标准,收集信息 考评方法,避免犯错,反馈面谈,绩效测量方法,描述法 鉴定法 关键事件法 比较法 直接或交替排序 一一对比 强制分配 人物比较 工作标准评定法 量表法 对照评价法 行为锚定测评法BARS 目标管理法MBO 行为观察量表(BOS),绩效考评方法特点,考评方法,优点,鉴定法,简便,缺点,关键事件法
6、,事实清楚,强制分配法,特定目标的工作,工作标准评定法,使用广泛,排序法,较简单、迅速,一一对比法,一一对比法,人物比较法,标准客观实在，容易比较,判定员工业绩非常有用,对照评价法,行为锚定法,直观、操作性强,目标管理法,目标明确、民主性、透明性,难比较,繁琐,各类间差异的内涵不清人数太少时不清楚,受评定者主观掌握,只适合人数不多时,评价对象较多时相互间差距不明显,标准人物难选择，易主观,缺乏可比性，受标准建立和掌握者影响大,前期工作量大,重结果轻行为，费时费力,考评偏差及预防,考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 心理因素造成的考评误差 宽厚性和严厉性
7、趋中性 光环效应 隐含人格理论（某类人在未观察到的行为上表现如何） 近因性,减少评估人错误,两种方法: 评估人易犯错误培训 评估人准确性培训,结果反馈与实施修正,反馈的重要性：,反馈的主要方法：,反馈面谈的几种技巧,几种典型面谈情况的处理,不反馈就失去了激励、奖励、培训的作用,考绩面谈,反馈面谈的几种技巧,对事不对人,谈具体，避一般,不仅找出缺陷，更要诊断出原因,要保持双向沟通,落实行动计划,几种典型面谈情况的处理,对优秀的下级,与前几次比未显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,对沉默内向的下级,对发火的下级,三、开发有效的绩效评估系统,为系统获取支持,开发评定
8、工具,选择评定者,包含保证措施以确保公平性,上级管理机构的支持及雇员投入,实用性 成本 被评价工作的性质,主管、同事、自己、下级、外部专家,通常是一年一次，确保有文件记录,上级管理机构评审和一个上诉系统,确定何时进行评估,以前的表格是否足以评估教授的绩效？为什么？,本科生设计一个对教授进行绩效评估的工具（方法）,各组派代表上台报告成果,各组工具是否类似？衡量的因素是否想死？哪一个因素最常出现？你认为何种工具最佳？能不能合并各种工具成为一种更有力的评估利器？,重团队导向科研考核和激励机制设计,第二节 绩效管理,3个层次,整个公司,公司里的工作团队和工作小组,员工个体,绩效管理是一种对公司的资源进
9、行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。,每一个层次上的成功都依赖于一对公司整体水平的绩效管理能力以及在你公司中把绩效标准传达给工作群体、员工个体的能力,综合的绩效管理系统,监控公司的前进方向； 为你作出明智的战略管理决策提供信息； 创造有利的环境使工作团队相互协作； 有助于你的员工实现优异绩效，因为每个员工都清楚对其绩效期望是什么，员工也会知道如何获得做好工作所必需的资源和支持； 鼓励公司不断改进工作流程； 能为建立一个公平而又激励作用的报酬和奖励制度提供信息,该系统能帮助你：,（一）综合的绩效管理系统的模式,个人专题训练课#7 远景陈述和公司价值观,好邻居医疗诊所： 好邻居
10、医疗诊所是一家已经开业1年的家庭医疗诊所，创办人是罗大夫。该诊所目前雇用了1名护士、1名接待员兼办公室主任、1名内科医生助手。罗大夫感到工作十分繁忙，需要再聘请一位专职的内科医生和一些专业人员。她希望扩大诊所的服务范围并延长服务时间，在未来两年里使就诊人数翻一番。,目的构建书面的远景陈述确定公司的价值观。,（四）个人绩效管理的8个步骤,1.雇用合适人选与公司价值和能力相匹配的员工 2.正确发动员工新员工岗前培训设置个人绩效目标 3.培训和辅导确保员工具有对顾客需要的变化做出有效反应的技能 4. 激励员工激励理论，员工报酬福利参与，反馈和辅导 5. 建立工作自觉性只有具有较强领导技能的人运用激励
11、理论才能成功 ，自主管理 6. 处理问题无论领导多么有方还是会遇到工作表现达不到目标的员工，分析处理这些问题 7. 提供反馈业绩优秀者需要听到对他们工作的表扬，不良绩效者需要知道他们怎样做才能提高。,分析和处理绩效问题,鉴别绩效问题,这种问题是否重要,重要,不重要,是否欠缺技能,欠缺,不欠缺,是否需要提供培训、实践或反馈,使用激励原则激励绩效,所有人都失败,决定是否改变工作要求，调换员工或解雇员工,交叉组织反馈(又称360度反馈),专家考评,员工自评,同级考评,本部门同事评定,上级考评,下级考评,其他部门相关人员评定,组织外相关人员评定（顾客等）,上级 下级 同事 自己 顾客,绩效考评中应避免的问题,组织领导者不重视绩效考核制度 考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 受评者对考核漠不关心 考核结果不加以运用,