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1、第十一章 组织变革与发展,http:/ 了解组织变革的主要动力和阻力 掌握克服组织变革阻力的基本方法 了解组织发展的特点和基础 掌握组织发展的基本方法,http:/ 组织变革与发展概述,一、组织变革与发展的概念 （一）什么是组织变革 组织变革（Organizational Change, 简称OC）是组织实现动态平衡的发展阶段（余凯成，2002） 狭义的组织变革是指组织根据外部环境的变化和内部情况的变化及时地改变自己内在的正式结构，以适应客观发展的需要。 广义的组织变革还包括行为变革和技术变革。,http:/ 组织发展（Organizational Development，简称OD）是组织的自
2、我更新和开发，它是组织应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。 组织发展具有以下8个特征： 变革是有计划的、长期的，包括整个组织的各阶层； 注重群体和组织的过程，而不是在任务部分； 工作小组是组织发展工作的基本单元； 强调工作群体的协作； 采用行动研究模型； 有变革专业人员的参与； 必须得到最高层领导的支持； 目标在于开发组织解决实际问题的潜力，而不是亲自去解决或提建议。,http:/ 1. 使组织与环境（特别是全球化）相适应 2. 改变企业内部职工们的工作态度和交往手段,http:/ 国 银 行,http:/ 天津“狗不理”磨刀霍霍向“牛羊 ”
3、,狗不理,牛羊,http:/ 组织发展的具体目标包括： （1）组织的发展战略应有所变化。 （2）组织中的工作气氛能够适应不断变化的外部环境的要求以及 员工个人需求的变化。 （3）改变组织中不适应要求的工作风格和方法。 （4）管理者要适应新的组织功能。 （5）积极解决个体与群体之间的冲突。 （6）切实改正组织管理结构上的缺陷。 （7）要让组织激励动机系统有重要的变化。 （8）使得组织沟通系统更加有效和灵活。 （9）不断提高组织群体之间的团结。 （10）提倡目标管理，按照计划要求改善管理工作。,http:/ （1）促使企业组织结构和组织任务相配合。 （2）不断解决管理中的问题。 （3）提高企业组织
4、创新能力。,http:/ 系统理论是将人类的社会组织看作是一个开放、有机和动态的系统，企业组织是社会的子系统。 企业组织作为一个系统，一般说来它又由三个子系统所组成，即技术系统、管理和行政系统以及文化系统。这三个子系统相互作用制约着人的行为和相互的关系，影响到企业组织经营活动的最终成果。企业组织行为是一种协调人类活动的系统。可以通过有效地解决人际关系冲突，协调组织的功能，加速组织变革与创新的过程。,http:/ 权变理论认为，在组织管理中没有一成不变、普遍适用的最好的管理理论和方法。管理关系应以环境情况作为中介变量。 （三）行为理论 行为理论认为，企业组织中的人的行为是作为组织和个人行为相互作
5、用的结果。,http:/ 组织再构造理论认为，市场的需求（即顾客的需求）是企业组织行为的准则和目的，技术的高速发展使企业组织有可能最大限度地满足顾客的需求成为可能，技术的发展和变化会影响到企业组织的各个方面，其中包括重新建立企业的组织结构。,http:/ 学家西斯克（N. L. Sisk）认为，当组织具有以下特征 时，就必须进行变革： （1）组织的主要功能显示没有效率，或者不能发挥 真正的作用。 （2）组织的决策形成过于缓慢。 （3）组织内有不良意见在沟通。 （4）组织缺少创新，没有新观念。,http:/ （1）确定应变革的问题。比如是否改变员工的工作态度、工作行为、组织的工作程序、工作任务、
6、工作惯例、工作方法等。 （2）确定进行改革的准备状态、实施能力、估计组织内人们对改革的态度、激励的程度，以及进行改革所具备的资源。 （3）鉴定改革专业人员的能力。 （4）确定过渡性的改革策略和目标。,http:/ 机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或稳定； 机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感； 机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败的恐惧感来创造心理上的安全感。,http:/ 机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这些人作为自己形成新态度或新行为的榜样。 机制2：从客观实际
7、出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。,http:/ 机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久。 机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。,http:/ 变革容忍度量表（Budner,1962;陈国海 编译）,http:/ 涉及的主要问题包括： 弄清楚组织的问题； 确定相关人员； 选择组织发展专家。,http:/ 组织诊断一般包括如下三种类型： 组织水平诊断，指对整个组织、大
8、型组织的分部或战略经营单位的诊断，内容涉及组织战略和结构的设计。 群体水平诊断，指对部门、小群体或团队的诊断 个体水平诊断，是指对个体的工作或职位的诊断,http:/ 有效的干预措施包括： 建立在关于组织运作的有效信息的技术上； 能够带来预想结果； 能够提高组织成员管理变革的能力。 干预措施可分为如下主要四种： 人类过程干预； 技术结构干预； 人力资源管理干预； 战略干预。,http:/ 评估组织发展干预效果涉及判断干预是否按计划执行以及是否取得了预期结果，比如在提高员工满意度和组织绩效方面的效果。 越来越多的管理者要求对组织发展干预进行严格的评估以决定是否继续投资于组织变革的项目。,http
9、:/ 组织变革的力场分析,一、勒温的力场分析方法 力场分析法的程序如下： （1）寻找问题。 （2）分析问题，列出动力及阻力因素，并按强弱程度排列。同时注意，变革的动力、阻力数目不必相等，因两者的影响力不一定相同，有时候，一项阻力能抵消几项动力。 （3）制定变革策略，对其中两至三项阻力因素，找出减少阻力的办法。具体考虑：谁去做，做什么，可行性及成本-效益。,http:/ （二）社会环境的变化 （三）劳动力素质的变化和提高 （四）工作生活质量的变化 （五）新的管理原理和方法大量涌现,http:/ （二）培育创新的组织文化 （三）合理安排组织变革的进程 （四）积极开展教育和思想工作 （五）扩大员工参
10、与组织变革的过程 （六）正确运用群体动力,http:/ 组织变革方式与组织发展干预技术,一、组织变革方式 （一）格雷纳模式 单方的权力 单方的权力是指组织的领导者依靠职位的权力及权威，单方面提出变革。其中包括如下三种不同的方式： （1）凭借命令：由上级单方面宣布变革，传达至基层组织及职工； （2）更换人员：在与下级无磋商的情况下，以其他人代替一个或更多职位上的人员，借以增进组织绩效。 （3）调整结构：通过改变组织的层级、部门等正式结构，来影响组织成员的行为及绩效。,http:/ 分享的权力 分享的权力是指在组织变革阶段，仍然注重职权和地位运用，并注意行驶权力的主动与分享。主要有如下两种变革方式
11、： （1）群体决策：组织成员参与选择预先由上级所拟定的多种变革方案。 （2）群体解决问题：经由群体讨论的方法来确定组织存在的问题并提出解决问题的方法。,http:/ 授权的权力 授权的权力是指在变革阶段将变革的权力移交给下级主持变革。主要有以下两种方式： （1）案例讨论：鼓励成员对变革案例提出自己的看法与分析，并研究可取的变革方案。 （2）敏感性训练：强调人际关系的相互了解，提高成员个体的自觉性，从而达到增进组织绩效的目的。,http:/ 以组织结构为重点的变革方式 以工作任务和技术为重点的变革方式 以人为重点的变革方式,http:/ T小组 过程咨询 第三方干预 团队建设 组织面临会议 群际关系干预 大群体干预 方格训练,http:/ 结构设计 裁员 平行结构 高投入组织 全面质量管理 社会技术系统,http:/ 目标设置 绩效评估 报酬制度 事业发展 劳动力多样化 员工援助计划,http:/ 开放系统规划 整合战略的变革 跨组织发展 自我设计变革战略 组织学习,http:/ 变 化,http:/ YOU,http:/