第一章管理与管理者.ppt

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1、长春师范学院政法学院,管理学,Management,第一章 管理与管理者,本章主要内容： 1.1 管理的含义与性质 1.2 管理的主体与职能 1.3 管理学 思考题 案例分析,1.1管理的含义及特点,管理的概念 管理活动自古即有，但什么是“管理”，从不同的角度出发，可以有不同的理解。 从字面上看，管是主其事，理是治其事，管理是管辖、治理、控制的意思，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。,1.1.1 管理的定义 几种不同解释 ： 管理就是“确切地知道你要别人干些什么，并 注意用最好最经济的方法去干”（泰勒） 管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能要素组成的活动过程。（法约尔） “管理就是

2、谋取剩余”，这主要是强调管理的作用。（彼得德鲁克） 管理就是决策。决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心。（西蒙） 管理是设计并保持一种良好的环境，使人在群体中高效率的完成既定目标的过程。把管理看做是一种“技术”。（孔茨） 管理就是领导。这是一种强调管理者个人作用的人的观念，认为组织活动的有效性取决于领导的有效性。（穆尼） 管理是一个国家最重要经济资源。“管理是第二生产力”，这表明管理是一种“无形资源”，是一种“增效因素。（奥唐奈）,投入资源,管理过程,达到目标,管理 （management）：组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。（周三多）,管理的载

3、体是组织。 管理是为了实现组织未来目标的活动。 管理的对象是相关资源。（以人力资源为核心） 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，确保组织的效率和效果。 管理包括一系列相互关联的职能，即计划、组织、领导、控制、创新等。 管理是在特定环境下开展的，有效的管理必须审时度势，根据环境的特点进行活动。,管理含义分析：,1.1.2 管理的性质 1）管理具有二重性。 管理的性质是两重的，这是马克思主义管理理论的主要内容，是研究资本主义管理科学，建立社会主义管理科学的理论基础和基本出发点。马克思认为，任何社会的管理都具有两重性自然属性和社会属性。 自然属性管理与生产力、社会化大生产相联系，主要涉及对资源

4、和事物的安排、协调。(共性，可以相互借鉴) 社会属性管理与生产关系、社会制度相联系，主要涉及人际关系的处理、协调。 (个性，应有所区分),2）管理是科学性与艺术性的统一,科学：“管理是一门科学”，是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。 科学性强调其内在规律和普遍适用的原理 艺术：管理的艺术性指在掌握一定理论和方法的基础上，灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。 艺术性强调适应环境的变化，创造性地运用一般原理解决实际问题。,管理的科学性和艺术性并不互相排斥，而是相互补充的。,1.2.1 管理者的角

5、色与技能 1.管理者 传统观点认为：管理者是“对其他人的工 作负有责任的人”，或是指在一个组织中 主要从事指挥别人工作的人员。 著名管理学家彼得德鲁克对管理者的定义：在确定一组织中谁是负有管理责任的人时，最首要的标志并不是谁有权命令别人，管理人员的责任在于贡献、职能，而不是权力，这就是之所以为管理人员的明确标志。从内涵上看，它强调的核心问题是责任，即对组织作出贡献的责任。从概念的外延上看，作出决策能够影响组织的成果的专业人员被列入了管理者范畴。,1.2 管理的主体与职能,按管理者在组织中所处的地位，管理者可分为：高层管理者、中层管理者和基层管理者 根据管理者在组织中所起的作用的不同，管理者可分

6、为： 业务管理者。 财务管理者。 人事管理者。 行政管理者。 其他管理者。 按管理者的职责任务划分，管理者又可分为决策指挥者、职能管理者和决策参谋人员等。,管理者的分类,2.管理者的角色(Management roles) 明茨伯格(Henry Mintzberg) 的管理者角色理论指出： 管理者在三个方面承担着 管理角色。,人际 关系,传递 信息,作出 决策,管理者角色模型,Information roles,Decisional roles,组织规模与管理者角色的重要性 角色的重要性,高 中 低,小企业管理者的角色,发言人 企业家 挂名首脑 领导者 传播者,大企业管理者的角色,资源分配者

7、联络者 监听者 故障排除者 谈判者 企业家,3.管理者的技能 罗伯特卡茨（Katz）在1974年的研究指出管理 者的三种技能： 技术技能（technical skill ） 掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 人际技能（human skill） 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 概念技能（conceptual skill） 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。,47%,18%,35%,31%,27%,42%,18%,47%,35%,概念技能,技术技能,人际技能,高层管理,中层管理,基层管理,各种层次管理所需要的管理技能比例,1.2.2 管理的职能,西方

8、管理学者关于管理职能划分的主要观点：,Basic Managerial Functions,管理四职能,决策与计划:a)决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程；b)计划：为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算。 组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程； 领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程； 控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。,1.3 管理学,1.3.1 管理学 是一门系统地研究人类管理活动的普遍规律、基本原理和一般方法的学科。 与工业、农业、商业、教育、医疗等

9、专业管理及生产、营销、财务等职能管理相区别，是管理领域的基础学科。,1.3.2管理学的内容及特点,1管理学的内容 （1）着重从历史的方面研究管理实践、思想、理论的形成、演变、发展，知古鉴今。 （2）着重从管理者出发研究管理过程，主要有： 管理活动中有哪些职能； 执行这些职能涉及组织中的哪些要素； 在执行各项职能中应遵循哪些原理，采用哪些方法、程序、技术； 执行职能过程中会遇到哪些障碍、阻力； 如何克服这些障碍、阻力。 （3）着重从管理变革出发研究管理创新，探索未来管理的主旋律。创新管理，是指为适应科学技术、经营环境的急剧变化，不断进行战略创新、制度创新、组织创新、观念创新和市场创新，把创新渗透

10、于整个管理过程之中。,1.3.2管理学的内容及特点,2管理学的特点 （1）一般性。 （2）多学科性或综合性。 （3）历史性。 （4）实用性或实践性。,1.3.3 管理学的基本原理 原理是指某种客观事物的实质及其运动的基本规律。管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括，因而对一切管理活动具有普遍的指导意义。 1掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性。 2研究管理原理有助于掌握管理的基本规律。 3掌握管理原理有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段。,1. 系统与管理系统 系统由若干相互联系、相互作用的部分组成

11、，在一定的环境中具有特定功能的有机整体。 管理系统是指由管理者、管理对象等若干个相互联系，相互作用的要素和子系统，按照管理整体目标结合而成的有机整体。 管理系统一般主要由以下要素构成： （1）管理目标。 （2）管理者。 （3）管理对象。 （4）管理环境。 （5）管理方法。,（一）系统原理,2系统原理要点,（1）整体性原理。整体性原理指系统要素之间相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。实际上就是从整体着眼，部分着手，统筹考虑，各方协调，达到整体的最优化。 （2）动态性原理。系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。系统不仅作为

12、一个功能实体而存在，而且作为一种运动而存在。 （3）开放性原理。系统与外界不断交流物质、能量和信息，才能维持其生命，并且只有当系统从外部获得的能量大于系统内部消耗散失的能量时，系统才能不断发展壮大。严格地说，完全封闭系统是不能存在的。,2系统原理要点,（4）综合性原理。所谓综合，就是把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。系统的综合性原理包括的含义，一方面是系统目标的多样性与综合性。另一方面是系统实施方案选择的多样性与综合性，就是说同一问题可以有不同的处理方案，为了达到同样一个目标，有各种各样的途径与方法。 （5）环境适应性原理。系统对环境的适应并不都是被动的，也有能

13、动的，那就是改善环境。环境可以施加作用和影响于系统，系统也可施加作用和影响于环境。,3系统原理的具体应用整分合原则,整分合原则是指为了实现管理目标，在整体规划下明确分工，进而在分工基础上再进行有效地综合。其中，整体是前提，分工是关键，综合是保障。 整分合原则在具体操作中，一般要经过三个阶段： 第一阶段，把握整体目标，即在对系统本身的环境分析的基础上，从系统整体的角度设计和确定系统的总体目标；第二阶段，系统分解，即在整体目标指导下，对计划、任务分解，对系统内各部门及个人的职责与任务进行分配；第三阶段，综合协调，即在系统内按照系统内在的联系把各部门、各环节有效地结合起来，协调它们之间的关系，整合力

14、量，促进系统整体目标的实现。,（二）人本原理,1人本管理的特点 管理的人本性是指在管理过程中以人为中心，把调动人的积极性放在首位。 “以人为本”的管理，指在企业管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。其具有下列几个特点： （1）以人为本的管理主要是指在企业管理过程中 以人为出发点和中心的指导思想； （2）以人为本的管理活动围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开； （3）以人为本的管理致力于人与企业的共同发展。,2人本管理的主要内容 以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环境是一

15、种交互作用：创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与企业目标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使员工实现自己的目标，在此过程中，企业进一步了解员工使企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提。 以人为本管理的基本原则有： （1）重视人的需要； （2）激励员工为主； （3）培养员工； （4）组织设计以人为中心。,3人本原理 管理活动首先是人的活动，这种活动的主体是人，活动的客体 包括人，就社会生产的角度来看，这种活动的目的是为了满足人的 需要。因此，我们应当明确管理活动以人为本的原则，即人本原理。 管理的人

16、本原理就是指管理者在管理活动中充分重视人的作用，尊重人、理解人，并通过满足人的需要来调动人的积极性、主动性和创造性。对此原则可从以下几个角度理解： 第一，人本原理是对人的本质属性认识的深化。 第二，树立“以人为中心”的管理思想，是做好管理工作的根本保证。 第三，充分发挥人的主观能动性的主要途径就是重视人的需要。 第四，在管理工作中坚持人本原理的关键是充分发挥人的主观能动性。 人本原理主要包括下述主要观点：职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。,4现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。 尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本

17、原理管理思想的基本内容和特点。 5人本原理的具体应用民主管理 人本原理强调“以人为中心”，它是一种充分尊重人的价值的管理，它要求管理者与被管理者之间的关系建立在平等信任的基础上。因此，在管理方式上往往表现为广泛的民主参与，即实行民主管理。,以人为本,（三）效益原理,1效益的概念与分类 （1）效益的概念 效益是管理的永恒主题。那什么叫效益？效益、效果与效率有什么样的关系？ 效益是指有效产出与投入之间的一种比例关系，是一种有益的效果，具体地说，它反映了人们的投入与所带来的利益之间的关系。,（2）效益的分类 一般地，效益可以分为经济效益和社会效益。 经济效益是指人们在社会经济活动中所取得的收益性成果

18、，它是通过提高经济活动的效果而得到的实际经济利益。 所谓社会效益，是指劳动所产生的成果对社会产生的有用的和积极的影响程度和做出的贡献。 经济效益和社会效益之间既有联系，又有区别。经济效益是社会效益的基础，社会效益是促进经济效益提高的重要条件。它们的主要区别是经济效益较社会效益直接、明显，容易计算，而要衡量计算社会效益就较困难。,2影响管理效益的因素 管理的效益取决于以下因素： （1）管理者。管理者的思想观念、行为方式对管理效益的影响是十分明显的。 （2）管理对象。管理的效益往往要通过管理对象（人、财、物、时间、空间、信息）才能实现。其中认识最重要的因素。 （3）管理环境。影响管理效益的环境因素

19、有：政治环境、经济环境、科学技术环境和社会心理环境。,3效益的评价 效益的评价可由不同主体（如首长、群众、专家、市场等）从多个不同角度去进行，因此没有一个绝对的标准。 追求效益要学会自觉地运用客观规律。,4效益原理的内容及要求 （1）效益原理的内容 在管理中，重视效益，追求效益，以最小的消耗和代价获取最佳的经济效益和社会效益，追求管理的整体效益和长期效益，这就是管理的效益原则的基本要求。 （2）效益原理应用时应注意的问题 要注意管理效益与组织经营战略的协调。 追求局部效益必须与追求全局效益协调一致。 在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。 确立管理活动的效益观。 管理应追

20、求长期稳定的高效益。,5效益原理的应用效率管理 效率管理是通过分析组织及组织的流程，对组织 的效率进行规定、分析和评估，提高组织的效率， 从而有效地实现组织目标的活动。 （1）效率管理的特点 效率管理的目的是追求高效益 以组织效率为中心的全面管理。它有三层意思： 第一，要从组织流程的全过程考虑效率管理， 第二，全员的管理，即组织中的所有人员都要参加效率管理，从 组织的最高领导到管理部门，再到每个组织成员都要加入到效率管理之中。 第三，所有要素的管理，即组织中的所有要素，包括物资、设备、仪器、材料、工资、折旧费、其他支出等都要加以管理。 强调动态性,（2）提高效率的途径 提高人的效率，需要通过建

21、立相关的组织 与人事制度来明确个人责任。管理者只有使 组织机构的每个岗位都有非常明确的责任，并 通过制度把组织成员的行为纳入有利于实现组织目的 的工作轨道上来，才能使整个组织有效地运行起来。 （3）效率的标准 设计效率标准的方法一般有： 第一，可以用本组织或其他同类组织过去资料的分析为基础来确立现在的效率标准。 第二，可以凭借主观经验进行判断确立标准。 第三，用测量分析的方法。,（4）效率管理的步骤 效率管理的管理过程一般都要经过： 调查分析组织状况，进行效率对比，确定效率标准； 拟订、评价并抉择方案； 组织实施方案； 考察方案执行情况，并修订方案； 组织实施新方案，监督并反馈。,（四）能级原

22、理,在现代管理活动中，根据不同的能级，建立层次分明的组织机构，安排与职位能级相适应的人去担负管理任务，给予不同的权力与报偿，形成完整的、有层次的、尽责尽才的管理能级，从而保证管理最大能量的发挥，这就是管理的能级原理。,1能级与能级管理,（1）能级原理的涵义 “能级”是现代物理学中最重要的概念之一，能是做功的本领，能量有大有小，把能量按大小排列，犹如梯级，就叫“能级”，意指作功能量的级别。它给予管理学以深刻的启示：在一个管理系统中，机构、人员、制度、方法等都有能量，能量大小不同，在管理中发挥的功能和作用也不同。 （2）管理能级的类型 管理能级在管理系统中主要分为组织能级和个人能级。 组织能级是指

23、组织的分级管理，即依据工作的性质、特点、涉及的范围以及对组织绩效的影响度等因素进行的组织分工。 在人才的使用上，必须根据不同的管理系统对人才能级的要求而选用具有相应能级的人才，量才施用，人尽其才。,（1）组织能级与人才能级在动态中相对应 （2）管理能级与权力、利益相对应 （3）能级的确定必须保证组织结构的稳定性,2能级原理应用时应注意的问题,（五）动态原理,1动态原理的概念 管理的动态原理有两方面的含义：一是管理组织系统内部原有的结构、功能、运行状态，随着内部各要素及内部其他条件的变化而适时调整和变化的动态规律；二是管理组织作为更大系统的子系统，具有随着大系统的变化而变化的动态规律。 2动态原

24、理的基本特征 （1）有序性。 （2）适应性。,（五）动态原理,3动态原理的体现弹性原则 （1）弹性原则的涵义 所谓弹性管理原则，是管理的原则性和灵活性的统一，即通过一定的管理手段，使管理对象在一定条件的约束下，具有一定的自我调整、自我选择、自我管理的余地和适应环境变化的余地，以实现动态管理的目的。弹性管理原则最突出的特征就是“留有余地”。 （2）弹性原则的分类 管理弹性一般分为局部弹性和整体弹性两类。第一，局部弹性就是任何管理必须在一系列重要的关键管理环节中保持可以调节的弹性。第二，整体弹性是指整个管理系统具有适应环境变化的应变能力或适应性，即具有整体可塑性。,（五）动态原理,（3）正确应用弹

25、性原则的几点要求 增强整体弹性。 倡导“主动弹性”思想。 着重提高关键环节的局部弹性。 （4）弹性原则的具体应用 弹性管理在财务工作中的应用 弹性原则在企业经营管理中的应用 弹性原则在企业组织结构中的应用,（六）信息原理 信息流管理的神经系统 1建立发达的信息渠道。（MIS、DSS） 2重视信息收集、整理和运用，力求全面及时，准确可靠。,现代管理系统,人流,物流,信息流,1.3.4 管理学的学科体系,管理学作为学科门类的架构：,思考题：,何谓管理？如何理解管理的具体含义？ 组织中的管理通常包括哪些职能活动？每种职能活动是如何表现其存在的？它们的相互关系又是如何？ 根据明茨伯格的研究，管理者应扮

26、演哪些角色？ 根据卡茨的研究，管理者应具备哪些基本技能？ 如何理解管理既是科学，又是艺术? 如何才能有效地掌握管理的艺术性内容?,案例一：管理工作的特性,A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一些人员去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗漏现象。公司经理认为A应该对此负责。 问题：A为什么要对这一失误负责？究竟该负什么责任？,案例二：管理者干什么？,蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给

27、了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。 问题：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？,广西玉柴机器集团公司，是国内最大的内燃 机制造基地。它的前身是广西玉林柴油机厂，1984年，2 000人的工厂，1 000台柴油机的产量，年利税96万元，是当时玉柴的“历史最高水平”，当时在国内同行中排名第173位。 1985年，玉柴出炉了玉柴人称之为“灵魂”的玉柴精神：“顽强进取、刻意求实、竭诚服务、致力文明”。年实现了3 010台的生产计划，完成了玉柴历史上的一次大跳跃。 当年年底，玉柴“跳”过了“在国内拿第一”的目标，直接提出

28、要“跻身国际内燃机强手之林”。伴随着目标追求，诞生了危机哲学：零起点！后来1994年公司在纽约上市，美国的投资银行、律师事务所在撰写募股说明书时，问及玉柴的管理哲学，董事长王建明回答了9个字：“人为本、争第一、零起点”。,案例三： 人为本、争第一、零起点,1985年玉柴突破3 000台大关时，告诫自己 “零起点”；10年后，玉柴在中国内燃机行业的主要经济技术指标排名终于跃居第一位时，仍然提“零起点”；进入新世纪，2002年玉柴已经月生产2万台发动机，还是告诫自己“零起点”。当视质量为生命的玉柴实现了柴油机可靠性运行目标达到3万公里不出故障时，是“零起点”；达到10万公里不出故障时，是“零起点”

29、；达到国际标准30万公里不出故障时，还是“零起点”。这段玉柴称为“三级跳”。于是，2002年玉柴正式提出：5年内，玉柴要打入国际前4强，闯进半决赛！要想争第一，就永远是“零起点”！ 永远零起点的玉柴需要不寻常的人才。玉柴的育人方针是：为每一个岗位的发展创造机会，为每一个层级的攀登创造条件。玉柴的用人方针是：尊重、爱护、 发挥、发展。,尊重员工的主体利益，玉柴的人本思想体现为： “人本方针”，侧重的是育人、用人；“人本保障”，侧重的是 对责任的公正分配。具体落实在干部“十字”要求（民主、开朗、 顽强、竭诚、约束）和干部的“六项基本功”。 “干部的六项基本功”： （1）要对职工说清楚要求目标机制； （2）要使绝大多数职工愿意达到要求民主机制； （3）要使每个岗位的职工懂得如何达到要求教育机制； （4）使每一个岗位的职工能够达到要求投入机制； （5）使每一个岗位的职工必须达到要求责任分配机制； （6）集思广益、反复检讨、周而复始、完善要求反馈机制。 今天玉柴已经成为中国最大的内燃机生产基地，在世界上其内燃机生产能力在世界上排第二位。 思考与讨论： 1在玉柴的管理中体现出哪些原理？ 2结合案例谈谈你对人本原理和责任原理的理解。,