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1、肯德基供应链浅析,主讲人：骑驴去兜风,问 题？,为什么肯德基一家快餐店可以享誉全球，遍地开花。被称为我国十大面食的 河南烩面、山西刀削面、兰州拉面却难以形成全国的连锁店？,1.品牌简介 2.企业文化,1.原材料供应 2.分销和物流 3.加盟店,1.肯德基中国化 2.肯德基优劣势分析 3.PPT总结,肯德基,品牌简介,KFC 全称为Kentucky Fried Chicken（肯塔基州炸鸡）,总部设在肯德基州的路易斯维尔市。中国总部在上海。 肯德基是世界上最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有11000多家餐厅，遍布80多个国家。 肯德基是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰山德士上校于1952年创
2、建。 肯德基属于百胜餐饮集团。百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、东方既白（中式餐饮）等世界知名餐饮品牌。,图片展示,产品展示,早餐,午餐,下午茶,晚餐,夜宵,甜品站,山德士 肯德基创始人,肯德基的企业文化,口号,“生活如此多娇”、“尽情自在肯德基”,肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。 企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观。如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的
3、“有形规则”，企业文化则作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。,原材料供应,供应链转变： 从分治到统一,如何成为肯德基供应商,肯德基的几大供应商,1,3,2,从分治到统一,体现了缩减供应商,分治,统一,全国各个肯德基市场（北京、上海、南京等）都有他们自己独立的采购团队及供应网络。这样一个高度自主自治、“联邦”型的组织结构非常适合早期的中国肯德基。,统一管理意味着各个肯德基市场过去各自为政、完全独立的运作模式将被划上一个句号，取而代之的是将各个市场的采购权集中到上海总部。推出STAR系统。,如何缩减肯德基 原材料供应商,STAR系统,1996年肯德基上海总部推出一套完整的品控管理系统“供应商追
4、踪、审核、确认系统”，英文缩写为STAR,肯德基供应商评估,1.对所有原料供应商建立了开发,批准,审核及管理程序,加工型供应商 小麦供应商 鸡肉加工供应商 果蔬加工中心的蔬菜种植基地,2. 对所有包装材料供应商建立了开发,批准审核及管理程序,3. 建立所有上游供应商的管理程序并保留年度审核记录,4.对上游供应商绩效进行管理，保存纠正措施记录,5.所有批准的上游供应商在正式启用前都应进行样品质量确认，并保存记录,6.保存所有原料和包装材料的上游供应商质量标准/质量要求,7.制定原料和包装材料的检查、批准和处理的程序,8.工厂实验室检验记录或COA证明，所有接收的原料均来自于合格供应商并满 足标准
5、要求，保存了所有供应商的担保书,供应商财务状况和支持能力,财务评估,供应商的诚信度及供应可靠性,可靠性评估,供应商在技术改进和研究能力方面的水平,技术评估,供应商的沟通系统和能力技术、财务、可靠性、沟通,沟通评估,评估内容,1.大成食品亚洲有限公司 2.福建圣农发展股份有限公司 3.诸城外贸集团 4.山东新昌集团有限公司,1.深圳南海粮食工业有限公司 2.厦门海嘉面粉有限公司,今天食品有限公司淮海经济区唯一一家中国肯德基公司面包特许供应商,鸡肉原料供应商,面粉供应商,面包供应商,原材料 供应商,原材料供应商,鸡肉供 应商,面粉供 应商,面包供 应商,麦当劳 建库 配销物流外包给美国公司，从美国
6、引进系统，设备,比较分析,肯德基 租库 “土生土长，就地取材”,分销和物流,自我服务（50%）,供应商提供服务（10%）,第三方服务（40%),肯德基的物流,肯德基物流,肯德基物流（续）,肯德基配送流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。,肯德基供应链简图,如何降低运输成本？,1. 标准化问题 统一标准，注重每一个细节都有章可循。在硬件配置上都有了统一的标准和固定的规格,2. 多温配送问题 食品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存储温度,3. 新鲜度与配送频率问题 由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的，对于产品保鲜要求
7、很高的连锁餐饮业来说，尽力和餐厅沟通，减少不必要的配送频率，可以有效地降低物流成本。,如何降低运输成本？（续）,4. 动态路线问题 将静态线路安排模式转变为动态模式。,5. 外包问题 百胜的外包业务遵循三条原则：对于特别远的路 程，车辆无法在一天内返回的，要外包出去；一些特殊的路线也必须外包出去：必须把车辆数目保持在某一个平衡点上，即不出现闲置车辆，又要降低成本。,肯德基物流的优点,配送中心数量多、配送种类丰富百胜在中国设有16个配销中心，物流的配送网络已遍及国内400多个城市 。所配送的产品从烹饪用具到鸡翅、新鲜蔬菜、食用油、纸杯、吸管等，,配送分工明确 肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥
8、、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商,优 点,肯德基加盟,“不从零开始”的加盟模式特许经营,“不从零开始”的特许经营，就是将一家成熟的肯德基餐厅整体转让给通过了资格评估的加盟申请人，同时授权其使用肯德基品牌继续经营。,优势：加盟商是接手一家已在营业的肯德基餐厅，而不是开设新餐厅，加盟商不须从零开始筹建，避免了自行选址、筹备开店、招募及训练新员工的大量繁复的工作。选址往往是事业成功的关键，从中国百胜接手一家成熟的肯德基餐厅，加盟商的风险会大大降低，提高成功的机会。,肯德基加盟（续）,1.进入费八百万以上（不包括不动产）,2.在一个加盟经营
9、期开始时需支付三万五千美金的加盟初始经营费,3.加盟经营协议首次期限至少为10年,4.暂不受理指定在某一地区开新店的加盟申请。,5.加盟商是真正的食品服务业经营商,加盟 条件,肯德基在中国,肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在中国的发展实现了三级跳；,自19871996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店 在19962000年的4年间年均发展75家； 2001年以来，以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务,百胜餐饮在中国的店面数量从2011年的4493家，飙升到2016年的7200家。在这7200家店铺中，KFC就占据了5039家,
10、肯德基在中国（续）,肯德基在中国（续）,肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。肯德基的本地化，涉及了资产、体制和流程的方方面面，从人事到产品，从供应链到流通后勤，无所不包。,1.人才本土化:着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”，全部本土化。,2.产品本土化:有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，以需求为导向
11、，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品,肯德基在中国（续）,3.供应商本土化:有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76，000吨鸡肉原料全部产自中国。,4.健康理念本土化:将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品营养成份，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。,肯德基的SWOT分析,SWOT,O（机会）,1.与中国经济一同发展 2.国产食品
12、卫生情况持续恶化,S(优势）,1.品种多样，坚持“本土化”的产品更新，勇于创新。 2.使用跟进选址策略,T（威胁）,1.餐饮霸主麦当劳 2.国内知名快餐企业快速发展,W(劣势）,1.油炸食品 2.员工流动率大,“苏丹红”危机,加盟条件,1,2005年3月，肯德基被曝出在新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中发现了微量苏丹红（ 一号）成分。,2,由此爆出，肯德基部分调料供应链，“苏丹红”路线图。从广州田洋食品有限公司到驻马店豫香调味品有限公司再到中山基快富公司最后是肯德基。,3,“苏丹红”危机的实质是肯德基供应链管理危机。 一方面是肯德基供应链的冗长有待改良，另一方面也凸显了供应链管理的复杂性和重
13、要性。,总结,肯德基供应链存在的问题,对主要供应商的上游供应商管理弱，没有明确标准,肯德基的供应商所供应的食品原料质量没有保证,对所购买的食品没有严格检查,A,B,C,供应链问题解决方法,1.投资成立一个现代化的食品安全检测研究中心，对所有产品及使用原料进行安全抽检，并针对中国食品供应安全问题进行研究，它甚至超过了百胜在美国的安全检测设施标准。,2.要求所有主要供应商增加人员，添购必要的检测设备，对所有进料进行必要的食品安全抽检。,3.强化供应商选择上游供应商的标准，严防不合格供应商混入供应链。,重新审视与供应商之间的关系：在供应链管理思想核心企业中同上下游企业的合作关系应该是合作共赢，共同培育配需供应链的竞争力。,本土化策略：产品本土化、供应链和供应商本土化以及员工本土化。,良好的库存控制：基于营业额精确的需求计划既能保证原料供应，又能尽量的降低库存计划，杜绝了短生命周期的原料浪费。,正确认识配送中心：应建立以配送中心为主导的信息平台，充分发挥其信息收集、处理、统筹、资源调配等方面的作用，使连锁企业的物流系统真正成为企业的第三利润源。,成功经验分享,Thank You!,