ＱＣ七大手法的基本應用.ppt

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1、1,七大手法的基本應用,健峰企業管理顧問有限公司 VIGOR MANAGEMNT CONSULTING CO.,LTD. 顧問師:王子才. CONSULTANT,SPC高级教程教学,SPC高级教程教学,2,健峰企業管理顧問股份有限公司,QC 7大手法简介,3,4,為何要學品管七大手法,5,QC七大手法的內涵,根據事實，發掘問題與解決問題的科學性方法 首創於美國，1960年代於日本採用，19701980年代開始普遍在全世界工業界使用 常用於品管部門，以協助品管問題的解決,6,1.何謂特性要因圖,明確結果(特性)與原因(要因)間的關係 系統化表示 使人一目瞭然 因狀似魚骨，又稱魚骨圖 為石川馨教授

2、提出之方法，也稱石川圖,7,特 性 要 因 圖,8,為何要用特性要因圖,有效防止落入思考障礙，是解決問題之好工具 自我限制 想原因與作判斷同時進行 思考與記憶互相干擾 想原因與想對策混雜 未系統化而無法專注,9,為何要用特性要因圖,聯想力互動以激發想像 深入掌握問題的因果，並徹底的分析原因 用來分析影響產品質量各種原因的一種有效的方法,10,如何劃特性要圖,步驟1.明確問題的評價特性 評價特性：能具體衡量事項(含事、物)的指標、尺度。,11,評價特性-例,12,如何劃特性要圖,步驟2.記上背骨 由左向右劃一粗的箭號並於右側寫評價特性後圍以口號,評價特性,步驟1,步驟2,13,如何劃特性要圖,步

3、驟3.記上大骨(大要因) 大骨個數以4-8較適當，通常以4M1E(人員、設備、材料、方法、環)來分類，並可依工程(流程)別來分類 大要因以口圈起來，並加上箭號到背骨、大骨與背骨相交一般取60較洽當 為避免要因遺漏，可加其他項,14,評價特性,人員,機器,材料,方法,環境,60,其他,60,步驟3,如何劃特性要圖,15,如何劃特性要圖,步驟4.各大骨依序記入中骨、小骨 反覆“為何?為何?為何?”追至較具體之小要因 應用腦力激盪術(Brain Storming),16,評價特性,人員,機器,材料,方法,環境,60,其他,60,小要因,中要因,步驟4,如何劃特性要圖,17,如何劃特性要圖,步驟5.挑

4、出影響目前問題較大的要因為主要因(紅筆圈選) 全員參與圈選 4-6項為宜 整理並記錄必要事項,18,評價特性,人員,機器,材料,方法,環境,60,其他,60,小要因,中要因,步驟5,19,特性要因图的分析(次料),20,特性要因图的分析(设备),21,繪製特性要因圖應注意事項,集合全員之知識與經讓有關人員如前後製程人員、技術人員等能真心誠意參與說真話者 思考重點放在”為什麼”而不是”如何解決” 小要因若是無法採取對策，須再深入 若怕要因遺漏，可於隔天再進行一次(應用潛意識活動),22,繪製特性要因圖應注意事項,若以4M分類方式繪製不理想時，可考慮以工程(流程)別繪製 要因的表示要具體、簡潔(如

5、動詞+形容詞、名詞+動詞) 特性若可細分時，最好細分，再分別繪製特性要因圖,23,特性要因圖之應用,改善解析用 追查異常原因 檢討作業標準 教育訓練及經驗之交流,24,2.柏拉圖,25,何謂柏拉圖,將某一期間所收集的數據，按某一角度作適當分類而依各類出現的大小順序排列的圖，是20-80原則應用的圖形,26,何謂柏拉圖,27,何謂柏拉圖,把握重要要因或問題重點的有效工具以收事半功倍效果。 了解各項目對問題的影響度佔多少。 可明確重點改善項目是什麼，大小順序的內容是什麼，佔大多數的項目又是什麼。 訂定改善目標的參考。 可發掘現場之重要問題點。,28,柏拉圖之作法,步驟1.從已收集數據的查檢表決定分

6、類的角度，如決定分類角度為不良項目。 步驟2.整理數據，作成如下的統計表,29,統計表(例),30,柏拉圖之作法,步驟3.於圖表用紙畫縱軸及橫軸，縱軸給予適當刻度（此刻度能包含總不良率） 步驟4.將數據劃成併列柱狀形並於橫軸上記下項目名稱 步驟5.數據的累積數打點，並畫上折線 步驟6.於右端畫縱軸與折線終點之交點定為100%於0-100%分10等分 步驟7.記上柏拉圖名稱、據收集期間、目的、記錄者。,31,注意事項,橫軸依大小順序排列，其他項最末位。 橫軸各柱形距離要相同 縱軸的最高尺度應含蓋合計數且隔距應一致 累積折線依正確畫法 拍拉圖需標示累積影響度,32,注意事項,勿將兩個以上角度混雜一

7、起分類 儘量以金額表示 一般把欲優先解決之項目標示出(累積影響度占70-80%之項目) 柏拉圖A項若難採取措施，則從B項開始，順位雖低，但易改善，亦可採取措施,33,柏拉圖之應用,改善前後分別劃圖，可掌握分類項目重要度之位移情形及改善成果。 層別應用，可收對症下藥的效果。,34,35,36,3.查檢表,37,何謂查檢表,為收集某期間的資料(數據或語言)而事先設計 能在同一張表上以簡單的方式作連續記錄 可以很容易地把握整體的狀況,38,為何要用查檢表,有效解決問題依據事實收集資料 查檢表。 避免觀察與分析同時進行之KKD的管理方式。 以記錄代替記憶使觀察深入。 避免收集資料時，滲入情緒文字敘述等

8、不具體明確因素。,39,查檢表的分類,記錄查檢表 一般型-分類項目有原因別、設備別、不良項目別、人員別、缺點別等。 次數分配表 點檢用查檢表,40,如何設計查檢表,步驟1.明確目的-了解問題?證明假設?要因解析?則數據收集 的對象範圍，以利解析及解釋。 步驟2.決定層別的角度 步驟3.決定查檢項目 步驟4.決定查檢表的格式 步驟5.決定數據記錄方式 步驟6.決定數據收集方式-用5W1H明確下列事項： (a)收集人員 (b)測定、檢查判定方法 (c)收集數據之期間、週期、時間 (d)檢查方式：抽驗或全檢 (e)如何抽樣及樣本個數,41,如何設計點檢表,步驟1.明確點檢項目 明確工作步驟 就各步驟

9、分別檢討4M(人、機、材料、方法)所需條件 針對影響工作結果較大的條件(要因)設定為點檢項目 步驟2.決定點檢順序 步驟3.決定點檢週期 步驟4.決定點檢表格式,42,應注意事項,設計時查檢項目之用詞和方式儘量簡要具體明確，其他項列入。 設計時能參照多數人意見，並讓使用人共同參與。 設計時儘量考慮多角度層別。 儘量以簡單符號數字等填寫，使能正確迅速的記錄。 數據履歷要清楚並考慮數據可靠性。 人員教育訓練。,43,應注意事項,和相關單位同一資料相互比對。 收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。 對原因別分類，若數據不易歸類應改用現象來查檢。 和相關單位同一資料相互比對。 收集資料時可考慮不

10、同來源以利比較及相互檢定。 對原因別分類，若數據不易歸類應改用現象來查檢。,44,45,4.層別法 (Stratification),46,何謂層別法,就某角度針對調查事象分類(分層)，並收集各類資料(數據)以為相互比較,47,為何要用層別法,以QC歷程而言,問題顯在化比較層別,縮小問題範圍比較層別,改善前、中、後比較層別,對策評價比較層別,發 現 問 題,明 確 問 題,原 因 分 析,提出對策與實施,效 果 確 認,標準化與檢討,掌握重要要因比較層別,透過比較改進本期缺點與訂定未來方向,層別,48,層別角度,人組、班、年齡、服務年資、教育程度、性別、熟練度、職稱。 原材料批別、供應廠家別、

11、產地別、成分、等級、零件別。 機械與工具機號、型式、速度、位置、新舊、治具。 作業條件壓力、溫度、速度、回轉速、濕度、氣溫、順序、作業 方法。 測定與檢查測定者、檢查員、檢查方法、量測儀器。 產品批、品種、新舊製品。 不良與錯誤狀況不良項目別、錯誤項目別、發生位置別、發生地 點別、發生工程別。 時間時別、日別、週別、月別、上、下午別、年別、改善前後別、 正常班與加班別。,49,層別法的運用無所不在?,50,應注意事項,層別角度的選擇依目的並配合專業知識考慮。 層別分類需符合周延互斥原則。 層別時勿將兩個以上角度混雜分類。 儘量將層別觀念溶進其他手法，如查檢表、柏拉圖、推移圖、直方圖、散佈圖、管

12、制圖等。 層別後應進行比較（或檢定）各作業條件是否有差異。,51,層別不當 將使問題難以發掘！,52,已經做過一次層別 是否還需要做第二次的層別！,53,層別法範例一-不良統計表,54,層別法範例二,日期,项目,打印不清,打印偏移,打印断字,色带打皱,其 它,合 计,检查数,不良率%,6/28,6/29,6/30,7/1,7/3,7/4,7/5,7/6,7/8,合计,关于标签打印不良现状掌握查检表,查检时间:6/28-7/8,查检者:夏斯兰,查检数:25000/天,查检周期:1天2次,查检方式:抽查,24,81,57,31,0,50,0,22,82,347,129,119,49,99,46,5

13、7,75,88,0,662,67,23,58,34,46,75,136,64,65,568,0,0,0,0,136,231,137,190,960,60,23,60,27,0,0,49,0,45,264,280,246,224,191,304,318,491,311,382,2747,25k,25k,25k,25k,25k,25k,25k,25k,25k,1.1,1.0,0.9,0.8,225K,1.2,1.3,2.0,1.2,1.5,1.2,55,請問您(貴單位) 是否有用過層別法？,56,5.散佈圖,57,何謂散佈圖,為了解兩種數據間的關係，而將此兩種數據以有序成對數據的方式在查角座標上點

14、繪成圖,58,兩種數據可為,要因與特性 焊錫溫度與焊點不良，反應溫度與收量 要因與要因 反應溫度與反應液濃度，反應溫度與壓力,59,兩種數據可為,特性與特性 身高與體重、體育成績與數學成績,60,散佈圖作法,步驟1.明確目的決定調查的對象 步驟2.收集數據-50-100組”成對數據”(最少30組) 步驟3.分別找出兩種數據之最大值及最小值 步驟4.繪縱軸、棋軸並作適當刻度(刻度大小應考慮最大值與最小值之差)通常橫軸表要因，縱軸表特性,61,散佈圖作法,步驟5.將成對數據於圖上打點，二點重複劃，三點重複劃 步驟6.記入必要事項 標題 數據之測定日期、繪製日期、繪製者 樣本數 產品名、製程名,62

15、,管制圖,6.管制圖,63,1.何謂管制,當推移圖加上管制界限時，可將產品實際的特性值在圖上打 點，並與管制界限比較，以掌握製程變動的情形。,UCL CL LCL,64,2.製程變動的原因,制程必定會有變動，無法做出完全同樣的產品，其變動的原因可分為 兩類；一為偶然原因，另一為異常原因。,65,2.製程變動的原因,如以數據打點來看兩者的區別,偶然原因引起的變動,異常原因引起的變動,66,3.管制圖的種類,計量值X R，X Rs ，X R，X等。 計數值 P：不良率管制圖，樣本大小不一定。 Pn：不良數管制圖，樣本大小一定。 C：缺點數管制圖，製品大小一定，且 樣本大小一定。 U：單位缺點數管制

16、圖，製品大小不一定。,67,X R管制圖的作法,步驟1.收集100個以上數據 步驟2.數據分組，並記於管制圖紙上，組的 大小以4或5較佳。 步驟3.計算各組X，R 步驟4.計算X, R X管制圖CL = X UCL = X + A2R LCL = X A2R 步驟5.計算管制界限,68,X R管制圖的作法,X管制圖 CL = X UCL = X + A2R LCL = X A2R,R管制圖 CL = R UCL = D4R LCL = D3R (n 6，不考慮),(A2，D3，D4查係數表可求得),步驟於管制圖用紙劃上管制制界限，並將數據打點，點間以折線連接。 步驟判斷是否為管制狀態,69,X

17、 R管制圖點變動的含意,X圖看組間變動 R圖看組內變動 須掌握組間及組內的構成份子,如例,成一組(乙),成一組(甲),70,X R管制圖點變動的含意,甲的分組方式： 組內變動主要為AB機台間 組間變動主要為上下午間 乙的分組方式： 組內變動主要為上下午間 組間變動主要為AB機台間 管制圖希望組內變動是偶然原因引起的。,71,6.以管制圖作製程管制的條件,製程在管制狀態下製程穩定大部份 為偶為原因變動，很少異常原因變動 製程能力足夠,72,7.P管制圖的作法,步驟1.決定每組抽樣數(n)，使每組約含有1-5個不良品。 步驟2.收集數據使組數為20-25組。 步驟3.計算各組的不良率P 步驟4.計

18、算平均不良率P ( P各組不良率，P的平均) 步驟5.計算上下管制界限(各組n不一樣大小時，分 別計算之) 步驟6.繪圖並把各組p值點入 步驟7.判斷是否為管制狀態,73,8.其他管制圖的作法,步驟與X R ，P管制圖相同 其他各管制圖的管制界限,74,管制係數表,75,9.管制圖的看法,管制狀態的判定基準 a.沒有點超出管制界限外 b.點的出現沒有特別排列 點的出現為特別排列，則不能判定製程正常 a.連續7點以上在中心線單側 b.中心線單側的點出現較多 c.連續7點上升或下降傾向 d.點出現在管制界限近旁 e.點成為週期性變動,76,管制圖,7.直方圖,77,9.直方圖的看法,何謂直方圖 將

19、某期間所收集的計量值數據(如尺寸、重量、硬度等) 經分組整理成次數分配表，並以柱形予以圖式化，以掌握這些 數據所代表的情報。,78,直方圖的作法,步驟1.搜集50個以上的數據(計量值) 步驟2.決定組數K。,b. N,79,直方圖的作法,步驟3.決定組距 a. R K全 距組 數求全距 R 最大值a 最大值 b(除去異常值) b.求擬組距 C c.從測定單位的整數倍之數據中，找出最接近C值之適 當數據為組距。,全 距 組 數,R K,80,直方圖的作法,步驟4.決定各組的組界 取數據測定單位的1/2為境界值單位 最小值 1/2測定單定 第一個境界值 第一個境界值 組距 第二個境界值 第二個境界

20、值 組距 第三個境界值 ，其他依此類堆。,81,直方圖的作法,步驟5.求各組之中心值 中心值 ,各該組之上組界(較大境界值) 各該組之下組界(較小境界值) 2,82,直方圖的作法,步驟6.作次數分配表,83,直方圖的作法,步驟7.依次數分配表作直方圖，橫軸為特性，縱軸為次數,次數,50.5 52.5 54.5 56.5 58.5 50.5 62.5 64.5,84,直方圖的功用,由圖較易了解分配的型態,a.中心趨勢 掌握製程全貌 b.離散趨勢 c.分配形狀 可了解製程的安定或異常 與規格比較可判斷製程能力,85,直方圖形狀,常態型左右對稱，中間高兩邊漸低，表製程安定，數據呈 常態分配。,86,

21、直方圖形狀,或偏右)製程呈偏態分配，表示由於某因素影響而向右 (或 向左)蔓延。,87,直方圖形狀,離島型表示離島製程有異常,88,直方圖形狀,雙峰型表製程為兩種不同分配組合，需層別4M等。,89,直方圖形狀,缺齒型顯示製程呈不正常分配，可能是： a.測定問題(如測定偏好，數字四捨五入) b.分組不好(如數據太少或組數太多) c. 數據有修改或偽造,90,直方圖形狀,絕壁型製程能力不足，製程產品經全數選別，而將不良 品修改使其合格時所出現的數據分配。,91,直方圖與規格比較,製程呈常態分配，且在規格界限內，顯示製程良好，品 質均勻合格,規 格,92,直方圖與規格比較,平均值偏低，部份產品超規格下限有不良發生，但分配 正常(常態)。 對策：應調平均值(往右),93,直方圖與規格比較,平均值偏高，部份產品超規格上限有不良發生，但分配 正常(常態) 對策：應調平均值(往左),規 格,94,直方圖與規格比較,製品雖成常態分配，但產品變異大，品質不均。 對策：應縮小變異或放寬規格,規 格,95,直方圖與規格比較,品質過剩，變異太小 對策：應縮小規格界線或放鬆品質變異，以降低成本。,96,直方圖的應用,報告用將數據繪成直方圖，另附上數據總數n，平均值 X ，標準差讓人一目了然。 分析用與層別法配合使用，是分析問題的有效工具。 調查製造能力。 確認效果可作改善前後比較。,