标杆思维与精细化管理.ppt

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1、标杆思维与精细化管理新疆油田,主讲：陈泓冰,专家级讲师介绍： 陈泓冰,中国标杆管理第一人、美国纽约大学、芝加哥大学标杆管理联合 研究学者、国际标杆管理学术界具有领先地位的权威专家、 “标杆兴国论”的倡导者、资深管理顾问； 国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与企业文化实施并取 得成效的管理专家之一；CEC管理（企业协同作战系统）奠基人； “辅导式培训”创始人； 清华、北大客座教授、数十家知名机构及管理咨询公司特聘讲师、金牌讲师、高级 合伙人；多家500强及行业第一企业标杆管理及企业文化首席顾问、石油、能源、电信 等大行业高培中心特聘讲师、石油行业同业对标高级顾问；,先后参与负责或指导的数百例

2、大型咨询及培训项目，塑造多个全国第一品牌，并使众多 企业在短期内利润翻番。其中包括： 中国移动、联通等系统内十几家公司；中国国航、海南航空；中广核、中航油、中石油、 中石化系统内数十家公司；莱钢、太钢、兖州煤业、同煤集团等；国家电网、南方电网、 多家发电集团系统内公司数十家公司、中国核电研究院及多个石油设计院；特变电工、 天津电建等；东风、神龙、风神、福田、南方、长安汽车及下属众多供应商企业； 四大银行、中国人寿多家省级公司、美的集团、新希望集团、航天科技等上市公司； 潍坊市政府、广东省司法局等政府部门；南方报业等其他各行业集团性企业。 分别为企业高层提供了标杆管理、企业文化、精细化管理、执行

3、力、管理哲学、品牌 及市场战略及降本增效等相关课程。,课程大纲,第一部分：精细化标杆透析 第二部分：石油企业精细化的目标分析选择 第三部分：标杆思维与石油精益改善路径 第四部分：指标分解与全员岗位精细化创标 第五部分：全面落实精细化的创标文化,标杆就是可参照的 预期要达到的目标,标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物,100% 标准,90% 效果,从随意化到规范化转变 由经验型向标准型转变 发展的必需 规则意识和制度约束 个人能力的不足 由非价值工作向价值管理转变 从外延式增长向内涵式增长转变,企业战略实现的要务 将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的、 绩效价值可

4、衡量标准与 体系。,第一部分：精细化标杆透析,卓越组织的共性精细的标准,GE 第一次就把事情做对 GE 每个人都应成为6个西格玛的疯子 法国核电 海尔 OEC 、SBU 创新、速度 OEC: 做对、做到位的基础和保障 丰田 TPS、 JIT、“一个流” 沃尔玛、麦当劳、波音公司、 新加坡航空、仪仗队 今天做到位了明天做到位了永远做对了 什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。 什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。,有科学的标准才可以做到精细化的管理,所有管理工具的融会贯通 从无序到有序才是高效管理,各类管理 工具 实施条件,怎么能有效的确定

5、目标与衡量绩效？,有效的标杆评估系统 必须有 三个 组成部分,没有科学的标准哪有精细的管理,我们如何寻找合理的标准？判定标准是否科学？,标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最 佳 实践，以此为基准与本企业进行比较、分 析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自 身进入创造优秀业绩的良性循环过程。,立标、对标、达标、创标,标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化标准创造。,马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是 达到真正完善的地步！ 你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量， 你就根本不可能控制它、管理它！,一种创造 工具

6、模板的工具,什么是标杆管理21世纪三大管理工具之首,“标杆环”,同样的人， 之前为什么 做不到？,案例：,林奇堡市消防局对标,大唐石油对标,圣胡安和费城的“交番”,F16的加油时间,通过不断对标解决价值提升难题,通过对标细节完成降本增效“傅庆辉油槽”案例,企业内部对标,改善效果,每班次可通过自制接油槽回收煤油3公斤（每公斤煤油6元），每天节省18元 接油槽全年节约： 18365213140元（按一天2班岗计算） 现场环境大大改善,思考: 一人可以节约多少？ 一岗可以节约多少？ 一车间可以节约多少？ 一厂可以节约多少？ 公司可以节约多少？ 集团可以节约多少？,谁都知道积少成多的道理， 但真正应用

7、呢？,是否能够激发更多岗位关注细节、自主创新？,确立模范标杆,放轴承压盖的架子,用废料边角焊接的 平衡缸架子,快速学以致用 将学习到的方法迅速应用于对本岗位的工作分析中。,他们关注了哪些要素？把什么作为标准？,通常是每年的成本、周期时间和次品率降低5%-15%， 这些变化完善了目前的流程和产品。,使用这种模 仿手段，一般 能降低20%- 40%的成本、 周期时间和错 误率。,不同行业 的优势方法， 全新的体系， 一般能降低 30%-60%的 成本周期时间 和错误率。,旧的法则被抛弃，改变机制和组织文化。 将带来成本、周期时间和错误率 降低60%-90%的效果。,战术选择与产生的价值,标杆模仿与

8、标杆突破,精细化对标中同职能（跨行业）的突破,思路受限 疲于奔命 永远的跟随者 随时会被赶超,跳出三界外 不在五行中,速度、微笑、忠诚度 “找最好的葫芦画最好的瓢” 招商革命与20倍业绩 从频临破产到国内500强,跨行业对标案例,跨行模仿是最便捷的创新,对标五星级酒店服务,对标商业招商模式,对标超市管理系统,转变：,骨干： 我要辞职。 副总： 我没办法。 董事长： 控制不了了！,国内第二大餐饮连锁企业 国内600多家加盟、直营店 年营业额超50亿元 中国企业500强 海外扩张 利润每年。亿元,跨行模仿是最快捷有效的创新,实施精细化对标的作用,现在很多公司尤其是那些跨国 公司将标杆管理视为获取竞

9、争 优势的关键性管理工具，因为现行 市场竞争的主题是创新速度。,追求卓越 精益管理 持续改善 建立核心竞争力 学习型组织 机关效能 政府执政能力,对企业,对政府,对民族,国民素质提升,为什么别人好的方法我们 做不好？ 和什么学习？和谁对标？ 哪些项目需要标杆管理？,1、哪些工作改善需要精细化？,第二部分：实施精细化的目标分析与选择,客户只是等式的一边， 等式的另一边是利润增长。 保持利润增长已经变得越来越来越难。 你必须总是要想象下一步做什么。,ABB 巴尼维克,竞争性分析,单位成本 运营费用 服务质量 设备作业率 信息技术 公共关系,市场分额 客户满意度 差错率 服务周期时间,正差距,负差距

10、,业内最佳,无差距,石油企业任何模块都可以通过对标实现精益,确定主要改善方向,客户满意标杆？ 激励机制标杆？ 成本管理标杆？ 服务改造提升标杆？,改进机会数量 可能节约费用 对消费者影响 对组织业绩的短期/长期影响 对品牌美誉度的影响 。,问 题,我们有没有了解客户需求？ 我们的服务问题是否与支持体系有关？ 管理方式是否过时？ 运营流程是否损耗过大？ 哪些环节不产生价值？ 我们哪方面浪费过大？ 最近我们哪方面失利于竞争对手？ 今后我们会在哪方面落后？ 。,善于发现问题的本质原因,案例：太空圆珠笔 视频：清洁工,学会发现问题背后的问题,发现不符合理念、战略的问题 不符合标准、规范（举例：德国人钉

11、钉子） 发现断层问题（流程不足）,发现问题的能手 也是解决问题的能手。 发现问题的能力是 精细化管理的第一能力,精细化管理就是要求不断地 从细节着手创造标准,墨菲定律与扁鹊,如何发现违反精细化管理原则的问题？,管理就是不断地解决问题 卓越管理是不让问题发生,处处立标杆 时时对标杆 人人创标杆,找到差距就可以缩小差距,没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。 从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：成本、质量、时间，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。,你的成本比标杆企业高出多少？ 你的服务质量又比对方低了多少？ 你处理投诉所花的时间是 对方的多少倍？,是你研究和

12、思考的目标，因为这是决定 你和标杆企业存在多大差距的最为关键 的因素。,责任管理 是精细化管理的第一要务,西点军校,责 任 荣 誉 国 家,有责任心不等于 有能力负责,第三部分：标杆思维与石油企业精益改善路径,管理者需要哪些意识基础和思维模式？ 如何做有价值的工作？,标杆四法剪刀思维法,前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机“剪刀式侦查术”,目的：目标或状况 不明的情况下，利 用现有资源尽最大 可能的扩大战果。,剪刀思维的谱系图应用,项目工作架构、层次结构、体系分类、工作流程四图合一 谱系图要点： 设定项目起点与目标，使之成为一条主线。 将项目主线中的关键点拆分为多个不同的但相关联的大体系。 将

13、每个大体系按体系内的主线具体展开为多个子体系，以此类推可再分为更多的小体系。 将每个子体系的目标汇合，并回归大体系内主线，以此类推回归项目下一关键点。 以此类推，直至达成项目目标,起点,目标,课堂案例：接任,某部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属单位因故急缺负责人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任为该单位负责人。此时原职位空缺，临时调来某领导的秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高，没几天就要求调回原岗位。该业务主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干。但原单位工作量小、工作内容单一，转岗后很不适应，工作中常出问题，手忙脚乱。比如对上年度文件处理，只能拿前年的作

14、对照，但因公司业务有变化，至年中仍未完成上年度工作，工作半年后也要求调回，该公司很多工作因此而受影响，业绩下滑。,问题： 1、一个小变动为什么影响业绩？ 2、该单位的管理工作出了什么问题？ 3、应该由谁对此负责？ 4、现在这个事情应该如何处理？,从根本上解决问题的方法,石油企业工作案例分析,巡检事故案例,一天冬天的下午，小王去井区巡检，路上被朋友拉去喝了几杯，饭局结束后天已经黑了。小王才发现没有按规定带上手电筒，结果。掉沟里了！。骨折！ 在医院，队长来看望打着石膏的小王。 队长：你瞧，为什么不带手电筒，这个季度的安全奖都没了，所有人都被你连累了。大家都在责备你！ 小王：我是工伤！都成这样了，你

15、还说我，你这叫看望我吗？ 队长：什么态度！我告诉你！要好好反省！,问题：,1、反省解决问题吗？作为队长应该如何处理此事？,3、如何预防这种事故再次发生？,2、都有谁应该对此负责？,工作案例： 换设备,本局于一个月前制定维修计划，定于今日更换某设备。早上八点起， 8个人用一个小时才从很乱的仓库中将沉重的设备装上车。因为前几天下 雨，快到设备间的路不能通车了，维修班又用了两小时将设备搬到设备间 门口，这时发现半个月前新砌的围墙使设备不能进入设备间。是否能拆墙？ 在安监部门未到场前不敢动工，也没有拆墙的工具。班长决定派人去取工具， 同时通知安监部门。一小时后安监人员到场同意施工，由于工具需要申领，

16、又过两小时工具取回来了。大家奋力协作，不吃饭不休息，终于在下午 五点半将设备安装到位。但本日的第二项工作延迟到第二天。,问题： 1、竞争对手为什么会效率高呢？ 2、该局哪些方面的工作有问题？ 3、案例中体现的问题分别应该由谁负责？ 4、我们应怎样来解决效率及产能问题？,某公司对标工作中发现竞争对手换装设备仅需四小时，导致单位产能高， 而自己产能低，据此做了内部分析：,作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。 一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。 每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。 抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。,为什么从小事抓起？,以小

17、赢大的问题管理法标杆企业的领导共性,各级人员工作重点分配,从片面对标到精细标准的全面塑造,精细化创新不要,我们需要一点一滴 和脚踏实地,“大 跃 进”,只要你努力做了 变化就显而易见,以前,现在,想尽办法去完成每一项任务,渴望面对困难 创造性地工作 管理自身惰性,难道只靠喊口号？,只靠猫来捉老鼠？,你抓不到我 哈哈！,思路提示：,近期发生的工作失误（或屡禁不止的、工作中牵扯精力最多的一类事、没做到位的） 某件重要工作进展缓慢 某同行业企业一件事做得好？状况如何？ 我们那件工作做得不够好？现状如何？,本公司（部门、岗位）问题案例,课堂练习：要求在场的每个学员写一个案例,（两天版内容）,1、围绕客

18、户价值,海尔1985年 质量保证手册 121项管理标准 49项工作标准 1008个技术标准,IBM客户融资申请 从2周到45分钟,开拓思路 资源挖掘,“4：3：3” 规则,40%的资源：员工培训和激励 30%：审查程序和步骤 30%：创新产品与服务,新航,2、下级和基层的价值 他们更了解实际情况,故事：盖茨的邮箱智慧 案例：IBM创始人托马斯。沃森的强制创新（会议与思考日）,美国国家质量奖,3、心态问题,把自己想象成最差的 自身价值的误区 趋零法则：心态清零,创标文化,岗位精益标杆,战略指标,项目指标,从眼前的工作做起！ 从自己的岗位做起！,第四部分：指标分解与全员岗位精细化创标,最直接的落实

19、精细化管理的方法,丰田维修接待流程标准中的检查核对要点,工作标准对比,方便,尊重,沟通,确认,及时,周到的服务,整洁,经验管理还是标准管理？,岗位精细化创标中的价值要素管理,确立可量化的标准,“满意度”岗位创标,你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！,示例：,资格 标准,专业 知识,专业 技能,技能要素1,技能要素2,要素标准3,要素标准2,要素标准1,无穷 无限,佛教因果与道生万物 体现管理哲学,标杆工作项目指标分解树形图,要素建模法,相关标准完善 标准体系建立,人的原因还是事的原因？,管理中 没有做不到位的人 只有设计不到位的标准,复审提升 标准完善,问题,

20、断层,人,数据,规范的标准,标杆管理数据库,创建标杆文化的目的就是在于使人人拥有标杆心态，有达到和超越标准的意识。并能够长期保持和影响他人。,超越自我 追求卓越,1、创标文化对企业发展的作用,第五部分：全面精细化管理与石油创标文化,S,MI,BI,VI,SI,心灵美 -心地善良,面貌 - 美丽端庄,行为美-作风端正,内涵-气质修养,企 业,积极的 文化,高效的 流程,38%,出色的 团队成员,6%,56%,来源于世界经理人调查,什么决定员工的自觉？,企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。 不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。 缺乏自我控制、缺乏自我

21、管理员工的企业不是好企业。 领导者最重要的一个任务，创造一种文化机制。,海尔视频：团队与员工精神,谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。 美国著名作家佛格森,博弈的本质,要素建模法 环境影响法 目视化工作法与目视化管理法 现场改善法 联检评比法 轮值管理法 荣誉激励法 互训管理法 案例管理法 例会管理法 。,2、石油企业创标文化管理工具,纽约地铁与整治犯罪,安全,小例子：推行6S的作用， 莱钢交通死亡人数趋零,文化道场环境建设示例,石油企业 制度、标准、人员 管理的 目视化、公开化 标准化、规范化,黄旗创造的价值,引入了

22、“红黄牌”制度 这个制度自2005年10月份以来已经推行了3、4个月 制度在车间得到体现 2006年2月10日，项目组一行顺着绿色通道参观，在维修车间看到了一面醒目的黄旗。,荣誉及竞争管理工具,部门自主管理看板,部门月（周）优劣典型,班组宣言,XX部门（项目组）自主管理看板,部门状态,轮值负责人： 本日评价：,综合考核栏,工作计划进度,该案例要提出几个值得深思的问题 要列出解决该类问题的两三个关键一级指标 每个一级指标要分解两三个二级指标及相应标准 每个二级指标要完成两三个实施措施（至少是解决思路） 可以有空项，但不能交白卷！ 该成果作为培训后工作改善考核内容,课堂作业： 工作案例的改善措施研讨,第六部分：（研讨与汇报） 各部门精细化管理实施方案,（两天版内容）,标杆基准法与岗位精细化绩效标杆,各公司将自身的关键绩效指标对标同行中领先的组织进行评价与比较。 各公司将自身内部的阶段高绩效指标与低绩效指标进行评价比较。 分析这些标杆绩效形成原因，建立企业可持续发展的、高价值的关键绩效标准。 人力资源部门督导下级部门绩效标准及考核标准的不断完善。,