管理学-7激励.ppt

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1、2019/6/30,1,第七章,激 励,2019/6/30,2,本章主要内容,激励概念 激励的对象 激励与行为 激励产生的原因 需要的管理学意义 激励需求理论 激励过程理论 激励实务,2019/6/30,3,一、激励概念,激励（motivation）,在管理学的一般教科书中，通常是和动机连在一起的。美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。 激励是由动机推动的一种精神状态。它对人的行动起激发、推动和加强的作用。,2019/6/30,4,无论是激励还是动机，都包括三个要素：努力、组织目标和需要。 一般而言， 动机是指诱发、活跃、推动

2、并引导行为指向一定目标的心理过程。 激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。,2019/6/30,5,激励，管理学的解释,激励是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容：,2019/6/30,6,激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在需要和内在需要。 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符

3、合员工期望的行为进行惩罚。 激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。 信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，实现组织成员个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。,2019/6/30,7,二、激励的对象,激励的对象是人，

4、是组织范围内的员工或领导。 正确认识激励对象，有助于体现领导的管理学职能，意味着组织中的领导者应该从行为科学和心理学出发，认识员工的组织贡献行为。 通过认识激励对象说明：需要是人类行为的基础，不同需要在不同条件下会诱发不同的行为。 组织中的激励是指管理者运用某种方法和途径，使得组织成员或群体为完成组织目标而积极行动、努力工作。 就管理者而言，激励表现为一种由管理者所实施的，意在引发、维持和促进人们进行组织所预期的行为的管理活动过程。,2019/6/30,8,激励的目的,人们选择并加入某个企业，在企业中被置于一定的岗位，为履行组织任务、实现组织目标而工作。这一过程之所以能实现，是因为从个人看，该

5、组织具有满足他特定需要的现实功能；从组织来看，则确认个人能够胜任组织任务，而且组织也的确能够通过组织目标的实现，满足其个人要求。个人通常希望组织能满足其更多的需求，而组织则常常要求组织成员付出更多努力。只有这两方面结合起来，才有可能有效地实现组织目标。 因此，激励的目的在于从既定的组织目标出发，寻求组织与个人在目标、行为上的内在一致性，从而达到两者之间在行为及其效果上的良性循环。,2019/6/30,9,激励的作用,心理学家詹姆士发现普通人在工作时一般只运用了10%的潜力，这尚未用上的潜力可通过适当的技术开发出来。按时计酬制度下员工只需发挥20-30%潜力即可“称职”，若给予充分的激励，潜能的

6、利用率可上升到80-90%。所以激励就是推动个体付出努力的一种心理诱导。,2019/6/30,10,“激励实验”,要求对A、B、C、D四个人数相等的组，辨别指定光源的发光强度变化，认为有变化即向实验者报告。对A组不给予任何奖励的暗示；对B组每正确辨别一次奖励5分钱，每错报一次罚款1角；C组实行个人竞赛，看谁觉察力最强；D组实行集体竞赛，说要跟另一组比赛，看哪组觉察力最强。各组实验结果（平均误差次数）如下：,2019/6/30,11,实行激励的三个组的绩效明显高于未施行激励组，个人竞赛组绩效最好，说明人的工作绩效取决于他们的能力和激励水平（积极性）的高低。,2019/6/30,12,三、激励与行

7、为,行为是对某种需求的追求 激励是组织成员的行为的动力，而行为是人实现个人目标和组织目标相一致的过程。 无激励的行为，是盲目而无意识的行为；有激励而无效果的行为，说明激励机制出了问题。 注意激励与行为的匹配问题。,2019/6/30,13,四、激励产生的原因,内因：人的认知知识（需求、价值观、 行为准则、对行为对象的认知等） 外因：自然环境和社会环境 自然环境包括气候、水土、阳光、空气等； 社会环境包括社会制度、劳动条件、经济地位、文化条件等。,2019/6/30,14,五、需要的管理学意义,激励的出发点是激发人未满足的需要，因此需要是领导者指挥和鼓励下属的行为基础。领导的目的是通过他人的活动

8、或投入，实现组织的目标。 员工个人的需要：生存和发展、心理、自我价值实现的需要； 领导者的需要：对制度权力的渴望 ，实现自我价值的意愿。,2019/6/30,15,六、激励需求理论,需求层次理论 双因素理论 成就需要理论 X理论和Y理论,2019/6/30,16,1、马斯洛与需要层次理论,马斯洛(Abraham H. Maslow, 1908-1970)美国社会心理学家、比较心理学家，人本主义心理学家 马斯洛于1930年获威斯康星大学心理学学士学位，次年获得心理学硕士学位，1934年获心理学哲学博士学位。1951年马斯洛应马萨诸塞州新成立的布兰代斯大学之聘担任心理学系主任和心理学教授，1954

9、年他首次提出人本主义心理学的概念，1967年当选为美国心理学会主席。,2019/6/30,17,需要层次理论是研究人的需要结构的理论 需要层次理论的两个基本出发点： 只有未满足的需要才能影响人的行为； 人的需要按重要性和层次性排成顺序。 因此在特定时刻人的一切需要均未满足时，满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。只有前面的需要得到满足后，后面的需要才显示出其激励作用。,2019/6/30,18,需要层次理论,生理需要,安全需要,社交需要,自尊需要,自我实现需要,2019/6/30,19,需要层次论的理论要点：,生理的需要：吃、穿、住、用、行、生命繁衍 安全的需要：使自己的身体和情感免受伤害。

10、 现在的安全需要：社会生活各方面的保障 未来的安全需要：未来工作、生活等的保障 社交的需要：友谊、归属及接纳方面的需要 尊重的需要： 内部尊重：自尊、自主、成就感 外部尊重：尊重他人和受人尊重 自我实现的需要：成长和发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。表现为胜任感和成就感,2019/6/30,20,需求层次理论,2019/6/30,21,需要层次理论,自我实现需要,尊重需要,社交(归属)需要,安全需要,生理需要,需要层次,2019/6/30,22,尊重需要,尊重,自尊尊重自我,尊重他人尊重上级是天职 尊重同事是本分 尊重下级是美德 尊重客户是常识 尊重所有人是教养,2019/6/30,23,美

11、国工人需要结构变化的估计,2019/6/30,24,2、赫茨伯格与双因素理论,弗雷德里克赫茨伯格（Frederick Herzberg，1923年-） 美国心理学家、管理理论家、行为科学家，双因素理论的创始人。 赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他30多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授，曾任美国凯斯大学心理系主任。,2019/6/30,25,双因素理论的观点,个人对工作的态度决定着任务的完成情况。 传统的“满意 不满意”观念是不确切的。 导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的。 赫兹伯格提出:保健因素和激励因素 保健因

12、素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关。 调动人的积极性要从激励因素着手。,2019/6/30,26,保健因素：引起人们不满意的外在因素，如监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、薪制、同事关系、个人生活、地位、保障、与下属的关系 激励因素：能给人们带来满意的内在因素，如成就、承认、工作本身（价值、挑战性）、责任心、晋升成长,2019/6/30,27,传统模型与双因素模型的区别,2019/6/30,28,激励与保健因素,2019/6/30,29,管理者及员工对激励因素的排列比较,员工对激励他们的因素的排列,管理者对激励员工的因素的排列,1. 对所

13、作工作的充分肯定和感激 2. 有兴趣的工作 3. 丰厚的薪水 4. 工作安全（稳定） 5. 在组织内的提升和发展,1. 丰厚的薪水 2. 工作安全 3. 良好的工作环境 4. 在组织内的提升和发展 5. 对所作工作的充分肯定 和感激,2019/6/30,30,%,赫茨伯格双因素理论的实证研究,2019/6/30,31,3. 成就需要理论,戴维麦克利兰（David C. McClelland 1917.05.201998.03.27），美国社会心理学家，1987年获得美国心理学会杰出科学贡献奖。 1938年获韦斯利恩大学大学心理学学士，1939年获密苏里大学心理学硕士，1941年获耶鲁大学心理学

14、哲学博士学位。之后曾先后任康涅狄格女子大学讲师、韦斯利恩大学教授及布林莫尔学院教授，1956年在哈佛大学任心理学教授，1987年后转任波士顿大学教授直到退休。,2019/6/30,32,成就需要理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的。这些需要包括：成就的需要、依附（社交）的需要、权力的需要。,2019/6/30,33,成就的需要： 渴望完成困难的事情、获得某种高 的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人 依附的需要（社交需要）： 渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊 权力的需要： 渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有

15、高于他人的职权的权威,2019/6/30,34,有强烈的成就感需要的人：是那些倾向于成为企业家的人。他们喜欢比竞争者把事情做得更好，并且喜欢冒商业风险。 有强烈的成就感需要的人但没有强烈的权力需要的人，容易登上职业生涯的顶峰，但其职位或组织层次相对较低。有强烈成就感需要的人通过任务的本身而获得满足 有强烈的依附感需要的人：是成功的“整合者”。他们的工作是协调组织中几个部门的工作。整合者包括品牌管理人员和项目管理人员。他们必须具有过人的人际关系技能，能够与他人建立积极的工作关系。喜欢合作而非竞争，希望沟通与理解 有强烈的权力需要的人：更有可能随着时间的推移而逐步晋升。通过晋升到某种具有高于他人的

16、权力层次才能得到满足,2019/6/30,35,成就需要型员工的特点与激励措施,特点,激励措施,1.渴望得到管理者明确的工作评价； 2.喜欢进行有意义的、适度的冒险； 3.以目标为中心进行工作； 4.善于制定适当的、可操作的目标； 5.善于解决具体问题，在工作中承 担具体的责任。,1.为他们布置具有挑 战性，但通过努力可以完成的工作； 2.及时准确地对他们 的工作业绩进行评价 和反馈。,2019/6/30,36,2019/6/30,37,权力需要型员工的特点与激励措施,特点,激励措施,1.喜欢与他人进行比较； 2.渴望控制别人； 3.喜欢参加能够获胜的竞赛； 4.希望能控制整个局势； 5.不喜

17、欢通过团队来完成任务 6.害怕失败，并且不愿承认错误,1.让他们做完整的工作， 避免让他们做协调性的工作； 2.尽量让他们参加工作讨论，并参与决策的制定； 3.使他们有权控制它们自身的工作。,2019/6/30,38,社交需要型员工的特点与激励措施,特点,激励措施,1、喜欢与他人进行交流； 2、渴望被别人喜欢； 3、希望能加入一个小团体； 4、喜欢参加大型的社会活动,1、让他们在团队中进行工 作； 2、尽量对他们的工作进行 表扬与认可； 3、让他们做协调型的工作,2019/6/30,39,2019/6/30,40,麦克利兰的研究,20世纪60年代后期，麦克利兰领导的研究小组，经过大量深入研究发

18、现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可称为才能（competency）的东西。小组以后又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。”,2019/6/30,41,1973 年，麦克利兰发表了题为测量才能而非智力的文章，从而为才能理论的诞生奠定了基础。为识别和测评才能，麦克利兰创造了“行为事件访谈法”（Bevaivoral Event Interview，简称BEI）。首

19、次采用行为事件访谈法的是一个为美国政府甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers，简称 FSIO）的项目。,2019/6/30,42,20 世纪 70 年代初，麦克利兰的管理咨询公司接到美国政府要求帮助挑选FSIO 的任务。FSIO的使命是借助图书馆管理、外交文化活动，以及与当地人民的演讲对话等手段，来宣扬美国的对外政策，使得更多的人理解和喜欢美国。要成为 FSIO，必须通过一种十分苛刻的被称为“驻外服务官员测试”的考试，关键评价内容是：A.智商；B.学历、文凭和成绩；C.一般人文常识与相关的文化背景知识，包括美国历史、西方文化、英文以及政治、经济

20、等专业知识。,2019/6/30,43,由于测试要求很强的文化背景知识，来自非主流文化背景的少数民族等群体便失去了竞争优势。1970年以前，FSIO基本上是清一色的男性白人。然而实践证明，经过严格挑选的FSIO中的许多人并不能胜任自己的工作。这正是政府求助于麦克利兰的原因。他采用了对比分析的方法来寻找合理和正确的评选标准，具体步骤是：先找出表现最为优异的FISO和一般称职的人员，分为杰出者与适用者两组，借助行为事件访谈法分别与他们进行特殊沟通，总结出杰出者和适用者在行为和思维方式上的差异。实践证明，这种方法非常有效。一般而言，杰出者所表现出来的特质在适用者身上是找不到的，这恰恰是研究小组所需要

21、的称之为可“编码”的信息。将这类特质按照特定的原则分类并划分层级，最终研究小组就得到了体现杰出与平庸之间差异的特质体系，这就是今天的才能模型（Competency Model）的雏形。,2019/6/30,44,麦克利兰为美国政府建立的FSIO才能模型中有这样三种核心才能： 1、跨文化的人际敏感性：即深入了解不同的文化，准确理解不同文化背景下他人的言行，并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力。 2、对他人的积极期望：尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积极期望。 3、快速进入当地政治网络：迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力。 后来的事实充分证明，以才能为依据来选

22、择FSIO是明智的。虽然经过不断的修订和“升级”，直至今天，美国政府仍将这三种能力作为选拔FSIO的主要依据。,2019/6/30,45,麦克莱兰认为不同文化中的成就需求有差别。 每种文化中的儿童读物是一面反映该文化成就动机水平的镜子。例如，如果这种书本中充满了有关成就的主题，那么，我们就可以得出这样的结论：这种文化强调成就，这些儿童将将用这种方法适应社会。 问题：中国文化中的成就动机是高是低？ 麦克莱兰发现，随着儿童故事中有关成就动机的主题数量的增加，这个国家的电力消耗量也会增加。 工商企业吸引了众多的高成就需求者。而搞科研的人则更多的是兴趣导向。陈省身为2002年世界数学家大会少年论坛的题

23、词是：“数学好玩。”,2019/6/30,46,4、X理论和Y理论,道格拉斯麦格雷戈(Douglas MMc Gregor，1906-1964) 美国著名的行为科学家，人性假设理论创始人，管理理论的奠基人之一，X-Y理论管理大师。 道格拉斯麦格雷戈是人际关系学派最具有影响力的思想家之一。他的学生评价他说：“麦格雷戈有一种天赋，他能理解那些真正打动实际工作者的东西。” 1935年，他取得哈佛大学哲学博士学位，随后留校任教； 1937-1964年期间在麻省理工学院任教，他教授的课程包括心理学和工业管理等，并对组织的发展有所研究。,2019/6/30,47,麦格雷戈总结出的关于人性的假设：,X理论：

24、 员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作； 以自我为中心，漠视组织要求； 员工只要有可能，就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性； 不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。,2019/6/30,48,X 理论：人性本恶,管理方式 管理者的主要职能是计划、组织、指引和监督，以控制员工的活动 管理者应利用职权发号施令，使员工服从，而不必考虑在情感和道义上如何给人以尊重 管理者应依靠严格制定的规章制度、严密的组织，运用领导的权威对员工进行严密的监督控制，以保证组织目标的实现 管理者应把人视为物，忽视人自身的特点和精神需要，把金钱当作最重要的激励手段，以金钱报酬来收买员工的效

25、力和服从,2019/6/30,49,Y理论,员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作； 员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成 任务的承诺； 一般而言，每个人不但能够承担责任，而且还主 动寻求承担责任性； 绝大多数人都具备作出正确决策的能力。 麦格雷戈认为Y理论的假设比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，认为这有助于调动员工的工作积极性,2019/6/30,50,Y 理论：人性本善,管理方式 管理者的首要任务在于创造一个使人得以发挥才能的工作环境，使员工最大限度的发挥自身的智慧和潜能 管理者应通过分权与授权，让员工参与管理和咨

26、询，给予员工更多的自主权，激发员工的工作热情，使其实行自我控制 管理者应帮助引导员工担当具有挑战性的工作，承担更多的责任，使其在工作中实现自身的价值，自我实现的需要得到满足,2019/6/30,51,X理论 vs. Y理论,人性假设理论,2019/6/30,52,麦格雷格的人性观： Y 理论优于X 理论,X理论的缺陷：错误的因果观念 X 理论没有认识到人的行为不是由本性引发的，而是由于需要的不到满足而引发的 X 理论将人的需要静止的禁锢在低层次上 Y理论的进步：更贴近现实 Y 理论认识到人类高层次需要的存在性 Y 理论认识到人类满足需要的先后性 问题： Y理论优于X理论？,2019/6/30,

27、53,2019/6/30,54,中国古代的人性假说及相应的管理方略,中国古代的人性管理学说,性可塑说,性不可塑说,性善可塑论,性恶可塑论,性纯可塑论,善恶混合论,人性淳朴自然论,德治(礼治，仁治),法 治,无为而治,国家管理方略或模式,2019/6/30,55,西方人性假设的发展,20世纪初 30年代 50年代 6080年代 90年代以后 时间轴 古代的 19世纪 人性论 以后,人性假设理论的发展,经济人,社会人,X 理论和Y理论,复杂人,适合知识经济时代管理的新的人性假设理论,2019/6/30,56,问题的提出:一次有趣的管理实验,时间:十九世纪中期 地点:美国 实验者:莫尔斯和洛希 实验

28、对象:两个工厂和两个研究所 实验内容:对一对工厂和研究所进行以严密组织和严格监督为主的管理;对另一对工厂和研究所进行以松弛组织、参与管理、诱导和鼓励为主的管理 研究目的：找到最好的管理方式 问题的实质：人性本善 v.s. 人性本恶,2019/6/30,57,人性假设的谜底： 复杂！,试验的结果,复杂人假设：没有最优的，只有适宜的,2019/6/30,58,激励需要理论的比较,2019/6/30,59,七、激励过程理论,激励需要理论是从激励过程的起点人的需要出发，研究是什么因素引起、维持并指导某种行为去实现目标。 而激励过程理论是在激励需要理论的基础上发展起来的。这类理论从人的动机产生到行为反应

29、这一过程出发，研究有哪些因素对人的动机与行为发生作用，其主要任务是了解对行为起决定作用的某些关键因素，掌握这些因素之间的关系，以达到预测和控制人的行为的目的。,2019/6/30,60,激励的过程,2019/6/30,61,激励过程理论包括：,公平理论 期望理论 强化理论,2019/6/30,62,1、公平理论,斯塔西亚当斯(J.Stancy Adams)是美国管理心理学家、行为科学家，美国北卡罗来纳大学著名的行为学教授，他通过社会比较来探讨个人所作的贡献与所得奖酬之间的平衡关系，着重研究工资报酬分配的合理性、公正性及其对员工士气的影响。 公平理论是亚当斯在1965年首先提出的，亦称社会比较理

30、论。 基本观点： 人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的报酬与绩效相称合理）而被激励的。当一个人作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，而比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。,2019/6/30,63,该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，其基本内容包括三个方面： 1、公平是激励的动力。 公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。 他们指出，一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。他们是以相对付出和相对报酬

31、全面衡量自己的得失。因此分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。,2019/6/30,64,2、公平理论的模式（即方程式）: Qp/Ip=Qo/Io 式中，Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。,2019/6/30,65,3、不公平的心理行为。 当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：通过自我解释达到自我安慰，逐个上造成一种公平的假象，以消除不安；更换对比对象，以

32、获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。,2019/6/30,66,公平与否的判定受个人的知识、修养的影响，即使外界氛围也是要通过个人的世界观、价值观的改变才能够其作用。 亚当斯(1965)的观点，当员工发现组织不公正时，会有以下六种主要的反应：改变自己的投入；改变自己的所得；扭曲对自己的认知；扭曲对他人的认知；改变参考对象；改变目前的工作。 个人与他人的横向和纵向比较,2019/6/30,67,横向比较,结果分三种情况： 如果（QpIp）（QoIo），当事人会觉得报酬是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度； 如果（QpIp）（Q

33、oIo），这时当事人就会感到不公平，此时他可能会要求增加报酬，或自动地减少投入以便达到心理上的平衡； 如果（QpIp）（QoIo），说明当事人得到了过高的报酬或投入较少。在这种情况下，一般来讲当事人不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加投入量。但过一段时间后他就会因重新过高估计自己的投入而对高报酬心安理得，于是其投入又会恢复到原先的水平。,2019/6/30,68,纵向比较,结果分三种情况： 如果（QppIpp）（QplIpl），当事人就会认为基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变； 如果（QppIpp）（QplIpl），当事人会感到不公平，其工作积极性会下降（减少投入），除非给他增加报酬；

34、 如果（QppIpp） （QplIpl），一般来讲当事人不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。,2019/6/30,69,案例：邻居决定的幸福,去年的这个时候，小王终于搬进了她梦寐以求的高尚生活区，人们出入皆有车。可是不久，菲又要搬出富人区。缘由是要想心情好，千万别和富人住在一起。 小王说她刚搬进小区那会儿，得意了一阵，以为周围都是中产阶层人士，经济收入、生活情趣与生活追求类似。结果却不是这么回事，很多看着不起眼的人其实身价了得。有一次，她下狠心花了上万元买了套沙发，本想向女邻居炫耀一番，不料女邻居不为所动，她老公刚从国外回来，

35、顺手给家里带了块地毯，价值8000美金。楼下那对夫妻结婚纪念日，先生送给太太的礼物是一辆崭新的轿车。 小王本来觉得自己过得不错了，老公也事业有成，不曾想，搬到所谓富人区，良好的自我感觉没了，只剩下眼红别人的份儿。,2019/6/30,70,研究报告：与富人住在一起，会引发失望情绪，而且会对邻居产生嫉妒心理，不能“赶上邻居的生活水平”是导致产生不幸福感。我们的幸福与我们邻居的富裕程度成反比，如果你被富有的邻居包围着，你就会感觉不幸福。 科学家把幸福分成7个等级，第7级是“非常幸福”。发现认为自己的幸福指数为1的人的共同点：他们的收入和生活方式比不上邻居，感到处处不如人，觉得郁闷。 人一辈子琢磨的

36、其实就是你身边的那几个人。也就是说，你幸不幸福，快不快乐，很大程度上还由他们决定。,2019/6/30,71,对不公平的激励过程,不公平将导致个人的内心紧张，紧张是一种不愉快的感觉，亚当斯认为，这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平，直至出现一种可以容忍的状态。,2019/6/30,72,公平理论的发展,传统的公平理论着眼于分配公平（Distributive Justice）,即组织成员之间的报酬的数量和分配的公平。但是，现代的公平理论应该考虑报酬分配的程序的公平。研究认为，程序公平更容易影响组织成员的组织承诺、对上司的信任和流动意图。领导者应该通过决策过程公开化等手段

37、使组织成员增加程序公平感，这样员工即使对薪金、晋升或其他方面不满意，也可能以积极的态度看待上司和组织。,2019/6/30,73,公平理论的应用意义,公平理论表明：对大多数组织成员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。该理论对于领导者来说显然是有教益的。 领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时，一定要使员工感到公平和合理。 领导者应注意横向比较，关心员工经常提及的参照群体。 公平理论表明公平与否源于个人的感觉。领导者要注意引导主观感受上的认识偏差。,2019/6/30,74,亚当斯的公平理论在企业管理中的应用,2019/6/30,75,中华英才网最新发布的薪资调查数据显示，平均年

38、薪：博士62132元，硕士（不含MBA）61829元，本科43680元，大专30142元，大专以下20756元。MBA平均年薪82760元，其中高薪人士达到29.45万元。 本次调查中，认为自己收入“不错，我非常满意”的极少，只占1.02，而博士和MBA中表示目前薪资“太少，与我们的付出相差太大”者比例最高。,2019/6/30,76,2. 期望理论,维克托弗鲁姆（Victor HVroom）：期望理论的奠基人, 国际管理学界最具影响力的科学家之一，美国心理学家 早年获加拿大麦吉尔大学学士及硕士学位，后获美国密执安大学博士学位。他曾在宾州大学和卡内基-梅隆大学执教， 并长期担任耶鲁大学管理学院

39、“约翰塞尔”讲座教授兼心理学教授。,2019/6/30,77,理论基础,期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标有助于达成自己的目标，满足自己某方面的需要。人们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情。 因此人们受激励的程度，将取决于努力工作后所取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。,2019/6/30,78,基本期望模型,期望理论的表达式 激励力=效价期望值 M = V E 激励力M:是调动人的积极性，激发出人的内部潜力的力量； 效价V: 是绩效评价的简称，是指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对

40、工作目标有用性价值）的评价； 期望值E:是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。,2019/6/30,79,效价和期望值的不同组合，会产生不同的激发力量： E高 V高 = M高 E中 V中 = M中 E低 V低 = M低 E高 V低 = M低 E低 V高 = M低,2019/6/30,80,努力工作,绩效,被群体认可,增加薪金,工作保障,晋 升,期望值 努力工作将导致出 色绩效的可能程度,关联性 出色的绩效与将要获 得的结果之间的关系,结果,2019/6/30,81,期望理论的三个关系,努力与绩效的关系：员工通过努力工作而达到工作绩效的可能性。通过期望值

41、变量反映出来。 绩效与奖励的关系：员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。 奖励与满足个人需要的关系：工作完成的前提下，获得奖励对员工的重要性程度。后两个变量由效价反映。,2019/6/30,82,激励过程,2019/6/30,83,期望理论的复杂表述,两类期望： 通过努力达到一定成绩的可能性（E） 达到一定成绩后获取报酬的可能性（I） 对报酬的评价和重视程度（V）,2019/6/30,84,例如，报考硕士研究生，有的人积极性高，有的人没有积极性，积极性高的人一定同时具备两个因素：一是认为读硕士对他很重要，效价高；二是认为他很有可能考取，期望概率高。而不想报考的人，可能认为

42、读硕士不如早点工作，效价低，或者认为考试成功的可能性很小，期望概率低，或者二者兼而有之。,2019/6/30,85,效价一般用010级来表示，期望概率在0和1之间变化。如果某人报考硕士生，效价为高到最高一级为10，期望概率为0.9，那么E.V0.9109,则认为他的激励水平高，即M高=f（E高。V高）。期望值是期望理论的核心，要激励个体的积极性，就要想办法提高其期望值。,2019/6/30,86,期望理论的结论,期望理论的基础是自我利益，认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。其核心是双向期望，领导者期望员工努力工作，员工期望领导者的奖赏。假设前提是领导者知道什么对员工最有吸引力，员工根据个

43、人的知觉来进行主观判断，他只要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励，就会努力工作。 期望理论的关键是正确识别员工的个人目标和判断三种关系。,2019/6/30,87,应用： 管理者应弄清员工最偏爱的诱因，并以此确立报酬结构。 管理者应努力开发员工的才能，并采用正确的领导方式。 管理者应公正无私，让贡献大的员工得到相应的回报。 解释：为什么许多员工不受激励，只求得过且过？ 如果我付出了最大努力，是否会在绩效评估中体现出来？否 如果我获得好的绩效评估，是否会得到组织奖励？否 如果我能得到奖励，它是否对我具有吸引力？否 期望理论的启示：领导者的责任是帮助员工满

44、足需要，同时实现组织目标。,2019/6/30,88,3、激励的强化理论,激励的强化理论是美国心理学家伯尔赫斯弗雷德里克斯金纳（Burrhus Frederic Skinner，19041990），提出的，亦称行为修正理论，是以强化原则为基础理解和修正人的行为的一种学说。 斯金纳于1930年获哈佛大学心理学硕士学位，1931年又获心理学博士学位。此后他在该校研究院任研究员。1937-1945年他在明尼苏达州立大学教心理学，1945-1947年任印第安那大学心理系主任。 1947年他重返哈佛大学，担任心理学系的终身教授，从事行为及其控制的实验研究。,2019/6/30,89,强化的概念,所谓强化

45、，从最基本的形式来讲，是指对一种行为的肯定或否定的后果，在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。该理论认为，人们为了达到某种目的会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对其有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对其不利时，这种行为就会减弱或消失。,2019/6/30,90,斯金纳的实验,斯金纳把饥饿的白鼠放入箱子，让它自由行动。在木箱中安装了一个与传递食物丸的机械装置相钩连的小杠杆。当杠杆一被压动，一粒食物丸即滚进食盘。如果白鼠偶然踏上杠杆时，一个食物球就掉进来，于是吃到食物；再踩到杠杆时，第二粒食物丸放出，这样以食物为强化物，如此反复几次，条件反射就很快形成了，白鼠将

46、持续按杠杆，取得食物，直到吃饱为止。揿压杠杆的反应由于停止供应食物丸而逐步消退。当停止供应食物，饿鼠就会主动拨动门闩来得到食物，它把按动门闩和获得食物暂时联系起来。,2019/6/30,91,行为定律,斯金纳由此得出结论： 一个行为后跟随一个有利的刺激，会增加这个行为重复发生的可能性，即行为是结果的函数： B=f（R）,2019/6/30,92,1、人们在行为结果得到奖励后会继续保持这种工作行为，这就是说，奖励会强化（加强）在类似情况下再次进行这种行为的可能性。 2、人们在行为结果受到惩罚后会回避这种行为，这就是说，惩罚会减少以后再次发生这种行为的可能性。 3、人们在行为结果既无奖励又无惩罚之

47、后，最终会停止这种行为，即得到中性结果的行为将迟早会消失。 4、最理想的情况是在人们进行的每一行为之后立即给予强化，这样会使人们的行为得到巩固。,2019/6/30,93,强化的类型,根据强化的性质和目的，强化原则可以分为四种类型： 正强化、 负强化、 惩罚、 自然消退。,2019/6/30,94,第一种：正强化，又称积极强化,当人们采取某种行为时，能从他人那里得到某种令其感到愉快的结果，这种结果反过来又成为推进人们趋向或重复此种行为的力量。例如，企业用某种具有吸引力的结果（如奖金、休假、晋级、认可、表扬等），以表示对职工努力进行安全生产的行为的肯定，从而增强职工进一步遵守安全规程进行安全生产

48、的行为。,2019/6/30,95,第二种：负强化，又称消极强化,是指通过某种不符合要求的行为所引起的不愉快的后果，对该行为予以否定。若职工能按所要求的方式行动，就可减少或消除令人不愉快的处境，从而也增大了职工符合要求的行为重复出现的可能性。 例如，企业安全管理人员告知工人不遵守安全规程，就要受到批评，甚至得不到安全奖励，于是工人为了避免此种不期望的结果，而认真按操作规程进行安全作业。 规章制度；坦白从宽； “杀鸡儆猴”-鸡是惩罚，猴是负强化。,2019/6/30,96,惩 罚,惩罚是负强化的一种典型方式，即在消极行为发生后，以某种带有强制性、威慑性的手段（如批评、行政处分、经济处罚等）给人带

49、来不愉快的结果，或者取消现有的令人愉快和满意的条件，以表示对某种不符合要求的行为的否定。,2019/6/30,97,第三种：自然消退，又称衰减,是指对原先可接受的某种行为强化的撤消。由于在一定时间内不予强化，此行为将自然下降并逐渐消退。 例如，企业曾对职工加班加点完成生产定额给予奖酬，后经研究认为这样不利于职工的身体健康和企业的长远利益，因此不再发给奖酬，从而使加班加点的职工逐渐减少。 又如幼儿每次哭泣若都能引起母亲的注意，哭泣就得到了积极强化，幼儿会经常哭泣；如果母亲不再注意，无动于衷，久而久之，幼儿的哭泣就会消退。,2019/6/30,98,正强化是用于加强所期望的个人行为；负强化和自然消退的目的是为了减少和消除不期望发生的行为。这三种类型的强化相互联系、相互补充，构成了强化的体系，并成为一种制约或影响人的行为的特殊环境因素。,2019/6/30,99,负强化末位淘汰制,每月业绩排行，3