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1、1,本章綱要,2,12.2 領導的特質理論,12.3 領導的行為理論,12.4 領導的權變理論,12.1 領導者與管理者的異同,12.5 領導的新觀點,12.1 領導者與管理者的異同,3,管理的工作包含著領導的工作，但領導的工作不一定包含著管理的工作。,12.1 領導者與管理者的異同,4,領導是管理的一部分。,管理者都應該是領導者，並非所有領導者都具備管理能力。,管理者一定要扮演領導者的角色，但領導者卻不一定承擔管理者的職務。,功能面,能力面,工作面,角色面,西方領導理論,12.2 領導的特質理論,6,領導者的特質,具有較高的成就慾望和企圖心 對目標的追求表現出較大的努力、較多精力、較強的堅持
2、度,有較強的慾望和企圖去影響和領導他人 較願意承擔成敗,較容易獲得追隨者的信賴 領導者信守承諾、表現出較高的一致性,有足夠的智慧去蒐集分析與解釋大量的資訊 能夠做出正確的判斷和決策,對自己的能力有相當信心 對自己和他人的期許很高 能夠說服追隨者接受自己的目標和決策,12.3 領導的行為理論,7,愛俄華大學的研究,密西根大學的研究,布雷克與莫頓的管理方格,12.3.1,12.3.2,12.3.3,12.3.4,俄亥俄州立大學的研究,葛倫的LMX理論,12.3.5,對領導行為理論的評價,12.3.6,給予員工在決策上的完全自由，並且讓員工自由地來選擇他認為合適的方法，來完成其工作。,讓員工參與決策
3、、大量授權、鼓勵共同來決定工作目標與方法，並 且透過有效的回饋來發展員工的能力。,將職權集中、指示部屬工作方法、片面地制定決策，以及限制員工的參與。,12.3.1 愛俄華大學的研究,8,專制型,放任型,民主型,積極允許員工對決策的有表示意見的權利， 決策是由群體共同做成， 員工和領導者都可對群體決策提供意見與參與。,民主參與型,會去尋求員工的參與，並徵詢他們對問題的意見，但最後則由領導者來做決策。員工是資訊的提供者。,民主諮商型,12.3.2 密西根大學的研究,9,強調人際關係 關心部屬的個人需要 體認到組織成員中的個體差異 著重於發展和諧的工作團體 關心員工的工作滿意度,強調工作的技術面與任
4、務面 關心任務與績效的達成 將群體成員視為一種達成目的的工具,工作中心的領導者,員工中心的領導行為,績效佳,12.3.3 俄亥俄州立大學的研究,10,定規,關懷,俄亥俄州立大學的研究(續),起初，研究認為兩種行為皆表現高水準的領導者應該比其他領導者更具有效能。然而根據後來研究指出: 主管較重視體制行為的員工有較高工作績效，但也有較低的工作滿意與更高的缺勤率。 主管較重視體恤行為的員工，其工作效率較低，但卻有較高的工作滿意度和較低的缺勤率。 其他情境變化使得領導者行為的一致性預測較為困難。並且沒有普遍或是絕對完美的領導。,12.3.4 布雷克與莫頓的管理方格理論,12,高 1 2 3 4 5 6
5、 7 8 9 高,低,對生產的關心,對人的關心,高 9 8 7 6 5 4 3 2 1 低,(1,9) 鄉村俱樂部型,(9,9) 團隊型,放任型 (1,1),(5,5) 中間型,任務型 (9,1),避免麻煩，盡量避免承擔責任。 只願花費最少的精力，來承擔保有組織成員身分的必要性工作。,不認為員工的個人需要對於達成組織目標是重要的 運用法制或強制權力促使員工達成組織的目標。 主要職權是將個人因素的干擾降至最低，來安排工作達成作業效率,創造舒適、安全、友善的工作氣氛或組織氣候，相信部屬在此氣氛下，會有正面的表現。 注意員工的需要。,認為工作的績效是來自於高組織承諾的員工。 關心員工與生產 使員工對
6、組織目標有共同命運感，而能互相依賴、信任、尊重。,認為工作成效上的必要性與維持員工士氣的滿意水準兩者之間取得平衡，以達成組織績效。,12.3.5 葛倫的LMX的理論,13,認為不同的追隨者要使用不同的領導風格。 認為領導者與追隨者間是一種相互的關係，任一方的行為會影響另一方的行為 。 每一配對的領導者與追隨者的關係都有所不同，領導風格則隨著關係的不同也有所不同。 配對關係的品質會影響追隨者的努力程度與行為。 LMX 理論的重心是放在領導者與追隨者的關係類型上，而不是放在行為上。,12.3.5 葛倫的LMX的理論,14,關係建立階段,領導者與追隨者關係品質,相互影響程度,興趣焦點,角色尋找,角色
7、塑造,角色執行,關係特性,關係階段,15,領導者-成員交換模式(LMX),12.3.6 對領導行為理論的評價,16,12.4 領導的權變理論,17,領導的權變理論: 領導行為會隨者情境的改變而改變，重點在找出關鍵的情境變數，指出這些情境變數如何交互影響，來決定最適當的領導行為。,12.4.1譚寧邦與施密特的行為連續帶理論,18,責任承擔的準確度 對獨立自主的需要程度 對模糊的容忍度 對問題的興趣 對目標的了解 知識 經驗 對自身的期望,組織類型 群體效能 問題本身 時間壓力,價值體系 對部屬的信心 個人的傾向 安全感,12.4.1譚寧邦與施密特的行為連續帶理論,19,12.4.2 費德勒權變模
8、式,20,第一階段： 領導風格,16組相對形容詞 8個尺度,12.4.2 費德勒權變模式,21,第二階段： 領導情境,領導者部屬關係 指部屬對領導者的信心、信任與尊重的程度。,任務結構 指群體的任務是否清楚界定。,職位權力 指領導者所在的職位所具有的權力。,領導者與部屬間具有高度互信、互尊、信心，則關係愈好情境對領導者愈有利。,工作例行性愈高、愈易了解、愈清楚，任務結構化程度愈高，情境對領導者愈有利。,權力愈大，情境對領導者愈有利。,12.4.2 費德勒權變模式,22,第三階段： 配適,12.4.2 費德勒權變模式,23,第四階段： 改善領導效能,改變領導風格 (領導風格固定不變),調換領導者
9、以適合所在情境,改變情境以適合於領導者,12.4.3 豪斯的路徑目標理論,24,有效領導者的工作在於指導與支援部屬達到他們的目標。,指導型、支援型、參與型，成就導向型。,領導型態應該視兩組情境變數而定： 任務環境的特性 部屬的特性。,定義,領導型態,情境變數,領導風格是 具有彈性,12.4.3 豪斯的路徑目標理論,25,領導 型態,12.4.3 豪斯的路徑目標理論,26,任務結構 職權系統 工作群體,內外控 經驗 對能力的認知,情境變數,12.4.3 豪斯的路徑目標理論,27,領導型態,指導型 支援型 參與型 成就導向型,路徑目標理論 領導模式預測,當工作不明確、欠缺結構化或深具壓力時，指導式
10、領導可以使部屬有較大的工作滿足感。 當部屬執行的是結構化的任務時，支持性領導可以導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感。 當部屬有足夠的領悟力及經驗時，指導式領導就顯得很多餘。 正式職權關係愈清楚且僵化，則領導者愈應該表現較多的支持性行為，並減少指導性行為。 當工作團體內部存在衝突時，指導式領導將可以導致較高的工作滿足感。 部屬若是屬於內控型的人，那麼參與式領導會讓他更有滿足感。 部屬若是屬於外控型的人，那麼較適合用指導式領導。 當工作結構模糊不清，不過努力還是可以獲得高績效時，成就取向的領導將能提高部屬的期望。,12.4.3 豪斯的路徑目標理論,29,結論,實證結果支持該理論的邏輯,研究結果支
11、持該理論的效度,12.4.4 伏隆及亞頓的領導者參與模式,30,領導者-參與模式,1973年提出 屬於規範性的，因為具體指出在不同類型的情境下，所應允許部屬參與決策的程度與形式 採用決策樹的形式 7個權變變數、5種不同導型態,12.4.4 伏隆及亞頓的領導者參與模式,31,1988年提出,伏隆-亞頓-傑哥模式,對情境的判定是經由四個決策樹來針對所面臨的問題特性進行分析。,五種決策型態，包括兩種專斷型決策、兩種諮商型決策，以及一種群體型決策。,基本前提:決策的效能受決策的品質與員工對該決策的接受程度而定,12個權變變數、5種不同導型態,修正領導者-參與模式,12.4.4 伏隆及亞頓的領導者參與模
12、式,32,決策型態,12.4.4 伏隆及亞頓的領導者參與模式,33,12.4.4 伏隆及亞頓的領導者參與模式,34,領導風格是具有彈性 假設領導者能調整領導風格去適應各種情境,比其他領導模式更能獲得研究支持 缺點:太複雜,結果,12.4.5 賀西與布蘭查的情境領導模式,35,追隨者可以決定接受或拒絕領導者，所以一個領導者應該根據追隨者的需要，來調整其領導風格。,定義,12.4.5 賀西與布蘭查的情境領導模式,36,以追隨者的準備程度來代表。準備程度:部屬在設定挑戰的目標及達成該目標的能力與意願。,追隨者情境,追隨者情境種類,R1：追隨者無能且不願工作 R2：追隨者無能但願意工作 R3：追隨者有
13、能但不願工作 R4：追隨者有能且願意工作,12.4.5 賀西與布蘭查的情境領導模式,37,推銷型: 高任務-高關係領導狀態 領導者提供部屬指引上與支持性的行為,參與型: 低任務-高關係領導狀態 領導者與部屬共同參與決策,授權型: 低任務-低關係領導狀態 領導者提供部屬較少的指引與支持,命令型: 高任務-低關係領導型態 領導者下達清楚的指示 與明確的方向,領導風格,12.4.5 賀西與布蘭查的情境領導模式,38,R4,R1,R3,R2,高,關,係,行,為,任務行為,低,低,高,低,中度,追隨者準備程度,12.5 領導的新觀點,39,領導替代理論,魅力式領導,願景式領導,12.5.1,12.5.2
14、,12.5.3,12.5.4,轉型式領導,12.5 領導的新觀點,40,12.5.1領導替代理論,41,有一些情況是不需要領導者，因為領導替代因素和領導中和因素的出現使正式領導者的重要性降低。,定義,12.5.1領導替代理論,42,1.員工個人: 員工能力強 員工要求自主 員工專業導向作為,領導替代因素:使領導成為不必要因素,2.任務本身 任務例行性高 任務簡單 任務具挑戰性而員工能取得內在滿足,3.組織 正式化 群體凝聚力 僵固性 僵固報酬制度,12.5.2 魅力式領導,43,認為追隨者會將看到的領導者某些特定行為，歸因於該領導者所具有的英雄屬性或超凡的領導能力。,定義,魅力: 領導者個人具
15、備有的激發部屬與追隨者的支持度與接受度，而存在於人際間的吸引力。,12.5.2 魅力式領導,44,領導者的人格特質,1.極端高度自信,2.堅定的信仰與信念,3.影響他人的強烈意圖,4.對部屬有高度期望與信心,5.能提出振奮人心的願景,6.能將願景清楚明確地傳達給部屬使其接受,7.集中焦點在願景追求,8.了解並善用本身優勢,9.具有高度理想化的目標,13.反傳統、果斷,10.激進變革的堆動者,14.固執不能接受他人意見,11.能適合帶領組織度過危機,12.可能利用權力來滿足自己慾望,12.5.3 轉型式領導,45,透過訴求部屬的理想與道德價值，來激發出部屬超出平常的動機，以引發他們用一種全新的方
16、式來思考組織的問題。,定義,交易型與轉型領導理論,轉型領導者 領導者運用個人魅力，使組織得以轉型或脫胎換骨 要素：魅力領導、智性激發以及個人支持 交易型領導者 注重權宜得獎賞，會透過角色界定以及任務分派方式，激勵員工達到預設目標。 要素：權變酬賞與例外管理,10.具有一套核心價值,12.5.3 轉型式領導,47,轉型式領導特質,1.將注意力放在個別關心員工及需要,2.幫助部屬以新觀點看就問題,3.強調組織整體的利益,4.強調主要的變革,6.也是魅力式領導,8.對部屬賦權與教導,9.思慮周詳的風險承擔者,11.具高度彈性,12.努力學習,13.優異的分析能力,14.對提出的願景具高度信心,5.鼓勵部屬達成較大顯著的的成就,7.要求部屬不盲從領導者,是對組織或組織的單位的未來提出一個真實、可信及吸引人的願景，同時號召相關的技能、資源與人才來實現此一願景。,12.5.4 願景式領導,48,定義,12.5.4 願景式領導,49,1.解釋的能力 必須能將該願景清楚地解釋給追隨者，同時能指出達成該願景的必要行動。,願景式領導者應該具備的能力,2.表達的能力 必須能夠藉由他的行為來清楚地表達出願景。透過領導者的行為不斷地傳達與增強願景的意涵。,3.延伸的能力 能將該願景延伸至不同的領導領域中。例如，領導者要讓不同領域都能感受到願景的意義,Thank You !,