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1、12领导风格,学习目标,1.领导风格类型 2.追随者风格类型 3.管理下属的策略 4.如何有效追随上司,领导与追随风格,一、领导风格 二、情境领导 三、有效追随风格,引入案例：空军供应中队,在某次战争期间，彼特诺瓦克上校被任命为一个为战斗单位提供补给的空军中队的负责人。这个中队有200多人和几架运输机。当他接受任命时，情况是不妙的。他们缺少支持、人力和零件。组织和协调很差，在不同的任务组之间很少有协调和团队工作。由于繁重的工作负担、持续的争吵和分歧以及飞行到战区的压力，使得士气低落。 诺瓦克上校召开了中队会议，会上他介绍了自己，畅谈他们的使命对战争胜利的重要性。他谈到前线的人们如何期望中队送给
2、他们所需的供应和武器，以使敌人不断占领这个国家。他提醒他们，每个人在中队的运行中都有至关重要的作用。诺瓦克上校从军官开始逐渐了解了单位中更多的人。他经常召开各部门负责人和一些军士的办公会议，讨论用于实现中队使命的方法。他在工作中和休闲时访问士兵，与他们交谈并显示对他们的兴趣。他倾听他们的投诉，并尽可能解决他们所关心的基地生活条件很差的问题。他在一些补给任务中与飞行员一同飞行。在一次事件中，当前线补给极为需要和中队人手短缺时，他与人们一起工作，彻夜给飞机装货。,不久诺瓦克上校知道了每个人的名字、他们的工作以及他们的一些背景。当他发现那些具有更强能力的士兵时，他适时调整队伍，安排他们到最能发挥他们
3、才能和经验的地方。在办公会议上，分歧也能够得到讨论和解决，并根据工作的重要性有序分配工作和定义责任。以明确的方式授予权力，从而降低命令的混乱和重复。要求军士对他们士兵的行动负责，在限定的权力范围内，他们可以自主做出决定而无需请示。 两个月之内，这个变化的效果是明显的。军官和军士们学习到他们所期望的东西，开始将他们自己看作是一个良好运行组织的必要组成部分。尽管艰苦，但他们开始对他们有能力完成任务感到骄傲。士气和团队工作得到改进。不久这个中队变成了这次战争中最有效的队伍之一。,1、以雇员为导向（employee-centered）的领导者 对部属显示信任和信心，友好的和关心的行动，试图理解部属的问
4、题，帮助发展部属和进一步发展他们的职业生涯，保持与部属的信息沟通，对部属的想法表示欣赏，对部属的贡献和成就给予认同。 2、以工作为导向的(job-centered)的领导者 以工作为导向的领导行为关注实现目标和完成任务,一、领导者工作导向,比较两种领导行为导向,1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 关心生产 高,9 8 7 6 5 4 3 2 1,高 关心员工 低,（1，1） 贫乏式管理 （Impoverished Management） 以最少的努力来维持组织 成员间的身份与关系。,（1，9） 乡村俱乐部型管理 （Country Club Management） 注重员工对满足人际关系的
5、需求，所以将引导出舒适、 友善的组织气氛与工作节拍。,（9，9） 团队管理 （Team Management） 员工受委托完成工作，在“共 同的利害关系”之组织目标下，彼此相互依赖，并将引导信任与尊敬的关系。,（9，1） 权威服从管理 （Authority-Obedience） 作业效率来自工作情境的安排， 并将人性因素的考量降至最低。,（5，5） 组织人管理 （Organizalion Man Management） 只要维持员工的士气于满足程度， 那么适度的组织绩效是可以期望的。,课堂表演,假设你是新任法式谷物面包公司(French Grains Bakery)的分销经理，5名司机向你汇报
6、在大城市地区配送公司货物的情况。司机们需要完成配送报告，记录实际的配送量和任何变化情况。配送报告是存货控制的关键因素，并为公司给杂货店开发票提供相关数据。如果司机们每天不能完成配送报告，就会出现许多错误，尤其是当杂货店经理需要不同的存货品种时。因此，很可能由于配送报告中的一个小错误而使公司每天都有几条面包的账得不到支付，其结果就是收入减少，而存货控制越来越糟糕。 其中一名司机所犯的错误占了整个配送报告错误的60。这名司机人不错，也比较可靠，但有时会迟到。他的主要问题是总是不能按时交上配送报告。另外还有一名司机所犯的错误占总错误的30，第三名司机所犯错误占10。还有两名司机交上来的配送报告基本没
7、有错误。,课堂表演,假设你是一名高度任务导向(工作导向、较低程度的关系导向)的领导，打算和司机谈一下配送报告的事情，希望以后的报告更完整、更准确。 在纸上写出作为一名任务导向的领导者，你将如何纠正这一问题。 你会单独和每个司机谈话还是和整个团队谈话?会在什么时间、什么地方和他们谈话?你会和他们具体谈什么?如何让他们能听你的建议?,课堂表演,假设你是一名关系导向的(比较低的任务导向)领导者。 在纸上写下你会说些什么，以及你会做什么。 你会找司机个别谈话还是找整个团队谈话?你会对他们怎么说?怎样促使他们听你的?,X理论与Y理论,一般情况下，管理者对员工的态度和预期，可以说介于“欠缺信心”和“充满信
8、心”这两个极端之间。 “欠缺信心”的极端为X理论 “充满信心”的极端为Y理论 X理论和Y理论，分别指管理者对员工抱有截然相反的两种极端情况下的看法。,一般人生性懒惰，尽可能地少做工作。 员工缺乏雄心壮志不愿承担责任，宁愿被人领导。 员工天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心。 员工在本性上就反对变革。 员工轻信而不明智，容易被骗子和野心家蒙蔽。 员工必须在指挥、控制和威胁下才能发挥工作能力和效率，实现组织目的。,X理论,员工懂得自律，且能自动自发地朝组织目标前进。 将体力与智力导入工作之中，有如做游戏或休息一样自发而有趣。 员工对实现目标的关心程度，取决于组织对其成就的报偿的多少。 一般员工在
9、正常情况下不但愿意接受责任，而且愿意去主动承担责任。 员工普遍有解决问题的思考力、想象力和创造力。 在当今工业社会中，一般员工的智力潜能只是部分地得到发挥，管理的责任就在于把人的智力潜能全部发挥出来。,Y理论,二、情境领导,领导者要进行有效领导，必须在领导行为、风格和环境条件之间找到平衡。适用于某一环境的领导风格也许并不适合另一种环境。领导没有一种最佳方法。权变意味着“它依赖于（某些条件）”。,周玛莉是高雅贸易公司的服装营业部主管，她负责领导设计部门工作和督导四名设计师。周玛莉和大部分设计师均相处愉快，但属下一名设计师李莉却使她感到困扰。 李莉的设计意念极具创意，每次也能使买家满意，她在众多同
10、事中的确十分突出，因此周玛莉对她颇为欣赏。 由于李莉自觉受到公司重视，认为自己与其他同事不一样，开始出现一些违规行为，例如借故不准时上班或私自延长午膳时间。虽然如此，李莉却能够把分内的设计工作在限时内完成。其他同事看在眼里，除向周玛莉投诉李莉的工作态度外，也声称会效仿她的行为。对于李莉近日的行为，周玛莉实在不能容忍。 周玛莉于是找李莉倾谈，并指出她的行为违反了公司纪律，要求她解释原因。李莉却向周玛莉表示，有感于自己的工作能力比其他同事高，并且可以在限期内完成工作，上司不应该如此计较。,周玛莉回应说：“虽然你的能力和创意较其他人佳，但也不应拥有特权，你必须顾及别人的想法。”李莉却威胁说：“如果这
11、样也会影响别人，我宁愿考虑另找一份工作。” 周玛莉虽好言相劝，告诉李莉不值得为这些事情而离职，也强调公司在快速发展，在这里工作前途也会不错，然而李莉趁势要求升职，或是委任她处理独立工作，如此别人便不能随意说她的不是。 周玛莉对李莉的要求感到为难，她仔细思考着:李莉是否认为自己与众不同和能力较高，所以不把别人放在眼里，并且任意妄为。,（一）下属的四大类型,指挥型喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 关系型重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；优柔寡断，希
12、望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。 智力型偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者；他们懂得很多，但是不懂的更多。 工兵型天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。,1、领导 “指挥型”：,让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们； 别让效率低和优柔寡断的人去拖他
13、们的后腿 容忍他们不请自来地帮忙 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在安排自己的工作 别试图告诉他们怎么做 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持,2、领导 “关系型”,对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重 给他们安全感 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感受到拒绝，他们会因此不安 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力,3、领导 “智力型”,肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 别直接批评他们，而是
14、给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即分析出别人的诚意 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希望别人泼冷水,4、领导 “工兵型”,支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错 给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉,（二）费德勒的情境领导理论,基本假设 领导者的有效性取决于情境 必须分离出这些情境条件或权变变量 费德勒的模型 有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能
15、够控制和影响情境的程度,17-23,费德勒的模型 (续) 模型认为一个人的领导风格是固定不变的 把三项变量汇总起来得到八种可能的情境 领导者成员关系 -领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。 任务结构 -工作任务的规范化和程序化程度。 职位权力 -领导者运用权力活动施加影响的程度,17-24,费德勒模式,OHT3-38,费德勒的模型 (续) 得出结论 : 任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好 关系取向的领导者则在中间情境下干得更好 提高领导者的有效性的途径 你可以选择领导者以适应情境 改变情境以适应领导者 有相当多的证据支持这一模型 该模型假定“个体不可能改变自己的领导风
16、格以适应情境”并不符合实际情况,17-26,成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定 成熟度 -个体能够并愿意完成某项具体任务的程度 反映了这样一个事实：下属可能接纳也可能拒绝领导者 基于两个领导维度 任务行为 关系行为,17-27,（三）赫塞布兰查德的情境领导理论,四种领导风格,领导的基本型态或风格（style），视领导者指导性行为（任务行为）及支持性行为（关系行为）的强弱，可组合为四种领导型态： 1.指令式（directing）领导 2.教练（coaching）领导 3.支持式（supporting）领导 4.授权式（delegating）领导,四种领
17、导型态,S4,(高),(低),(高),S3,S2,S1,指令式领导行为,特征为告知（telling）、引导（guiding）、指示（directing）及建制（establishing）。若部属在工作能力和和意愿方面均甚低，且欠缺安全感时，指挥式领导策略较适用。易言之，面对此种情境特质之部属，领导者适宜把握高任务低关系原则，给予部属明确的指示，并密切督导其行为表现。,教练式领导行为,特征为推销（selling）、解释（explaining）、澄清（clarifying）及说服（persuading）等。若部属能力低但有意愿，且深富信心时，则较适采支持式领导策略。质言之，当部属为中度发展情境特质
18、，领导者可运用高任务高关系之原则。,支持式领导行为,特征为参与（participating）、激励（encouraging）、合作（collaborating）及承诺（committing）等。若部属的特质为有能力但无意愿，且充满不安全感时，领导者允宜采用支持式领导策略。换言之，面对此种情境特质之部属，领导者应强调高关系低任务的行为原则，加强与部属的沟通互动、分享观念，并鼓励成员参与作决策。,授权式领导方式,特征为授权（delegating）、观察（observing）、注视（monitoring）、及履行（fulfilling）等。若部属的特质为有能力、有意愿且有信心时，领导者可采授权式领导
19、策略，使成员于低任务低关系的领导情境下，充分发挥个人的潜能。简言之，领导者面对能力强、意愿高、信心足的部属，并不须事必躬亲，仅须将决定和执行的责任，充分授与部属即可。,领导风格,管理下属的策略,低,领导过程的参照框架模型,领导的有效性1,一个企业或群体的领导是否有效,可以从以下方面反映出来: 下级的支持。下级员工主动而非被迫地支持领导者, 不论这种支持是出自感情或利益上的考虑。 相互关系。领导与下级员工之间保持密切、和谐的交往关系，并鼓励群体成员之间发展亲密的、相互满意的关系，企业内部关系处于协调状态。 员工的评价。绝大多数员工都能高度评价所在企业或群体，并以成为该企业或群体的一员而感到自豪。
20、,激励程度。员工因自身需要获得满足而焕发出较高的工作热情和积极性，个人的潜能得到充争利用。 沟通的效果。领导者与下级员工之间能够及时、顺畅地沟通信息，并以此作为调整领导方式、协调相互关系的依据。 工作效率。在领导者的引导、指挥和率领下，企业的各项资源得到合理配置，生产经营活动得以高效率的进行。 目标的实现。领导活动的效果最终要通过是否实现企业的预定目标，以及实现的程度反映出来，其中既包括经济效益目标，也包括社会效益目标。,领导的有效性2,弹性运用,因人（不同的人、不同的阶段） 因时（企业/个人 生命阶段） 因事（轻重缓急） 因地（地区差异） 因势（情况的发展 ）,（四）领导替代理论,对领导的替
21、代（substitute）将使领导方法显得多余或没有什么必要。比如，如果下属的教育程度很高、具有很强的专业技术、知道应该如何完成任务，那么就不需要领导者为他们勾勒出任务结构并告诉他们应该怎么做。此外，长时间的教育可以培养个人的独立意识和自我激励。因此，任务导向和员工导向的领导就会被专业教育和社会化所替代。,领导的替代因素,特点 关系取向领导 任务取向领导,经验/培训 无影响 替代 专业取向 替代 替代 对奖励的淡然态度 无效 无效,高结构化工作 无影响 替代 提供自身反馈 无影响 替代 满足个体需要 替代 无影响,正式明确的目标 无影响 替代 严格的规章和程序 无影响 替代 内聚力高的工作群体
22、 替代 替代,个体,工作,组织,领导效果=f(情境变量)+g(下属个性)+h(领导风格) 领导者对领导效果的影响。领导者首先自身应具备一定的条件：工作能力、沟通能力、个人品德(在中国尤其重要)，以及感受变化、把握机会的能力，等等。但是，具备这些条件仅是获取良好领导效果的必要条件，更为关键的是，领导者如何利用这些条件来表现其领导行为。,三、有效追随风格,死心踏地型 惟命是从型 有效跟随者 清高型 见机行事者,有效追随者的需要,1. 愿意承担责任的决心 2. 服务的意愿 3. 挑战的意愿 4.参与变革的意愿 5.离开的意愿,有效追随策略,测试:你是一名令人讨厌的追随者吗?,1.如果你觉得在你做的某
23、件事中可能有个错误，你会怎么做？ A坦白承认。把你的顾虑告诉上司，这样他就能判断是否会有问题，在他脸色变得难看前把错误纠正过来。 B试图掩盖错误。也许它并不会真正构成问题，因此没必要使自己显得无能。 2对上司的批评你是如何对待的？ A多次到她办公室或在自助餐厅的某个角落找她谈话，直到觉得你们之间的关系正常为止。 B接受建设性的批评，明确上司希望你做什么，并付诸于工作中。,测试:你是一名令人讨厌的追随者吗?,3在你们刚结束一次有关上百万美元生意的重要会议后，你和上司一起上了一拥护的电梯，你 A与上司交谈这次战果和会谈的细节，以此来庆祝你们的胜利。 B沉默或与上司谈些与生意无关的事情。 4你的上司
24、采取开放式政策，欢迎任何人随时到办公室去找她谈任何事情。千饭后你突然闯进她的办公室，发现她正在打电话，这时你会 A马上离开，一会再来 B等一下。你知道她的电话一般都很短，因此她几分钟后就会有空。,测试:你是一名令人讨厌的追随者吗?,5你被上司叫到办公室，并不知道他要找你谈什么。 A你准时到了他办公室，什么也没带，你问他你需要带什么来。 B你准时到了他办公室，带着纸、笔、日记本或掌上电脑。 6几个星期来，你一直试图能找到和上司面对面交谈的时间，很幸运的是，你在卫生间遇到了他。你 A处理完自己的事情然后离开。 B抓紧机会与上司交谈。你也许不会很快有这样的机会。,如何有效辅佐上司,根据上司获取信息的
25、偏好 对作为“倾听者”的上司，要善于提供信息。 对作为“阅读者”的上司，要善于提出问题。 根据上司的决策风格 对“参与式”的上司，随时保持联系，主动请他参与。 对“喜欢放权”的上司，在发生重大问题和变动时报告。 取长补短，建立相互期待 想当然地认为自己了解上司期待的下属肯定会惹麻烦。 但作为下属必须主动对上沟通，理解上司的期待才能做好工作。,追随易，辅佐难 学会在追随中辅佐,怎么做算是善于提供信息：你的目的？上司是否应该获得这些信息？上司对这些信息的反应？ 注意提供一手信息；要梳理信息，不要提供杂乱无章的信息；有利于通过分享，达成共识；不要过度报忧不报喜。 怎么做算是善于提出问题：不要丢问题给上司；不要要求上司的专业水平一定比你高；不要要求上司看问题的角度和你一样；为上司提供可选择的方案；帮助上司快速了解情况和信息。,