产品需求管理及设计规格定义培训总结.ppt

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1、产品需求管理及设计规格定义,张 利 2012年3月,前 言,前期，由德通公司组织进行了产品需求管理及规格定义方面的培训，通过培训，对产品需求管理有了一次系统的认识，其中，对以下几点感触较深： 一、产品需求研究问题为目前行业所面临的共同问题 竞争性研究较多，前瞻性研究不足。 二、产品需求的输入是一个系统性工作，而不是单一部门的工作 竞争导向与技术导向在产品需求研究中的分工组合。 三、产品需求需抽象加工，且越抽象，越容易发挥技术优势 市场需求需求抽象提炼技术语言转化 产品概念。 四、产品需求管理为日常积累和筛选的过程，而不是即兴需求 产品需求需要日常收集和积累，并加以整理和提炼。 同时，结合培训内

2、容及我厂现有产品需求管理现状，对培训内容做了深入分析和拓展整理，并期望通过该材料能够让大家对产品需求管理有一个更加深入的理解，以更好地推动工厂产品管理的提升。,目 录,一、产品开发管理概述 二、需求工程概述 三、需求收集 四、需求整理和需求分析 五、产品需求分解和分配 六、需求管理 七、需求管理机制建设,产品需求管理,一、产品开发管理概述,1、产品开发管理的发展历程,1890,1950,1980,1990,2000,2010,2020,发明与商品化时代,产品成功时代,快速上市时代,研发生产率时代,目前新产品开发已步入由“快速上市的时代”到“研发生产率时代”的过渡阶段，目标市场逐步由快速发展步入

3、相对稳定的发展态势，因此，产品需求的满足策略也应由快速反应转变为通过提升研发生产率降低成本和缩短开发周期。,2、普遍存在的产品开发病态 先期产品需求研究不到位，导致： 产品开发立项后，前期工作较为顺利，中后期产品雏形形成，逐渐开始暴露问题，然后随之而来的就是产品变更，一阶段内可按要求进行微调，后期逐渐开始不受控，大范围的状态调整，进而出现问题的反复。 如此开发出的产品，功能不断满足需求，但性能却远离目标设定，客户进一步要求，结果越来越差。,实际需求,需求输入,产品雏形,产品变更,开发产品,二、需求工程概述,1、需求的含义:需求是指消费者（家庭）在某一特定时期内，在每一价格水平时愿意而且能够购买

4、的某种商品量。需求是购买欲望与购买能力的统一。 表示某种商品的价格与需求量之间关系的表就是需求表。,客户需求：客户要求的功能、服务和利益。 产品需求：产品提供的功能和服务。 实际上：产品需求清单往往只是客户需求的一个子集合，不能完全涵盖客户的需求，因此，需要多个产品组合满足客户需求。,1、需求在产品开发流程中的位置,项目启动,概念,计划,开发,验证,发布,理解需求 收集需求（内部/外部） 核心技术方案分析 标杆研究 解释需求 汇总产品包需求 市场需求验证,需求分解 总体方案设计 需求分配 规格确定 需求确定 工作划分,需求跟踪 需求变更控制,需求内部验证 需求外部验证,产品需求过程管理,2、需

5、求的定义,需求是对产品或过程的操作、功能和设计的特性或约束的表述，这些表述是明确的、可测试的、可度量的，而且对于产品或过程的可接受性来说是必须的。,特征表述准确,命中需求,过程约束到位,明确的 可测试的 可度量的,明确的 可测试的 可度量的,3、缺陷引入阶段分析,根据牛津大学统计结果：,结果一：超过50%的缺陷由不完善的、不正确的、不准确的和/或不明确的需求所引起,结果二：80%以上的用于定位产品错误的费用是基于产品开发需求定义的错误,4、需求工程,定义：把所有与需求直接相关的活动统称为需求工程 分类：需求工程中的活动可分为两大类，需求开发、需求管理,需求工程,需求开发,需求管理,获取,分析,

6、描述,确认,版本,跟踪,变更,5、产品需求开发与管理,收集,分析,分配,实现,验证,外部来源： 客户 经销商 行业分析 竞争对手 展览 其他 内部来源： 公司管理层 产品经理 项目组 售后服务 预研 营销部门 研发部门 其他部门,收集需求： 外部需求 内部需求,需求整理： 解释 过滤 分类,需求分析： 排序 选择 证实,需求分发,业务计划,产品平台规划,产品版本规划,在研产品（变更）,决策,需求纳入： 业务计划/平台规划 产品信函编制 产品开发项目组的需求说明书 开发需求： 新方案 新产品/新版本 变更正在开发的产品,需求跟踪 需求变更控制,验证,6、需求转化流程,客户需求,市场需求,内部需求

7、,产品包需求,标准约束,产品需求,架构设计,开发需求,资源需求,产品规格,无边界,质量属性 DFX,书面标准 事实标准,功能需求 非功能需求,整理甄选后的需求,零部件资源 技术资源 人力资源 经济投入,锁定某个或某系列产品,产品功能需求 产品性能需求 产品配置需求 产品成本需求,定型 产品 规格,DFX技术是并行工程的支持工具之一。它是一种新的设计技术，在设计阶段尽可能早地考虑产品的性能、质量、可制造性、可装配性、可测试性、产品服务和价格等因素。,三、需求收集管理,需求是产品的根源，需求工作的优劣对产品影响最大。就像一条河流，如果源头被污染了，那么整条河流也就被污染了。,结构化的产品开发流程,

8、PRB,PMT,PDT,TDT,产品委员会或商品改进委员会（PRB）,做正确的事,把事做正确,市场信息 客户反馈 竞争对手 技术趋势 产品组合,理解市场,市场细分,组合分析,制定细分市场策略及计划,调整优化业务计划,管理细分市场并评估成绩,概念,计划,开发与测试,验证,发布,生命周期,产品需求管理,候选项目 -产品线业务计划 -产品线项目组合 -产品路标版本,技术开发团队,产品开发团队,市场管理 市场需求管理,满意的客户,1、需求收集过程,确定客户,客户分析,调查准备,实际调研,市场细分 产品拓展路线图 波士顿矩阵 技术鸿沟,干系人分析 决策分析 关注点分析 焦点小组,调查方法选择 10种调查

9、方法 需求访谈10问 调查问卷设计 原型法,单项需求调研 聆听 一二手信息 客户描述 需求陈述 短中长期需求,受所处岗位性质限定，市场人员在项目的研究和提报上易偏重于短期利益，而研发人员在项目的研究和提出上，更具长远和系统性。,限定客户范围、产品需求研究方向等,明确客户性质，以获取可信信息,确定有效的调查方法，科学开展调研工作,调研实施,集成组合管理团队（IPMT）,市场信息 客户反馈 竞争对手 技术趋势 产品组合,理解市场,市场细分,组合分析,制定细分市场策略及计划,调整优化业务计划,管理细分市场并评估成绩,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,项目任务书,Y,2、市场管理流程与产品管理流

10、程之间的关系,产品线业务计划 产品线项目组合 产品路标版本,市场管理流程,IPD流程,市场管理 市场需求管理,满意的客户,3、识别客户：谁是客户？,用户：用户是一种泛称，它可细分为“客户”、“最终客户”和“间接用户”（或称为关系人）。 掏钱购买产品的用户称为客户，而真正操作产品的用户叫最终用户。客户与最终用户可能是同一个人，也可能不是同一个人。,客户,购买者,最终客户,使用者,间接客户,间接影响者, 市场细分方式,针对目标市场研究目的，需有侧重点的选用上述细分方式，并结合研究需求，往往采取组合的方式开展研究，以弥补不同方式间的缺点。, 确定目标市场/客户群,客户等级,客户群,战略客户：对公司极

11、其重要的客户。与该类客户关系的建立，将对整体业务的发展起到战略性意义，因为，为获取该部分用户，可能要采取部分非常规的策略。 主要客户：为公司面对的主要用户群，该部分用户具备需求特点集中、需求比重大等特点，大部分情况下，该部分用户成为了公司主要的销量或利润来源。 普通客户：除以上两种情况的客户，该系列客户需求较为普通，且不代表行业或产品未来的需求发展趋势，针对该部分用户，大部分采取兼顾或放弃策略。, 需求采集的要点：确定用户,开发商 零部件开发商 经销商 增值代理商,销售 支持,最终用户,回溯,在大多数情况下将包括所有上述的三种情况，对最终用户的购买决定进行回溯分析，可以确定所有影响交付条件的人

12、，对影响条件的人的影响度进行排序，即可得到调研的重要环节、优先次序及详尽度等。, 选择需求采集对象,谁是购买的主要决策者-回答谁需要,他们主要关注产品的哪些方面-回答需要什么,购买阶段： 问题发现 解决方法 规格确定 来源搜寻 询问分析 建议评价 卖主选择 购买执行 安装实施 业绩评价,4、客户需求获取 6大类收集途径,用户大会,专家顾问团,高层拜访,展览,用户探针,标杆研究,用户拜访,产品推介,客户反馈,现场问题解决,客户使用回访,新闻简报,统计报告,订阅的报告,报告交流,竞争者信息,市场活动,销售活动,用服活动,公开信,商业伙伴,专业数据,一手信息,二手信息,需求库, 需求获取的来源,涉众

13、,相关产品,硬数据,重要文档,相关技术标准和法规,用户 客户 领域专家 市场人员、销售人员等其他用户替代源,基础产品 竞争产品 协作产品（装载机、打包机等）,日常需求积累信息及数据 基础产品质量和服务信息及数据,基础产品的规格说明 竞争产品的规格说明 协作产品的规格说明 客户的诉求（委托开发的规格说明、招标书）,相关政策法规及规章制度 行业规范、行业标准 企业规范、企业标准, 需求收集的7个步骤,步骤一：下达需求收集任务-以销售和技术为主 步骤二：了解产品规划-确保按在规划范围内 步骤三：分析客户群-明确客户关注点，准确制定调查内容 步骤四：选择被调查的对象-明确调查主体 步骤五：确定需求收集

14、方法-结合调查需求选择正确的调查方法 步骤六：准备调查工作-进行问卷印刷、用户资料筛选等 步骤七：进行实际调查-实施实际调查, 需求采集举例1用户大会,会议主要目的 新产品发布 检视过去、规划未来 加强与客户的沟通交流 需求采集方面 验证当前开发计划 商讨未来计划 优点 高层次的交流、容易去的有价值的需求 缺点 需求采集淹没在产品的推销中 客户在会议上的言语闪烁其词 特点 需求为中长期、未来版本,用户大会步骤 定义会议主题 根据市场细分选择客户名单（高层业务、技术管理） 输入：制定需求采集人、设计调查问卷 制定会议计划 宣布会议主题 -公布公司未来开发计划 -与客户共同确认、调整计划 -各方讨

15、论战略方向 -收集客户未来需求 发放调查问卷、分段介绍计划和产品 观察客户、调整分组方案 收集调查问卷 整理、分析调查问卷 分组讨论、交流，客户间分享战略、经验 输出：形成需求文件，输入需求管理库，并提交客户一份概要 分发、传递、补充、跟踪,用户大会输出 用户未来业务发展的方向 用户目前存在未解决的问题 对公司未来计划的意见 对计划中特别关注的部分 对计划中不以为然的部分 需求模板中的其他内容,需求采集举例2专家顾问团,目的 找到跨不同用户群和产品的共同需求，确定他们的汇聚点 优点 相互激发思维 缺点 容易走题 某代表较激烈时将影响周围人员的发言 特点 需求中长期、明确,专家顾问团 确定主题

16、-产品 -产品线 选择参与对象 -经验、背景、角色、岗位 输入 -场景描述 -岗位需求 -非功能性需求 -与需求相关的收益 -客户如何使用公司和竞争对手的产品及评述 -需求分类 -需求优先级 输出 -目前需求（产品改进需求） -未来需求（应用举例、客户期望的满意度水平、期望的产品表现）,需求采集举例3用户访谈,目的 获得用户对现有产品的意见，开发中，新产品的早期反馈、验证 优点 在反馈、验证过程中得到更多需求，客户对竞争者和公司产品的综合评述 缺点 意见散乱 输入 用户意见调查表、新产品规格定义书（原型） 输出 客户添加/删除的新产品功能、特性 功能优先度组合 客户满意度,访谈要点 利用一个或

17、两个客户群体优化调查的问题，并了解在市场细分中的普遍问题 进行单个的访谈来了解特殊客户的需求。 -注意被访问对象的筛选； -建议在客户地点进行； -允许将你所见的加入客户的声音中去。 广泛的、开放式问题 历史产品的美好回忆 - 需继续保留的 使用产品失败的经历 - 需改善的 最近一次购买的所思所想 - 需增加的 客户试图解决哪些问题 - 需增加的 其他产品的哪些功能可以考虑集成 - 需提升的 如何自己设计 - 需创造的,需求采集举例4售后反馈,方式 用户热线、售后维修记录、用户满意度调查 目的 了解现有产品缺陷 优点 主要问题可以得到有效的体现 缺点 信息量大、杂乱 特点 短期 输入 经过按照

18、频度、危害性分类的记录 输出 新产品改进要点, 需求采集角色与职责,需求采集不同采集方法的特点,需求采集不同采集方法的目的,5、需求收集, 基本技能 访谈 调查问卷 原型 头脑风暴 场景和用例分析, 问卷设计要点 提供足够的空白空间 提供足够的答复空间 要求回答者清楚地标出他们的答复 使用目标帮助确定格式 保持风格一致,数据的可靠性,数据的可靠性,数据的可靠性,数据的可靠性,数据的可靠性,数据的可靠性,开放式问题,封闭式问题,低,低,低,广,多,难,高,高,高,窄,少,易,问题形式的变化,封闭式问卷 是非法（是与否） 多项选择（三个以上答案供选择） 李克量表（在坚决同意和坚决不同意间选择） 语

19、义级差（在最好和最差之间选择） 重要量表（在最重要和最不重要之间选择）,开发式问卷 自由格式（无人和引导、暗示或限制） 填充式（在不完整的语句中填入有关内容） 联想式（对于给定的词汇、情节等进行联想） 图示式（给予一幅图画，增添内容或进行联想）,客户永远不知道他想要什么！-史蒂夫乔布斯 （产品需求需要研究和发现）, 需求收集的要点 听的技巧 -多问多听少建议，不要推销你的想法-避免左右被调查者的思想 -对于听到的确认，确保理解对方的意思-避免曲解需求 -表现的“无知”些，让他们详细的描述或举例-详尽了解需求真相 -聚焦于人们的期望而不是问题-创意来源于期望 -注意倾听大家不一致的地方-差异有助

20、辨别真伪和塑造奇迹 充分利用原型产品收集需求 真正理解客户意图 -找到客户购买的根本原因 -尽量还原客户使用产品的场景, 客户需求向市场需求的转化,客户需求1,客户需求2,客户需求3,归类、提炼,市 场 需 求,初始产品包1,初始产品包n,平台需求包1,平台需求包k,市场需求管理流程 产品规划流程,（一）关键产品卖点少，而不是多 （二）时间越长，变数越大，产品开发成功率也越低,四、需求整理和需求分析,需求收集,解释原始需求,整理需求,设置权重,概念选择,识别客户 一对一访谈 客户需求十问 单项需求收集单,系统工程 核心分组法 DFX,需求评判 产品包 镀金需求 冲突矩阵 卡片法 2-5个大组,

21、BSA法 APH法 2-5个等级 雷达图 SWOT分析,未来需求是否充分考虑 价值创造 产品包需求 概念甄别 电梯测验,市场需求整理表模板,1、解释原始数据需求描述,需求描述的5个原则： 产品必须做什么，而非应该怎么做 像陈述原始数据那样详细表达需求 使用肯定句，而非否定句 把需求表达成产品的属性 避免使用必须和应该,对客户需求的翻译： 客户之声 -客户反馈/原始陈述，反馈了客户所关心和所渴望的 场景图画 -基于“客户之声”的体察和发现，在头脑中产生的有关客户使用环境的印象和图画 关键要素 -讲“客户之声”和“场景图画”的联系，产生关键字或词语 客户需求 -包含一个或几个关键要素的一句陈述,用

22、户需求翻译的过程，就是用户需求整理、提炼的过程，通过整理、提炼，形成需求包，而需求包的描述应越抽象越好，一方面，给予研发充分的发挥和创新空间，另一方面，可以避免提出环节的设计知识不足，导致错误的出现。,2、整理需求 将需求组织归类, KJ亲和图（卡片法）, 树形图, $APPEALS（需求评判法）,A可获得性,P包装,P性能,E易用,A保证,L生命周期成本,S社会接受程度,S价格, 归类工具1-KJ亲和图（卡片法） 就是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过A型图解进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识，以利于解决的一种方法。,

23、A、避免重复，将意见相同的内容删除，卡片排列成能够一览的模式（删除的频度记录） B、将内容意思相近的卡片集中4-5张，整理成组 C、命名能够代表各组内容的名称，计入标记Bn（n：1-9）卡片 D、将Bn内容意思相近的卡片集中4-5张整理成组，记入标记An（n：1-9）卡片 E、将内容与B、A有出入的重新分组,案例：时代骁运KJ图, 归类工具2-树形图,需求1,子需求1.1,子需求1.2,子需求1.3,需求2,子需求2.1,子需求2.2,子需求2.3,需求3,子需求3.1,子需求3.2,子需求3.3,整理需求形成层次体系, 归类工具3-$APPEALS,A可获得性,P包装,P性能,E易用,A保证

24、,L生命周期成本,S社会接受程度,S价格,可获得性必须确保目标用户有能力获得设计出来的产品 包装包含产品实物包装和宣传包装两个范畴 性能这是可以为用户感知的，直接影响到用户后期使用满意度 易用性针对客户不懂层次，应充分考虑使用的简易程度 保证性充分考虑维修快捷和配件通用性 生命周期成本不仅关注购买成本，还需关注使用成本和残余价值 社会接受程度充分考虑行业现状，避免产品冲突（如法规符合性等）,$APPEALS可结合目标市场对新产品的关注情况进行分析要素的设定，通常有以下几类： 价格客户最终付出的购买成本，亦可结合竞争的演变，延伸至使用成本和残余价值,该工具不仅体现了做什么，也体现了卖什么，需要研

25、发部门和营销部门共同来做，与用户需求雷达图对比，可找到差异化需求或优势。, 确定产品卖点,产品卖点：说服客户为什么购买我们的产品的简单地决策依据。如：价格、性能、功能、成本、服务、品牌、可拓展性等。,举例： 案例一：车型A，与车型B相比卖点为最高车速高，与车型C相比卖点为油耗低。（卖点提炼的关键点：先入为主） 案例二：车型E，在山区与某竞品相比具备爬坡能力强的卖点，在平原与某竞品相比具备承载重量大的卖点。 （卖点提炼的关键点：找到区域特点）,卖点是针对竞争对手说的，每一个产品针对不同竞品的卖点可以存在差异，针对不同的市场环境可以存在差异。,3、设置优先级,需求重要性的确定： 需求分级BSA法

26、重要性排序5级或9级排序 重要性准则权重层次分析法, 单项需求重要性定义（BSA） B（basic）：基本需求-必须满足 S（satisfier）：让客户满意的需求-区别点 A（attractive）：具有吸引力的需求-“卖点”,KANO模型：定义了三个层次的顾客需求:基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。这三种需求根据绩效指标分类就是基本因素、绩效因素和激励因素。,客户不满意度,客户满意度,很好地执行,很差的执行,兴奋需求,最好满足的需求,基本需求,是顾客认为产品“必须有”的属性或功能。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其

27、量是满意。,要求提供的产品或服务比较优秀，但并不是“必须”的产品属性或服务行为，有些期望型需求连顾客都不太清楚，却是他们希望得到的。在市场调查中，顾客谈论的通常是期望型需求，期望型需求在产品中实现的越多，顾客就越满意，当没有满足这些需求时，顾客就不满意。,要求提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使顾客产生惊喜。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当产品提供了这类需求中的服务时，顾客就会对产品非常满意，从而提高顾客的忠诚度。, 需求的重要性排序,从客户角度出发，把需求的重要性按数字排序。, 权重分析,用数字来表示重要性，以排列需求组 基于与客户的经验，依靠团队，以决

28、定权重 基于对潜在客户访谈或问卷调查的评估 需要在成本、速度与相对正确性之间进行平衡 查参与最初问卷访谈的客户，以判断权重的相对重要性, 权重应由具备较高经验或信息的人员定性设定（拍脑袋）； 差异化不可太多，少了增加，多了砍掉； 不是所有需求都做，做得越多，往往死得越快。, 设置需求群的重要性和权重,A可获得性 10%,5% P包装,P性能 25%,E易用 5%,A保证 10%,L生命周期成本 20%,S社会接受程度 10%,S价格 15%,需求群圈中设置方法-层次分析法（APH）,层次分析法衡量的焦点是建立在重要性、偏爱性或可能性的基础上的数据统计分析方法，是市场细分的依据。 要点 分层展开

29、，如：A、B、C 每一层次的项目数量最佳效果5个，最多9个 两两比较，经过计算得到权重数据 步骤,建立层次结构模型,构造判断矩阵,相对重要 程度判断,一致性 检验,综合重要 度计算,4、基于需求特性，进行产品市场竞争特性分析 需求差距分析的三个方面（3C模型）,客户需求（Customer） 竞争厂家（Competition） 企业定位（Corporation）,与客户需求的差距 与竞争对手的差距 与企业定位的差距,找到差距 寻找改进点,定义产品包, 标杆分析（用雷达图与友商进行对比）,A可获得性,P包装,P性能,E易用,A保证,L生命周期成本,S社会接受程度,S价格,10 = 绝对最好 9 =

30、 行业领先者 8 = 在前两位 7 = 在3-5位 6 = 在市场普遍被认为是优秀的 5 = 大多数购买者能接受 4 = 有大约20-35%的购买者不接受 3 = 大多数购买者不能接受 2 = 极不满意 1 = 不合格,X竞争对手,客户为什么认为我们比较差，X产品有那些可以借鉴的，X产品是否是十全十美的？能够超越他们？,客户认为我们哪些地方做的比较好，X针对我们的优点会有哪些改进措施，这些措施对我们的威胁，如何还能做得更好？,5、全方位的需求收集和提炼,客户需求,市场需求,内部需求,产品包需求,标准约束,产品需求,架构设计,开发需求,资源需求,产品规格,质量属性 DFX,书面标准 事实标准,功

31、能需求 非功能需求,竞争需求,其他需求,市场需求和产品包需求的差异,5、高质量产品包需求的标准,什么样的需求是好的需求,可验证性,可行性,完整性,优先级,必要性,正确性,无冗余,无歧义性,概念设计和选择 概念：是让某种产品或者服务不同于其他产品和服务的核心信息,概念A,概念B,概念C,概念评估,为概念选择提供依据,为标识风险提供依据,优化已有概念,优化已有需求,产品概念书 产品概念是对产品的一种阐述或描述 产品概念应包含产品的基本要素,五、产品需求的分解和分配 1、需求分解与分配过程,功能定义,需求分配,设计验证,功能分解,架构建立,分析产品包需求 定义功能接口 分配非功能需求 QFD功能展开

32、,可选设计方案 CBB构思 Build划分,功能分组和分解 分配非功能需求 产品设计需求 产品总体方案,DAR（故障评估） 功能架构完整性 物理架构完整性 约束的满足程度 确定优先的设计方案,定义子功能 定义子功能的操作 进行功能失效模式分析,2、需求分解与分配的主要内容,产品结构设计：为实现该产品设计需求，需要开发的零部件模块和模块之间的关系； 功能需求设计：说明功能需求的输入、处理、输出，可以采用数据流图、消息流图、状态迁移图来说明功能需求实现的处理过程； 性能需求设计：说明性能需求如何达到，对内存大小、任务优先级的要求等； 性能需求设计,六、产品需求管理 1、需求管理的目的,需求的影响力

33、 整个后续的产品生命周期VS需求开发阶段 需求规格说明文档 后续的开发工作都应该以软件需求规格说明文档的内容为标准和目标来进行 需求管理 在需求开发之后的生命周期当中，保证需求作用的有效发挥,2、需求管理的作用,增强了项目涉众对复杂产品特征在细节和相互依赖关系上的理解 增强了项目涉众对需求（尤其是复杂需求）的掌握 增进了项目涉众之间的交流 减少了可能的误解和交流偏差 减少了工作量的浪费，提高了生产力 需求管理能够更加有效的处理需求的变更 准确反映项目的状态，帮助进行更好的项目决策 需求跟踪信息能够更加准确的反映项目的进展情况 改变项目文化，使得需求的作用得到重视和有效发挥 使得项目涉众认识到需

34、求在项目工作中的重要性,3、需求管理的活动,需求管理,4、需求基线 已经通过正式评审和批准的规格说明或产品，他可以作为进一步开发的基础，并且只有通过正式的变更控制过程才能修改它； 是被明确和固定下来的需求集合，是项目团队需要在某一特定产品版本中实现的特征和需求集合。,需求开发,需求管理,建 立需 求基 线,A、需求基线配置管理 标识配置项 版本控制 变更控制 访问审计 状态报告,控制需求并建立基线,工作产品和活动与需求基线保持一致,需求基线1,需求基线2,需求基线N,需求,需求经过项目组的评审和认可,变化,B、需求基线状态维护,5、需求跟踪 避免在开发过程或者演化过程中与需求基线不一致或者偏离

35、的风险； 前向跟踪是指被定义到产品需求规格说明文档之前的需求演化过程 向前跟踪到需求：说明涉众的需求和目标产生了哪些软件需求 从需求向后回溯：说明产品需求来源于哪些涉众的需要和目标 后向跟踪是指被定义到产品需求规格说明文档之后的需求演化过程 从需求向前跟踪：说明产品需求是如何被后续的开发无见支持和实现的 回溯到需求的跟踪：说明各种零部件是因为什么原因而被开发出来的,涉众需求/目标,产品需求 （规格说明文档）,后续开发零部件,跟踪,跟踪,回溯,回溯,需求跟踪的内容 最低层次：低端用户 捕获各个零部件之间的关系 更高层次：高端用户 捕获零部件之间的联系 捕捉各个零部件的工作背景（如：选择的理由、实

36、现的方案、实现技术的假设、决策依据、变化历程等） 最高层次：高端用户 捕获更高层次信息 捕获项目的组织过程（例如：负责人、时间安排、资源消耗、最终成果等）,产品对象,依赖,满足,演化,理由,过程对象,涉众,资源,需求跟踪矩阵样例 贯穿项目始终的一个极端有用的跟踪需求的工具,5、需求变更 需求的变化是正确和不可避免的 问题发生了改变 环境发生了变化 需求基线存在缺陷 用户变动 用户对软件的认识变化 相关产品的出现,原项目计划,变更之后,开发时间,开发人数,零部件资源,项目成本,变更过程控制：以可控、一致的方式进行需求基线中需求的变更处理，包括对变化的评估、协调、批准或拒绝、实现和验证。,对已经基

37、线化的需求的更改申请,CCB裁决,结束,结束,N,Y,输入,研讨,输出,流程,变更跟踪单,变更控制委员会（CCB） 评价需求的变更，作出批准或者拒绝变化的确定，并确保已批准变化的实现 变更控制委员会可能由来自下列部门的人员组成： -项目或程序管理部门； -产品管理或者需求分析部门； -开发部门； -测试或者质量保障部门； -市场或客户代表； -编写用户文档的部门； -技术支持或帮助部门； -配置管理部门。,七、需求管理机制建设（组织、流程、管理平台、绩效管理） 1、组织保障,产品行销部,总体技术部,市场需求管理平台,各专业产品行销部,各客户群销售部,各办事处,国际行销部,总体技术部,预研部,市

38、场接口处,各产品项目组,各产品项目组,各产品项目组,市场代表,R&D代表,PDT,需求管理推行 由研发与市场部门联合组建的“市场需求管理推行小组”，负责建立市场需求管理的监控、测评体系。研发方面以产品线总体技术组为单位进行测评，市场方面以个专业产品行销部为单位进行测评； 各专业产品行销部每月按时提供需求管理月度报告，包括：需求提交数量和建议分析、调研进展、困难等； 各产品线总体技术组每月按时提供需求管理月度报告，包括：需求答复、调研请求和进展、困难等； 初期先关注数量和实效性，对总体技术组的测评项目为需求答复及时率：对每条市场需求在5个工作日内给予答复；要求答复及时率不得低于80%，每月10日

39、左右统计上月需求的答复情况。对各专业产品行销部的测评项目为新需求数量；每月10日左右统计上月（130日）填写的新需求数量，需求每月最低需求数量不少于15条。 初期由市场接口处每月提交市场需求管理监控月报，包含以上内容的执行。,2、需求收集流程,项目CCB 需求CCB 需求接口人 需求提交人,提出需求,需求分析与初步处理,对需求进行指派,对需求进行论证分析,对需求进行确认,是否为需求变更,提出需求,提出需求,提出需求,提出需求,开始,拒绝该需求,拒绝该需求,结束,结束,构造例行化需求收集 构建需求收集IT系统； 形成需求收集报告机制； 组件需求收集分析专业团队； 与员工任职资格、绩效挂钩； 控制神经末梢（出差、展览、招标等）。,3、需求管理体系IT平台,需求收集系统,需求管理系统,变更控制系统,测试管理系统,4、与需求相关的绩效管理, 需求稳定度 规格更改率,谢谢大家！,