企业战略规划案例.ppt

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1、XX电器股份有限公司 企业战略规划,2,总结,继续立足冰箱和空调行业应是XX未来3年主要的战略选择，优化现有业务组合，收缩非核心业务 简化品牌组合，XX定位在空调中高档，A品牌定位在冰箱低至中高档，B品牌定位在空调低档，作为策略性品牌 坚持以营销为导向的功能性组织管理体系，精简机构，打通流程 提高新产品策划和营销能力，与经销商建立双赢的关系 提高业务运作效率，降低成本和费用,3,概要,1、XX面临的主要挑战 2、XX的未来发展 3、XX的当务之急,声明：本报告的研究分析主要基于XX公司所提供的数据资料,4,概要,1、XX面临的主要挑战 1.1 公司的业绩表现不佳 销售、投资回报和公司的成长性较

2、差 公司没有具有很强的业绩表现的产品和业务 主要业务的表现持续下滑，同时其它投资业务前景不佳 1.2 外部挑战 1.3 主要问题 2、XX的未来发展 3、XX的当务之急,5,1.1 公司业绩表现不佳,XX当务之急是扭亏为盈,XX公司盈利状况图,销售收入（亿元）,销售净利润比率（%）,资料来源：XXA股1998年-2001年年度和中期报告（不含小家电、模具、配件等未上市部分业务的销售数据）,6,冰箱和空调是XX的主要销售收入来源,销售收入 (单位:百万人民币),2001年1-9月销售收入分析,冰箱顺德,冰箱成都,冰箱营口,空调,小家电,配件,模具,塑胶,合计,资料来源：XX财务，包括冰箱空调等上

3、市业务及小家电、模具等未上市业务的销售数据，因此合计数与年报有不同,1.1 公司业绩表现不佳（续）,7,1.1 公司业绩表现不佳（续）,销量(单位：万台),电冰箱年度销售分析,资料来源：XX财务,OEM出口势头强劲，但内销未见很大起色,空调年度销售分析,销量(单位：万台),2000年9月,8,1.1 公司业绩表现不佳（续）,除冰箱和配件以外的业务（包括空调）均处于亏损状态,资料来源：XX2001年9月合并损益表,注：XX其他投资项目的损益：三洋冷柜3.5百万元、华意压缩0.84百万元、勤加缘投资2百万元、香港珠冰亏损17.46百万元、日本公司亏损6.55百万元、空调商誉摊销亏损2.52百万元。

4、集团总的合计亏损86.39百万元。,2001年1-9月净利润组成分析,配件,模具,塑胶,小家电,合计亏损,冰箱顺德,冰箱成都,冰箱营口,空调,亏损,盈利,净利润（单位：人民币百万）,9,概要,1、XX面临的主要挑战 1.1 公司的业绩表现不佳 1.2 外部挑战 1.2.1 行业成长率和收益率 1.2.2 产业的集中度 1.2.3 竞争对手战略群及竞争策略 1.2.4 消费者结构和特点 1.2.5 经销渠道演变趋势 1.2.6 行业竞争的成功关键因素 1.3 主要问题 2、XX的未来发展 3、XX的当务之急,10,1.2.1 行业成长率和收益率 中国国内冰箱与空调市场增长趋势,销量(万台),资料

5、来源：轻工信息中心电子网络和中怡康、中国机电贸易网、北京惠聪家电市场研究所和China Infobank,销量增长率,国内的冰箱和空调市场经历了一段时间的高增长后，分别从99年和2000年开始放慢增长速度，进入一个比较平缓的发展阶段；空调市场的增长速度稍高于冰箱市场,中国大陆电冰箱年度销售变动状况 （19972005年）,中国大陆空调年度销售变动状况 （19952005年）,销量(万台),销量增长率,11,1.2.2 行业的集中度,中国冰箱市场集中度较高，进口品牌的占有率逐渐上升,2001年8月冰箱各品牌市场占有率,前5位品牌的市场占有率有67.64% 前10位品牌的市场占有率有88.39%,

6、2001年冰箱进口与国产品牌的占有率比较,国产品牌,进口品牌,注：基础数据来源于中怡康咨询报告，以上市场占有率均按零售量份额计算,12,1.2.2 行业的集中度（续）,注：基础数据来源于中怡康咨询报告，以上市场占有率均按零售量份额计算,前5位品牌的市场占有率有51.3% 前10位品牌的市场占有率有67.8%,中国空调市场的品牌集中度有逐步下降的趋势,2001年8月空调各品牌市场占有率,空调前10位品牌与其他品牌的占有率比较,前10位品牌,其他品牌,13,注: 1) 从2000年9月到2001年4月，可监控的空调新增品牌共有35家，大部分是来自（共有20家，其中顺德有5家）其次是宁波（共新增7家

7、）； 2) 新增品牌目前大部分是以低价来切入市场，对空调原有的价格竞争体系形成的极大冲击，加速了空调价格的下滑。 数据来源：空调商情,1.2.2 行业的集中度（续）,较好的行业前景吸引了大量的空调新军,14,1.2.3 竞争对手战略群,国外品牌占据有利的市场地位,资料来源：XX/分析,15,1.2.3 竞争对手的竞争策略,战略项目,竞争战略,研发策略,生产策略,产品策略,美菱,价格策略,渠道策略,传播策略,新飞,“科技驱动型成本管理”战略,产品向高端发展，推出大量的高档产品,将弱化低价战略，价格下调的可能性不大,网点覆盖率、平均单店销量已有大幅提高，估计今后这方面的提高幅度不会太大,将加大高价

8、产品的推广力度,随着行业利润的逐渐降低，更加重视新品开发和技术创新,下放成本指标进行全过程、全要素控制,加大新品开发力度，扩大出口,会对冗长的产品线进行删减调整；减少高价位产品线，延长中低档产品系列,销售压力可能会迫使新飞将价格下调,由于产品定位不清晰、卖点模糊、价格过高，渠道拓展困难，市场失利,在传播方面新飞缺少改进与创新,加强研发投资，增强新品开发力度,坚守家电业、坚守制造业成本领先的战略,主要国内冰箱厂商的竞争策略,16,1.2.3 竞争对手的竞争策略,战略项目,竞争战略,研发策略,生产策略,产品策略,海尔,价格策略,渠道策略,传播策略,格力,美的,继续走品牌差异化路线，市场重心向国外转

9、移,加大对变频机的推广力度，继续推出新的形象产品来拉动高档机的消费,可能会进一步调低部分主销产品的价格，以保住国内的市场份额,继续渠道扁平化运作，继续完善目前的直接控制终端的运作模式,可能会稍微减少广告投放支出，而加大对终端促销的力度。,差异化,每年都有新产品出来，预计明年也不例外；预计明年也会推出变频机来应战,可能会学美的拿部分机型来以特价或买赠的形式来变相降价,可能会对现行的体制进行相关的修改，重新推翻原有渠道模式的可能性不大。,加大广告推广力度，进一步加强对产品质量的宣传,加大变频机开发，引进世界尖端的激光造型技术，以及CAD、CAM、CAE设计加工技术,延用了西方生产标准，生产高质量档

10、次的产品,全面成本领先,可能会缩短产品线，削掉部分非畅销产品；变推产品。,继续其不断推出特价机的做法，全面降价的可能性不大,会继续以不断的渠道来“套”商家，将会把工作的重点发在零售终端的管理与促销上,注重地区性的推广，注重终端宣传。,由单纯的模仿引进进化到自主开发与创新，实行高起点、高投入、高品质的技术发展战略建立核心能力,坚守家电业、坚守制造业成本领先的战略,注重产品的成本和质量控制,以满足市场需要的新产品开发为导向，加强技术创新，开发有市场竞争力的新产品,主要空调厂商的竞争策略,17,1.2.3 竞争对手的竞争策略(续） - 国际家电企业进入中国市场,部分国际家电/专业制冷企业在中国的生产

11、基地,“亚洲业务的发展又有了新的突破，公司将以在亚洲地区的业务为基础来建立稳固的发展根基。如今惠尔浦已经成为消费者心中的领导品牌，而亚洲也逐渐成为服务于惠尔浦全球发展的产品生产基地” 惠尔浦CEO David R. Whitman “进入中国后，将根据中国国情不断进行产品推广，采取平易务实、充满亲情的营销策略，同时，依靠强大的资金与技术实力，不断推出新品夺取中国家电第一！” ,“夺取中国家电第一！”,18,1.2.3 竞争对手的竞争策略,战略项目,竞争战略,研发策略,生产策略,产品策略,伊莱克斯,将延续其亲情化、人性化个性，同时宣传上会重点突出其国际亲善大使形象,加强研发投入，新产品突出人性化

12、设计,进行严格的产品检测，控制产品的品质,更趋多元化,进一步完善高、中、低挡产品线,价格策略,渠道策略,传播策略,西门子,有价格下调空间，再度下调可能性大,一方面加强对零售终端的精耕细作，另一方面对网点进行扩张,高质量的传播方案，善于概念包装与媒体炒作,着眼于长期利益，坚持产品第一，营销第二,产品定位于高档，突出产品优势,高价策略，寻求高利润率,把目标市场定为全国最优秀的50个城市和重点商场，并采取“一对一”的交流机制,将加大高价产品的推广力度,进入观念主导型开发阶段，追求实质性的技术突破，不断推出高技术含量的冰箱，与国内品牌拉开差距,与最好的产品比差距，追求产品的品质,跨国冰箱厂商的竞争策略

13、,19,1.2.4 消费者结构和特点,售后服务 产品质量 产品价格 品牌知名度 企业信誉 技术水平 广告 企业效益 企业规模 管理水平,消费者对家电企业信息的关注程度,资料来源：东方咨询集团,售后服务、质量、价格和品牌是消费者购买家电时最关心的问题,20,数据来源：中怡康公司,2000年1季度2001年1季度冰箱经销渠道结构,1.2.5 经销商渠道的变化及趋势,2000年1季度2001年1季度空调经销渠道结构,新兴销售渠道正在占主导地位,21,1.2.6 关键的行业成功因素,要素,机会,关键成功因素,总体市场,家电需求量保持平稳增长，消费者的新购需求与更新需求还比较旺盛。 冰箱和空调的普及率在

14、一级市场较高，但仍有更新换代的增长空间，二、三级市场存在较大增长空间。 某些家电相关多元化发展已成为家电行业以规模求效益的发展路径之一。,加强市场研究，掌握市场潜力所在。 以不同产品组合应对不一级市场和二、三级市场。 做好相关多元化产品市场研究，判别协同效应，分析市场潜力和投资可行性，谨慎进入。,产品,质量已成为冰箱和空调产品竞争的必备要素，在此基础上，消费者关注的要素还有外观、功能等。 消费者个性化需求增长，高档产品市场和个性化细分市场的需求将会有一定的增长空间。,继续加强冰箱和空调产品质量控制。 针对个性化需求的增长，以低成本地开发细分市场产品。 突出产品卖点，吸引消费者的注意力,价格,高

15、低档产品的需求增长势头旺盛，消费者对价格的敏感度正在减弱。 成本领先是价格的竞争的关键因素，不断地降低企业的运营成本使企业有机会在市场中保持领导地位。,在行业中低档市场利润微薄的情况下，提高单一型号的销售量，降低研发和生产成本，如模具摊消。 加强企业运营成本控制，迎接新一轮的价格战。,渠道,新兴的家电连锁专卖店、超市等新兴业态快速发展，一级市场需求容量不断扩大。 直接面对农村的四级市场也呈现快速增长的势头。,加强渠道管理，特别是关键客户和一级市场的渠道控制。 加强渠道分析，把握未来传统渠道和新兴的家电连锁专卖店、超市之间的竞争趋势和新渠道演变趋势,传播,各品牌都减少了传播资源。 在电视广告及新

16、兴媒体的投入和终端促销力度对产品的销售有明显的拉动作用。,有针对性地加强品牌投入 加强终端促销投入，突出产品的性能价格比 。 提高广告质量，使广告传播深入人心。,22,概要,1、XX面临的主要挑战 1.1 公司的业绩表现不佳 1.2 外部挑战 1.3 主要问题 1.3.1 冰箱和空调销售综合策划能力 1.3.2 公司的品牌定位 1.3.3 产品组合和定价管理 1.3.4 目标市场和渠道管理 1.3.5 生产制造成本 1.3.6 销售费用和管理费用 1.3.7 公司的投资管理 1.3.8 流动资金管理 1.3.9 信息管理系统 1.3.10 领导和人员的团队精神 2、XX的未来发展 3、XX的当

17、务之急,23,1.3 公司的主要问题,股东 价值创造,资金利用率,运营 净利润,减少成本,增加收入,驱动因素,毛利,运营成本,缩减管理成本,减少销售费用,主要问题,24,1.3.1公司的产品组合,由于XX对市场需求的预测和理解不足，不能推出适销对路的产品型号,资料来源：中怡康公司,空调市场10大畅销型号（2001年8月）,冰箱市场10大畅销型号（2001年8月）,排名,品牌,型号,排名,品牌,型号,25,1.3.1公司的产品组合 冰箱的产品组合销售分析,XX的冰箱型号很多，但在2001年8月的全国10大畅销冰箱型号评比中，只有A品牌品牌的一个型号（BCD108）上榜，排名第9；可见，XX的拳头

18、产品不足,资料来源：XX2001年1-9月内部数据,26,1.3.1公司的产品组合 冰箱的产品组合销售分析（续）,A品牌主要集中在181-210容积段，而在大容积段中所占的比重较低,A品牌/XX在不同容积段销量比较,资料来源：北京中怡康,27,1.3.1公司的产品组合 空调的产品组合销售分析,资料来源：XX2001年1-9月内部数据,XX的空调型号很多，但在2001年8月进行的10大畅销空调产品型号评比中，XX无一型号上榜，可见，XX众多的型号并没有取得市场优势,28,1.3.1公司的产品组合（续） 新产品市场成功率,数据来源:空调公司经营部,XX新产品的市场成功率相对较低,空调新产品型号,2

19、9,目前XX集团空调公司新产品开发各阶段关系总览,1.3.1公司的产品组合（续） 新产品生命周期管理,30,西门子,海尔、伊莱克斯,美菱、新飞,海尔、美的、春兰,区域性品牌,三菱、海尔、松下、夏普,其它收购品牌,1.3.2 公司的品牌定位 多品牌战略分析,空调,低,XX 科技创新先锋、高质量、 物有所值的高档品牌,B品牌 耐用 / 可靠、物超所值的 竞争性品牌,产品,A品牌 质量取胜、高可靠 性、具有实用功 能，深受欢迎的 大众品牌,冰箱,其它家电产品,市场地位,XX的多品牌战略未获得预期效果，XX实质只是一个中档品牌,品牌组合预期,注：XX品牌在冰箱方面的销售持续走低,市场地位,高,中,31

20、,1.3.2 公司的品牌定位 冰箱品牌畅销度,在2001年8月的冰箱最畅销的十大品牌评比,160升以下,161-180升,181-210升,211-230升,231-250升,250升以上,根据市场的畅销程度，XX的冰箱产品处于两极分化，A品牌品牌比较靠前，但XX品牌排名十分靠后,资料来源：中怡康公司,32,1.3.2 公司的品牌定位 空调品牌畅销度,窗式单冷,窗式冷暖,分体单冷,分体冷暖,柜式单冷,柜式冷暖,2001年8月的空调最畅销的十大品牌评比,根据市场畅销程度，XX空调产品的表现普遍不佳，XX品牌处于中流水平，但B品牌则差距很大,资料来源：中怡康公司,33,资料来源：罗兰贝格公司、中怡

21、康公司； 注明：A品牌与行业结构差距=A品牌分省销量比例-行业分省销量比例,1.3.3 目标市场和渠道管理 冰箱按区域销售结构分析,2001年A品牌和XX在超大型城市如北京和上海以及在山东、江苏和辽宁等主要市场销售比重过低,电冰箱年度销售分析,34,1.3.3 目标市场和渠道管理 冰箱按区域销售结构分析（续）,A品牌产品定位较低，在小型城市的占有率高于大型城市和超大型城市,各品牌在各级城市的占有率（2001年1季度）,资料来源：XX提供,占有率（%）,35,A品牌的市场渗透程度较高，但分销效率还有待提高；XX的网络覆盖率和分销效率都相对较低,1.3.3 目标市场和渠道管理 冰箱营销网点覆盖率和

22、效率分析,72%,67%,51%,45%,41%,39%,30%,30%,83台,48台,25台,43台,41台,44台,35台,39台,海尔,A品牌,美菱,新飞,西门子,伊莱克斯,XX,长岭,Series2,Series1,各品牌分销效率,各品牌网络覆盖率,数据来源：XX提供,冰箱销售渠道效率比较分析（2001年1季度）,36,XX和B品牌空调的商场覆盖率和单个商场的分销效率有待提高,数据来源：中怡康2001年4月的检测数据,1.3.3 目标市场和渠道管理 空调营销网点覆盖率和效率分析,37,1.3.3 目标市场和渠道管理 营销渠道管理,空调营销本部渠道管理科只对分公司涉及的传统渠道进行管理

23、,1,3,2,1,2,3,特殊渠道部应只是管理部门,而非销售业务部门,直接面对客户,顾客服务中心是服务部门,而非销售部门,目前传统渠道和直效营销渠道存在冲突,38,1.3.3 目标市场和渠道管理 XX设计销售渠道时的问题,XX已开始推行“5005000强”工程来精简销售网络，提高单点的销售效率，以控制终端。但目前的渠道管理还存在以下问题：,XX内部的渠道职能设置不清晰,销售部门在销售方面的职责划分比较模糊，出现功能重叠。如营销分公司、客服-直效行销科都可以进行面向终端的销售业务,主要问题,具体表现,缺乏科学的经销商评估体系,没有成文的规定与量化的指标来评估渠道代表，主要依赖主观判断和经验 缺乏

24、对经销商资料的持续收集与更新，尚未能建立经销商数据库动态地分析其业绩,启示,对经销商的控制力度不够,明确营销体系中各部门的职责，制订严格的政策，合理利用资源,没有与经销商建立双赢的合作关系,引入科学客观的评估规则，借助信息技术建立经销商评估系统，辅助决策,许多网点受到经销商的约束，营销策略执行效果不理想 经销商对XX的忠诚度弱于主要竞争对手,难以有效获取和利用经销商掌握的市场信息，失去市场良机,贯彻明晰的营销策略，增强对经销商的吸引力,给予经销商有优势的销售政策，加强对经销商的培训和信息分享,缺乏对市场链信息的掌控,对一级批发商和零售商的库存信息及销售信息了解不够，影响营销预测与决策,安排专人

25、并配置信息工具打通市场链的信息流,39,说明：基础数据来源中怡康提供的99年1月2001年4月行业及主要品牌的零售量、零售额和XX预测分析 XX的预测方法：以1999、2000的平均价格为基础，根据2000年季节波动，按2001年1-5月的发展趋势，简单预测2001年5月至2001年12月的平均价格。,各品牌价格历史回顾和未来预测,价格(元/台）,1.3.4 定价管理 A品牌冰箱价格分析,A品牌价格持续走低，低于行业平均水平,40,XX品牌实质上已与B品牌品牌的定位接近，处与密集的价格竞争区，引起内部品牌之间的竞争,数据来源：中怡康,1.3.4 定价管理 空调价格竞争现状分析,41,1.3.5

26、 生产制造成本 冰箱的成本结构分析,2001年中期XX冰箱和美菱成本结构比较,成本费用占销售额的比例（%）,XX的冰箱业务的销货成本具有一定的优势，但在管理费用、销售费用需要压缩,资料来源：XX内部损益表、美菱2001年A股中期报告,42,1.3.5 生产制造成本 冰箱单台生产成本分析,资料来源：XX损益表,冰箱的单台成本中原材料成本有所下降，但其它费用有所上升，制造费用则增长较大,过去3年冰箱单台生产成本比较分析,43,1.3.5 生产制造成本 冰箱单台生产成本分析（续）,制造费用中的折旧费与模具费占较大比重，正是这两个费用的上升，使制造费用居高不下，其中原因之一是销售上不去，导致摊销的固定

27、费用成本比例上升,资料来源：XX财务部,单台冰箱折旧费用与模具摊销费用(元),占总制造费用的68,占总制造费用的71,占总制造费用的71,52%,6%,-2%,25%,产品设计时零部件的通用性不高以及 XX冰箱产品型号过多，导致模具费用过高,过去3年冰箱单台模具和折旧比较分析,44,1.3.5 生产制造成本 各专业公司产能利用情况,2000年各工厂产能利用情况比较,单位:千台,资料来源：XX财务资料,冰箱的生产能力利用率不足50，空调的生产能力也只有60左右，总体产能浪费较大,产能,产能利用率,产量,45,总装,上门,下门,箱体,制冷系统,结构,电器,包装,合计,XX冰箱与某些跨国企业的产品成

28、本相比有一定差距,XXBCD-205A/HC产品和某国际竞争对手的BCD-206e产品的材料成本比较分析,资料来源：XX资料提供,XX与竞争对手的冰箱材料成本相差107元,1.3.5 生产制造成本 冰箱单台成本比较分析,46,BCD-206e外观,BCD-205A/HC外观,BCD-206内观,BCD-205A/HC内观,XX的BCD-205A/HC和对手的BCD-206C的内部和外观比较分析,1.3.5 生产制造成本 冰箱单台成本比较分析（续）,资料来源：XX资料提供,47,如：压缩机托板的结构等,如：后底板采用超薄板,如：侧板、后板、门面板、电源线等,如：高效压缩机、养鲜魔宝、蓄冷器盘、拉

29、手、底罩等,BCD205A与BCD-206E在同等的对比条件下材料成本有较大的差距，成本差距来源主要可以分以下几个方面：,性能、功能、外观需要,设计方案,工艺技术,物料采购,91元,10元,2元,50元,描述,可挖成本,折合价格：153元,1.3.5 生产制造成本 冰箱单台成本比较分析（续）,资料来源：XX资料提供,48,1.3.5 生产制造成本 空调单台生产成本分析,资料来源：XX损益表,空调的原材料及制造费用都逐年下降，因而单台成本总体呈下降趋势，且幅度较大，但 ,注：制造费用中包括模具、折旧、委外加工及其他制造费用,49,1.3.5 生产制造成本 空调单台生产成本分析（续）,注：上表数据

30、是取XX销量前5位冰箱型号的2002年预测售价、预测人工费、预测制造费用及现行实际材料费，以及对应于该5个型号的美的产品的2002年预测售价、预测人工费、预测制造费用及现行实际材料费进行比较, 与竞争对手美的空调相比，XX最畅销型号的售价与成本均不占优势，平均成本比美的高15左右,50,1.3.5 生产制造成本 空调单台生产成本分析（续）,注：上表数据是取XX销量前5位冰箱型号的2002年预测人工费、预测制造费用及实际材料费，以及对应于该5个型号的美的产品的2002年预测人工费、预测制造费用及实际材料费进行比较,与美的相比，在材料费上没有明显劣势，但是在制造费用和直接人工费上劣势比较明显，以致

31、整个成本处于劣势,51,1.3.6 销售费用和管理费用,总销售收入,国内销售收入,销售费用,管理费用,财务费用,15%,-5%,10%,108%,193%,2000年中期和2001年中期XX空调 销售和相关费用变动状况,资料来源：XX财务,总销售收入,国内销售收入,销售费用,管理费用,财务费用,-25%,-32%,8%,41%,-545%,2000年中期和2001年中期XX电冰箱 销售和相关费用变动状况,相对于销售增长，各产品销售费用和管理费用在2001年上升太快,52,1.3.6 销售费用和管理费用 冰箱销售费用构成,2001年1-9月冰箱总部销售费用构成,2001年1-9月冰箱分公司销售费

32、用构成,总部销售费用总计约为2亿多人民币,资料来源：XX财务资料,冰箱销售中的广告费用、商业折让及人工销售费、差旅费、邮电费等占较大比例,分公司销售费用总计约为8千多万人民币,53,1.3.6 销售费用和管理费用 空调销售费用构成,2001年1-9月空调总部销售费用构成,2001年1-9月空调分公司销售费用构成,广告费,商业折扣,折旧,差旅费,仓储费,干线运输,安装费,其他费用,人工销售费,资料来源：XX财务资料,总部销售费用总计约为2.3亿多人民币,分公司销售费用总计约为1.3亿人民币,空调销售中的广告费用、商业折让、人工销售费、差旅费则占主要比重,54,1.3.6 销售费用和管理费用 营销

33、系统人均销售额比较,资料来源：XX提供 注：XX2001年9月底营销系统总部及分公司的管理和业务人员人数统计（不包括导购人员）,XX和美的营销系统人均销售额,营销人数,人均销售额,销售人员（单位：人）,人均销售额（百万元/人）,总体来看，营销系统的人均销售额远低于竞争对手,55,XXB品牌的广告投入相对较少,数据来源：电视广告数据来源于品牌管理科，平面广告数据来源于中企调查公司,空调2001年1-4月电视广告投放金额,2001年1-4月空调报纸广告投放情况,1.3.6 销售费用和管理费用 空调的广告投入情况,56,1.3.6 销售费用和管理费用 冰箱各营销分公司的贡献,资料来源：XX2001年

34、9月财务资料,从销售点设置的角度看，营销分公司遍布全国各省市，但有部分地区对XX的贡献率很低 ,(单位：百万元),2001年1-9月冰箱各营销分公司销售收入与销售费用比较,5家,8家,4家,6家,5家,共28家,合计,1,760.1,销售收入,销售费用,占总收入的42 占总费用的45,占总收入的58 占总费用的55,各单位销售收入占总收入的比例段,占总数的39,占总数的61,57,1.3.6 销售费用和管理费用 空调各营销分公司的贡献,2001年1-9月空调各营销分公司销售收入与销售费用比较,资料来源：XX2001年9月财务资料,空调营销系统也存在分公司设置需要优化的情况,占总数的27,占总数

35、的73,58,1.3.6 销售费用和管理费用 销售问题概述,人均销售额较低,XX的销售人员的人均销售收入比竞争对手要低，虽然营销系统人数多，但对企业的贡献不够高,主要问题,具体表现,商业折让的比例较高,给予经销商商业折让后，经销商并没有给XX的产品销售带来明显的优势，该宝贵资源未得到充分利用,启示,广告费的投入不尽合理,说明目前销售人力资源的利用率不高,人工销售费用、差旅费和邮电费较高,缺乏对经销商的严格控制和管理,冰箱的广告费投入占这个销售费用的比例过高，且没有取得预期效果 空调广告费投入相对较少，市场影响不大,各营销分公司中大多仍使用顺德的员工，造成相关费用居高不下,根据市场情况，合理分配

36、广告投入资源,在各营销分公司尽量培训和雇佣当地员工，在保证销售的前提下，降低费用,XX的营销需要改进完善之处,分公司布点过多 相关费用上升,冰箱空调都在20多个省市设立营销分公司，但各分公司对销售的贡献率相差很大,按贡献率合并部分分公司，建立大区分公司,59,1.3.6 销售费用和管理费用 XX管理费用分析,折旧费,其他费,人头费,2001年1-9月 XX冰箱公司管理费用构成,冰箱总管理费用约为5.7千万元,XX的管理费用中，固定费用（人工管理费和折旧费）所占的比例较高，刚性太强；而这些费用又与管理层组织机构的设置紧密相关,资料来源：XX财务资料,60,1.3.6 销售费用和管理费用 现有组织

37、机构重叠,财务职能,196人,备注：括号里的数字表示部门部长或科室科长,从总部至下述各层单位都有财务部门，部分职能工作出现重叠,61,1.3.6 销售费用和管理费用 现有组织机构重叠（续）,表示同一部门下的非所指职能,备注：括号里的数字表示部门部长或科室科长 由于在各专业公司行政和人事职能同属一部门，因而部门首长计入人事人数 营销分公司的人事行政专员人数计入人事职能,70人,人事职能,从总部至下述各层单位都有人事管理部门，在培训、招聘和薪酬考核方面有个别职能出现重叠,62,1.3.6 销售费用和管理费用 现有组织机构重叠（续）,164人,备注：括号里的数字表示部门部长或科室科长 由于在各专业公

38、司行政和人事职能同属一部门，部门首长计入人事人数 营销分公司的人事行政专员人数计入人事职能，,表示同一部门下的非所指职能,行政职能,行政部门与服务公司的管理范围及职能不够清晰，岗位之间有部分职能出现重叠,63,1.3.7 管理信息系统,根据各部门的普遍反映，XX目前因部门之间的信息得不到共享已严重影响到营运过程: 物流部门无法与采购和销售部门进行沟通，得不到准确的信息来安排仓库和运输 物资编码不够详尽，使各部门无法获得准确的原材料及成品库存信息 各部门无法共享到客户的需求信息，造成产品选型难以有效保障良好的市场反映、原材料采购有时不能满足物料需求、产成品数量有时不能满足市场需要 总之，目前XX

39、的整个供应链信息共享程度极低，原材料的采购、运输和入库、生产计划的下达和实行、成品的收、发、存以及在途货物、批号跟踪等信息都无法实时共享。,信息资源无法共享,64,1.3.7 管理信息系统（续）,系统缺乏集成,空调生产厂的物料信息不够准， MRPII的集成性不够，主要体现在:缺少物料在途跟踪功能，库存显示缺货，但货物实际已经到位，只是待检，车间误以为缺料；零件号和物料编码与产品的对应和匹配程度不够细，缺少系统生成的低层编码；仓库、业务员和车间均用手工输入零件号查询库存信息，工作量大，效率低，容易出错； 由于缺乏集成的信息系统，手工填写的报表的提交方法、格式、栏目内容难以统一，使业务数据之间缺乏

40、可比较性 总公司K3系统的销售、库存、与财务模块没有实时连接，营销财务部在收到有关单据后才入财务帐，跟物流部发货或收货后入帐时间会有一定差异（物流部规定运输车队在收货后18天内把单据送回总部） XX缺少一个整合的信息管理系统来支持供应链的信息共享。,65,1.3.8 公司的投资管理 公司的业务回报,注： 其他投资-日本研究中心1亿未获得理想回报， 成都、营口冰箱厂以及营口模具配件共计投资3-4亿，投资回报率不理想,XX包括主营业务在内的多项产品和业务的投资回报均未取得理想效果,7百万,66,1.3.8 公司的投资管理 固定资产周转率低,固定资产周转次数,XX公司固定资产周转状况对比图,资料来源

41、：XX财务资料和格力A股2000-2001年中期报告 注：固定资产周转次数=年销售额/（固定资产年初数+固定资产年末数）/2,XX的固定资产使用效率较低,67,1.3.8 公司的投资管理 固定资产投入产出比例偏低,固定资产占总资产的比例（%）,固定资产占总资产状况比较分析,投入产出比较分析,投入产出比,XX的固定资产占总资产的比例过大，并且投入产出的比例偏低,资料来源：XX、美的和格力A股1998年-2001年年度和中期报告 注：投入产出比=年销售额/固定资产投资,68,1.3.8 公司的投资管理 固定资产结构,2001年9月末固定资产结构,庞大的固定资产导致XX的资产收益率过低,资料来源：X

42、X财务资料,69,1.3.9 流动资金管理 存货周转,XX公司存货周转状况对比图,周转次数,资料来源：XX、美的和格力A股1998年-2001年年度和中期报告,XX应加强其供应链管理,2000年XX的存货构成,单位：亿元,70,1.3.9 流动资金管理 库存管理,库存积压产生原因:,积压或超标的库存由多个部门产品产生, 不能草率地由某一个部门承担, 应当由各部部门共同协商确定承担的责任和政策,人力资源,物料管理和采购管理,生产管理,物流运作,客户服务,信息系统,财务会计,公司掌舵力,销售,工艺/工程,预算管理控制不力 财务会计记帐错误,战略方向模糊 不平衡的绩效考核 无人对库存负责,服务战略制

43、定不明 不现实的服务政策和水平 客户订单变更,低效配运 配运损失 运输收货错误,信息不畅 信息集成度低,通用件少,新材料的采用增多,不准确的销售预测 不合理的销售目标,生产准备时间长 生产批量大 生产布局差,71,1.3.9 流动资金管理（续） -仓储管理,物流组织管理,物流信息系统,总部订单处理时间,生产中心库存周期,物流网络,小天鹅,库存集中管理，物流部运作监控,SAP,当天,37个库存点,海尔,从采购到配送一体化管理,内部流程驱动外部数据共享，实现供应商采购订单网络化,1天以内,部分产品2天,42个库存点,飞利浦,产成品库存及信息一体化管理,内部流程驱动，订单执行电子化实现协作,当天,2

44、0个库存点,XX,库存分隔管理，物流部门只负责仓储运输,内部数据共享，没有统一的订单流程控制,不稳定,40天,96个库存点,数据来源：XX提供,XX的仓储管理,72,目标:本世纪初进入世界500强，创出中国的世界名牌,名牌战略阶段（1984-1991年），用七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系,多元化战略发展阶段（1992-1998年），用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张,国际化战略阶段（1998-)，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展,以提高

45、市场占有率为目标的集中战略 集中资源、扩大规模、提高技术水平 提高素质、质量取胜,多元化经营 从集中经营向多元化发展的战略转变，在冰箱的基础上，进入空调行业，并实现多品牌战略,立足全球，资本经营 从以国内市场为主向经营国际化的转变 兼并、收购和重建相关行业的企业,目标:成为全球制冷家电行业的巨人,通过与海尔的战略比较，XX在总的战略方向上并没有很大的失误，问题在于XX的战略没有得到有力的执行,1.3.10 领导和员工的团队精神 XX与海尔的经营战略比较,XX公司,73,1.3.10 领导和员工的团队精神 人员思想现状总体调查结果,公司内部的工作氛围及团队精神 员工对公司的总体评价与态度 公司内

46、部的沟通 员工培训 个人发展与公司事业的关联程度 公司决策的员工参与程度 公司的提高完善 领导层对项目的参与程度 公司对进行业务流程优化的心理预期与态度 公司在业务流程优化前的准备情况,现状评估总体平均: 3.50,员工希望对流程进行优化，但团队合作精神有待加强,资料来源：公司转变促成现状调查,74,1.3.10 领导和员工的团队精神（续） 现状评估得分最高的十个问题,资料来源：公司转变促成现状调查,现状评估总体平均: 3.50,75,1.3.10 领导和员工的团队精神（续） 现状评估得分最低的十个问题,6. 公司的工作氛围鼓励员工在工作时敢于承担风险。 4. 所有员工均理解公司的经营目标 1

47、0.公司的组织架构有利于及时反馈意见 11.公司目前的工作流程有利于促成跨部门的合作和 提高协作效率 9. 公司的组织架构有助于工作的顺利进行 28.员工能得到相宜的培训及支持以发展新技能 2. 公司内部有高度的相互信任 59.公司领导已与我交流过业务流程优化的目的和 原因。 8. 公司的员工敢于承认错误并从中吸取教训 39.管理层在决定如何实施改进计划时征询员工的 意见。,现状评估总体平均: 3.50,76,1.3.10 领导和员工的团队精神（续） 意见分歧最大的三个问题,12.公司的员工能够很好地以团队方式进行 工作 该题平均分为3.46,均方差高达3.5,表明XX内部总体来说，不认同这一

48、点，但意见分歧很大，有人强烈支持，有人强烈反对 58.我有信心此次业务流程优化对我的工作 会有积极的影响 总体来说，大家持正面态度，但也不排除部分人员就项目前景对其自身的影响报有悲观态度 60.部门领导已与我交流过业务流程优化的目的和原因 反映了项目在公司内部准备情况的不一致性,均方差总体平均: 1.48,现状评估总体平均: 3.50,77,1.3.10 领导和员工的团队精神（续） 意见最统一的三个问题,4. 所有员工均理解公司的经营目标 50.在过去公司实施提高完善计划时，员 工会参与规划设计所需的各项改进内容 28.在过去公司实施提高完善计划时(例如“多品牌管理项目，营销重心下移项目”等)，员工能得到相宜的培训及支持以发展新技能 以上3题得分都较低，而且大家意见很一致，充分反映了员工普遍对其不加认同,均方差总体平均: 1.48,现状评估总体平均: 3.50,78,概要,1、XX面临的主要挑战 2、XX的未来发展 2.1 SWOT分析及启示 2.2 XX的战略明晰 2.2.1 业务组合分析 2.2.2 战略方向具体行动 2.2.3 公司的组织架构 3、XX的当务之急,79,2.1 XXSWOT 分析及启示,优势(Strength)分析,具有长期从事制造业经