东风商用车生产方式.ppt

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1、1,东风商用车生产方式,东风商用车公司 盛 华部长 中职国培物流专业,2,生产方式概述 DCPW构建背景 DCPW本篇简介 DCPW改善课题,目录,3,生产方式概述,思考题：,什么是生产方式？目前国际汽车商、国内汽车商推进或学习的生产方式是什么？为什么开展生产方式的研究和构建？东风为什么要构建生产方式？,4,生产方式概述,什么是生产方式？,生产方式是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系, 是通用的制造方法，其基本思想是;彻底杜绝浪费;通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约；（丰田） 生产方式是以最小的投入获取或创造出最大的产出的一系列活动；（日产） 生产方式是以规模经济

2、为核心，将流水作业运用到汽车制造上，从而提高生产效率、降低劳动成本的体系；（福特） 劳动实践或生产实践的具体化就是生产方式，是指人类使用什么样的工具，在什么样的社会关系下从事物质生产活动，即生产力和生产关系的统一。1）作用：第一，生产方式是社会物质生产的具体样式。它是人类社会赖以存在的基础和社会有机体的物质担当者，是社会有机体的“骨骼系统”。第二，它是社会发展的决定力量，它决定社会结构、性质和面貌，它决定整个社会历史的变化和社会形态的更替。（马克思） 生产方式的分类： 按产业对象的不同分为：农业、畜牧业、工业、医药、网络业生产方式 按社会性质的不同分为：资本主义生产方式 社会主义生产方式 按管

3、理方法的不同分为：大量流水生产方式、精益生产方式.,5,生产方式概述,目前国际汽车商、国内汽车商推进或学习的生产方式是什么？,世界汽车工业诞生100多年来，重组浪潮风起云涌，从早期全球成千上万家企业的自由竞争，到今天形成只剩下“6+3”少数几家企业的寡头竞争。它们是通用、福特、丰田、大众、戴姆勒-克莱斯勒、雷诺-日产、标致-雪铁龙、本田和宝马，精益生产方式与大量流水生产方式是支撑国际汽车商产业集群的两种重要方式。,2004年中国前六大重型车企业集团一汽、东风、重汽、陕汽、北汽福田、重庆红岩也都和上述九家跨国公司组建了合资企业，各自采用的生产方式如下：,6,生产方式概述,为什么开展生产方式的研究

4、和构建？,案例1福特 19世纪末20世纪初的时候，汽车是奢侈品，有钱人买来当做玩具亨利福特希望能生产一种性能好、价格合理、方便使用并且容易制造的车，但是按照当时的生产方式每辆车从原材料加工到组装整车都由一个工人来完成是不可能实现的一个偶然的机会，一家屠宰场的“分解流水线”启发了他：流水作业中，工人们的职能单一了，每道程序都是由专业的人完成的，亨利福特将流水作业的方式运用到汽车制造上汽车的设计研发、零部件加工、组装这一整套过程实现了专业化、标准化、可控化、成本集约化这时的汽车终于可以进行规模化生产，这种汽车就是大名鼎鼎的型车 亨利福特成功了，型车成为最受欢迎的汽车，它的流水线生产方式则被看作是第

5、二次工业革命的标志流水线促进了工业自动化的发展，生产线所需工人不断减少，研发设计水平日臻完善，质量不断提高，型车的价格也从最初的825美元降到300美元,7,生产方式概述,为什么开展生产方式的研究和构建？（续）,案例2丰田 丰田生产方式萌芽于上个世纪50年代，当时日本经济还未从战争的废墟中完全复苏，丰田公司正面临着破产的危机。这时丰田公司创始人丰田喜一郎，在考察完福特生产方式后，却发现这种生产方式的一个最大不足是在实行福特生产方式时必须要有足够的劳动力与丰富的自然资源，而这些却正是日本的致命弱点；同时，福特主义的“大批量生产”是一种僵化的“大批量生产”，一旦需求出现多样化、特殊化和不稳定，福特

6、生产方式便陷入“尾大不掉（不灵敏反应、拖后腿）”的危机。日本人在不停的探索中，通过逆向思维解决了这一难题。丰田喜一郎，在吸收了美国福特生产方式经验基础上提出了“准时制”的思想，在大野耐一等人推广下，经过20年的改造、创新和发展，使丰田生产方式逐渐成熟，在此过程中有机结合了美国的工业工程（Industrial Engineering简称IE）和现代管理理念。,8,生产方式概述,思考题：,东风为什么要构建生产方式？,9,1、东风商用车生产方式发展历程,DCPW构建背景,第一阶段（6982年），艰苦创业、粗放管理。其中，69-74年，地址勘探、建厂，大规模建设，按照专业化、大批量生产的原则，采用“聚

7、宝”的方法，荟萃了国内外机械行业的新技术、新材料、新工艺、新装备，使综合技术从一开始就有个较高的起点；75年，起步阶段，在做相应军车生产准备,建成EQ240两吨半越野车生产阵地，之后EQ140五吨载货车建成投产。其中既有缓建、产量低的时候，又有产量高的时候，87年度产量突破10万辆大关，而当时，政府可以用行政指令干预生产，国家处于计划经济时代，包产包销、企业不愁销售、企业内部生产基本上是临时调度、现场协调、粗放式管理模式,第二阶段（8289年）：产量每年递增1万余辆，品种由三种基本车型发展到四十种基本车型和变型车。均衡生产保证体系，两上两下平衡，“一个流”生产方式有计划的引进和消化，提高了生产

8、、工作效率、管理逐渐发展成为体系,第三阶段（89-04年）：市场环境的恶化，生产组织管理难度、幅度加大。全球巨头在国内合资办厂，竞争进入白热化阶段；国家不在干预企业，市场经济导向，企业必须提高市场应变能力。51厂“羊角线”课题改善；40、43一系列现场改善活动，都使东风在生产管理上有所提高。 2000年，产品设计开发、制造技术研究方面形成了1900名的开发团队，形成汽车产品、材料、工艺技术综合开发的技术体系； 装备中心形成了年800万工时的专用机床、生产自动线、油漆、热处理等设备以及夹具、辅具、模具、刃具、量具的制造和维修能力，向各工厂提供成套工艺装备,10,2、构建目的 东风事业发展的需要

9、面对市场竞争的需要，打造具有中国特色的，国际化的品质，国产化的价格和速度的核心竞争力 引领QCD改善活动深入持久的开展下去,DCPW构建背景,11,DCPW（本篇）是NPW理念和方法与商用车的业务特点、自有的制造经验和能力、中国市场特性相结合的产物。,NPW,DFCV业务特点,东风自有的制 造经验和能力,东风商用车 生产方式 （DCPW）,中国市场特性,3、构建思想,DCPW构建背景,这种管理上的借鉴或选择性延用，较以往的产品引进是一大进步。 因为，产品可以找人设计、人才可以招聘、设备可以购买、计算机系统可以请专门公司设计和制作，惟独企业文化正是内部核心竞争力，这是不可能购买、引进、照搬就可以

10、的。,12,DCPW构建背景,4、构建进展情况,2003年,2005年,2006年,东风日产合资,日产对DFL-QCD改善诊断,DFL-CV制造工作会,黄刚与松元电视电话会议,启动DCPW构建工作,完成现状分析,DCPW本篇,DCPW改善课题推进,提出导入NPW,CV首次提出DCPW概念,DCPW概念发表,交流DCPW构筑事宜,成立DCPW概要编制CFT,下半年,达成项目计划,形成145页现状概要,上半年,DCPW本篇发布,13,DCPW本篇简介,思考题：,DCPW本篇每句含义？每个领域（5个），说明什么？要解决什么？引起什么思考？注意什么？,14,本篇包含三个部分、共7章，37页，18444

11、个字。,DCPW本篇简介,15,原则与解说（表格）,系统图（结构）,文字描述,DCPW本篇,DCPW本篇简介,16,增加附加价值 追求效率化 缩短生产周期,（投入）,资源,东风商用车生产方式,产品,人,物,设备,质量,交货期,成本,提高制造实力,提高客户满意度,资金的有效活用,（产出）,1、DCPW的目的,ROIC （投资回报率）,现金流,DCPW本篇简介,信 息,17,DCPW本篇简介,2、DCPW的基本思想及应用形态,以质量为中心 彻底排除浪费,一步到位 追根溯源 彻底贯彻,（1）全数保证客户、后工序所需要的品质 （2）必要的时间、必要的数量、必要的产品 （3）以最少的成本（人物设备）制造

12、产品 （4）以人为本,生产制造的应有形态,基本思想,行动规范,18,DCPW本篇简介,2-1 基本思想,以质量为中心,确保质量第一， 所有的活动都是以保证质量为前提条件。 确保能够让客户满意的、匹配的产品质量。,彻底排除浪费,机会损失浪费,资源的浪费,工作进展方式的浪费,质量、交货期原因丧失销售机会。,没有充分利用人物设备等资源。,没能做到标准化、决定下来的事情没能彻底贯彻、没有考虑整体效果而只做出部分合适的判断等现象。,19,DCPW本篇简介,2-2 生产制造的应有形态,全数保证客户、后工序所需要的品质 必要的时间、必要的数量、必要的产品 三个必要的核心是用最少量的库存、最短的生产周期满足客

13、户的需求,所有已经确定的质量保证项目，都必须通过适当的方法，将其控制在规定的范围内。即:不生产不良，不流出不良，不接受不良。,人员最少、材料最少量、设备工装维护成本及运行成本最小，必须设定具有竞争力的基准值。如品质基准、标准时间、材料定额等。,即珍惜人力资源。公司：创造安心舒适工作环境；员工：主动接受教育和培训，提升自身素质；环保：不使用、不排出有害物质与周边地区融合。,以最少的成本制造产品 以人为本,时间顺序,彻底排除浪费,珍惜人力资源,质量第一,20,DCPW本篇简介,2-3 行动规范,一步到位：准确完成每一项工作;完成本工序份内的任务并对出现的问题进行对策，不依赖它工序 。 追根溯源：对

14、出现的问题要找出真正的原因，并根据事实做出正确的判断。 彻底贯彻：决定下来的事情坚决彻底的执行下去，并对最好的做法进行标准化。,一步源头彻底,行动规范,21,无止境地追求与客户的同期 无止境地追求课题的显现化与改革,DCPW本篇简介,3、DCPW理念-二个无止境,22,DCPW本篇简介,3-1 无止境地追求与客户的同期,即是通过提供高品质的商品与服务，构筑与客户之间的信赖关系，缩短与客户之间的距离，以求其成为东风商用车长期的、忠实的客户。它包含以下三个同期：,品质(Q)的同期：完全按照客户所提出的品质要求进行生产； 成本(C)的同期：对于能从客户那里取得等价回报的附加价值重新分析，排除无法从客

15、户那里取得等价回报的浪费； 时间(T)的同期：仅按客户希望的日期将商品交付到客户手中是不够的，必须要缩短开发周期与各环节的生产周期，无限制的拉近与客户的距离，只有这样才能满足更多用户的需求。这是将QCD改为QCT的主要原因。,23,DCPW本篇简介,Q C T,Q C D + SPEED,Time,质量 成本 交货期,在库交付周期 順序 时间,24,DCPW本篇简介,3-2 无止境地追求课题的显现化与改革,将至今为止难以反映出来的，或者说不愿反映出来的、隐藏的问题，主动地暴露显现出来，寻求改善、改革的机会。,25,DCPW本篇简介,3-3 二个无止境具体做法,在了解现状形态的基础上，自行设定同

16、期生产的理想形态。而要达成理想形态往往又需设定阶段目标形态。这种由现状形态目标形态理想形态的实现过程，需要使各种各样的课题显现化，解决这些课题即是改革。与此同时，每一种形态的水准需通过标杆及形形色色的评价尺度进行衡量，并且，要将其技术、知识、经验的达成方策进行积累，并作为活动步骤进行标准化，然后进行水平展开。 形象图如下：,26,二个无止境图示：,DCPW本篇简介,PDCA跃进,课题的显现化与改革,与客户的同期,理想形态,当前的目标形态,现状形态,在描述出理想形态的基础上，决定当前的目标形态。,课题的显现化与改革,与客户同期的水平,27,DCPW本篇简介,4、DCPW活动体系,TQM,生产现场

17、 生产管理 工程技术,生产活动应具备的形态是：生产管理、工程技术和现场管理这三方职能作为一个整体活动来完成。这些活动中，提高GK水平是基础，在此基础上充分合理地运用JITSQCTPM这三大工具，将促进总体目标的实现。并且，这些活动以TQM作为全公司通用的管理工具，一边加强与相关部门的联系，一边推进管理循环，逐步提高整体水平。,GK（现场管理）,28,DCPW本篇简介,DCPW的PDCA循环,生产活动应有状态的实现,T Q M,生产活动应有状态,现状,课题显现化与目标设定,P,标准化与持续管理(实际知识的积累),措施研讨与实施,详细篇实际知识的活用,JIT(以物流为突破口时、浪费的显现化和排除)

18、,SQC(活用QC手法的解析),TPM(设备为主的浪费排除),D,进 度 跟 踪,C,A,29,DCPW本篇简介,5、DCPW追求同期生产,无重大质量问题,构筑连续生产方式,同时掌握客户信息,所有工序同时掌握客户订单信息。 无生产线外修理的重大质量问题。 无不良、无故障、无滞留、准备时间最小化，生产线无分支、无合并，无需耗费管理工时。 不依赖库存，按计划的量、时间、顺序生产。,不破坏自然的生产顺序,30,DCPW本篇简介,5-1 同期生产的特征 订单确定生产 制造方法不合理的显象化 订单确定生产：严格执行反映了订单信息的生产计划。 提高确定计划中的订单比率； 所有工序（含整车）之间不持有在库；

19、 追求生产周期的缩短和同期生产范围扩大。,31,DCPW本篇简介,确定 计划,毛坯,供应商,整车运输,整车 装配,冲压,整车交付,收到订单,收到订单,接受订单生产运输交付,车架、车身装配,交付准备,接受订单生产运输交付,32,供应商,经销商客户,确定生产计划,内制零部件,销售部,在库,在库,车辆生产入库,在库填补方式,DCPW本篇简介,信息流,物 流,运输,改装,运输,33,DCPW本篇简介,DCPW目标生产方式：同期生产,信息流,物 流,同期生产,供应商,经销商客户,确定生产计划,零部件,车辆生产入库,运输,销售部,改装,运输,34,DCPW本篇简介,5-2 制造方式(方法)不合理的显现化,

20、对每一个突显出来的问题点通过生产管理、工程技术和现场管理统筹考虑，发挥大家的聪明才智，尽可能不花费成本地去解决。,PDCA循环，切实有效地提高制造的水平和实力。,通过遵循顺序和时间、缩短生产周期，将准备时间的长短、不合格品的返修和工序间能力的不平衡等制造方式中隐藏的不合理现象突显出来。,35,DCPW本篇简介,使问题表面化,课题现象化图示：,36,6、 同期生产的实现 6-1同期生产的活动领域和目标形态：,DCPW本篇简介,37,DCPW本篇简介,6-2 同期生产构筑活动,在生产活动方面，收益能力与竞争实力的现状是其生产系统好坏的反映，换言之，为了提高作为结果系的收益力和竞争力，必需考虑改善其

21、生产系统。,现状 收益力 竞争力,将来 收益力 竞争力,将来目标形态 同期生产 (生产系统),要因系,结果系,现状,将来,中期计划 事业计划,四个箱子图示:,生产系统是由生产管理、工程技术和现场管理三大支柱构建起来的。DCPW所指的生产制造，是指这三大支柱以同期生产为目标形态，进行不断改善革新的状态。,38,DCPW本篇简介,思考题：,引入“四个箱子”理论方法，如何打造公司核心竞争力？,39,DCPW本篇简介,三大支柱的主要内容:,40,DCPW本篇简介,6-3 同期生产的活动要点,领导层强有力的统率 追寻真正的原因，深入探讨攻破难关 追求生产的灵活性 构筑无多余节点、连贯式的物流过程 提高工

22、序的可靠性和使生产稳定化 强化部门之间的协作 提高解决问题的能力与人材的培养,41,6-4 同期生产的评价指标,DCPW本篇简介,交付周期（Lead Time）,生产周期（Production Lead Time）,库存（Inventory),周期（LT: Lead Time）,顺序遵守率（SSAR）,时间遵守率（STAR）,单位时间内的生产量（JPH）,工艺设计、质量、设备开动率等活动结果,42,思考题：,如何开展DCPW生产方式构建？,DCPW改善课题,43,DCPW改善课题,1、改善课题实施工作计划,44,DCPW改善课题,3、DCPW改善课题实施工作计划表（1）,45,DCPW改善课题,3、DCPW改善课题实施工作计划表（2）,46,DCPW改善课题,3、DCPW改善课题实施工作计划表（3）,47,DCPW改善课题,开展DCPW生产方式应构建的企业文化、全员改善意识以及强有力的组织保证体系，是十分艰巨和长期的工作,