中国南玻工程玻璃事业部精益生產推进方案（建议书）.ppt

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1、中国南玻工程玻璃事业部 精益生產推进方案 Lean Production Deployment Plan （建议书）,目 录,南玻工程公司项目实施计划及预期效果,南玻工程公司系统解决方案,1,3,2,4,0,南玻工程事业部精益生产推进的宏观思路,南玻工程公司现状问题分析,5,6,南玻工程公司咨询团队组成及项目管理,商务报价及付款方式,华禹惠群公司介绍及资质简介,南玻工程事业部精益生产推进的宏观思路,根据惠群咨询以往在大型企业集团推进精益生产的经验，在大型企业集团推进实施精益生产是一项需要周密策划的变革工程。 十六字方针 集中规划 分散运作 明确职责 达成共识,成功企业管理的内涵,成功企业生产管

2、理的内涵:,考虑资源和效果保证，首期研究的主要内容如下： 此次访谈的核心内容为生产制造、设备管理、品质控制、生产计划及内部物流，从而引申出整体南玻的TPS实施架构 ！,成功企业生产管理之设备管理的内涵:,设备调研与控制的内涵在于设备管理的系统化、计量化和PDCA闭环，塑造企业、设备、人员的整体体系。,集中规划：以战略地图为框架实施精益运营,企业精益运营实施的根本目的是推动企业战略目标的实现。精益运营通过从企业内部流程绩效的突破提升作为切入点，更好的实现客户价值，从而实现企业财务目标和战略目标,学习与成长能力,内部流程绩效,战略目标,满足客户价值主张,财务表现：营收增长，生产力提升,战略目标：,

3、销售目标的实现，生产力提升：包括成本降低、资产利用率提升,满足客户需求，获得市场竞争优势：功能、质量、价格、服务和及时响应能力,改善流程绩效：生产制造；供应链，物流，研发创新；客户服务,提升人力资本、信息资本和组织资本,集中规划：试点期,试点期的目标是： 在试点企业成功推进，创出明显效益，积累成功精益，成为推广标杆。为其它集团企业内导入精益生产打好基础,同步推进,集中规划：推广期,推广期的目标是： 根据成功经验，向其它集团企业推广 加速变革的进程 形成南玻璃的精益推进模式 实现局部改善的成效，改善遍地开花,集中规划：成熟期,成熟期的目标是： 精益文化扎根南玻工程事业部 企业间横向改善 整体绩效

4、提升,集中规划：搭建精益平台体系,集中规划：精益变革管理,阶段 1,阶段 2,阶段 3/4,概括,启动变革,在整个价值流中实施,持续改进成为常态,主题,示范变革,管理变革项目,转交给生产线,变革模型,步入变革 推动变革,步入变革 推动变革,持续变革 拉动变革,重点区域,试点区域,多条价值流,整个企业,领导者,高层经理； 外部支援,生产线经理 外部支援,生产线经理 内部支援,分散运作：,分散运作指的是南玻工程事业部的精益生产的导入推进具体落实在每个子公司。 在各个子公司内部逐步导入建立精益生产体系,均衡生产（平准化，混流生产，流程稳定化）,精益生产体系,准时化,单件流 节拍 拉动系统,自働化,异

5、常停机 内在质量 自主工作,明确职责,集团推进职责：确立原则，建设平台，监控进程，提供咨询 子公司推进职责：贯彻精神，因地制宜，实施推进，负责成果,东莞南玻工程,成都南玻工程,吴江南玻工程,天津南玻工程,南玻工程事业部,支持监督,反馈协调,达成共识,集团层面的精益推进需要在各子公司之间达成推进共识 明确推进的目的与意义 契合子公司改善的需求 形成精益变革的共同需求 具体的措施有 领导搭台，项目唱戏 技术与文化兼顾 流程为本 明确定位与角色 动员投入，有机整合 有序推进，注重阶段成果 推广最佳实践,15,在导入阶段的集中性质的推进工作建议,在试点企业主要进行的是精益生产系统（Heijunka、J

6、idoka、JIT）的培训和项目开展工作。为了支持和配合各子企业的成功精益转型工作，结合“集中规划，分散运作，明确职责，达成共识”的十六字方针，集团层面可以就以下几项工作逐渐展开 精益转型的“软”能力建设：精益转型领导力培训。内容见课程大纲 精益转型的战略思维：战略地图与精益转型。内容见课程大纲 精益转型的质量思维：精益与六西格玛的集成运用. 3天的精益六西格玛内容培训，2天介绍六西格玛的概括性内容，1天介绍精益六西格玛的集成运用及案例。 精益转型的重点工具：面向领导者的价值流图培训：2天专门面向企业高层及精益转型推进者的重点工具培训，培养领导者的宏观价值流的思维和理念,华禹惠群对南玻工程公司

7、的了解,中国南玻集团股份有限公司是中国玻璃行业最具竞争力和影响力的大型企业。集团主营业务为高档浮法玻璃原片、工程及建筑玻璃、精细玻璃、光伏科技绿色能源产品（高纯硅材料、太阳能超白玻璃、晶体硅太阳能电池、薄膜太阳能电池及其组件）、结构陶瓷等产品的研制、开发、生产经营。,通过初步预估希望要达到的目标有: 通过推广精益管理，使东莞南玻工程； 整体性：与精益生产体系所应包含的模块内容和管理工具（如方针管理+5S+TPM+TQC+）进行对标分析。 目标性：通过精益生产体系所影响的可量化的绩效指标水平KPI（效率成本质量交期等）寻找差距。 层次性：科学合理安排各模块导入先后顺序。 相关性：各模块的相互作用

8、关系和流程接口。 动态性：各模块通过PDCA闭环循环以确保管理体系的持续改善。,对南玻工程的咨询需求分析（VOC）,第三期精益生产项目导入的核心是以人为本，以改变人的思想和队伍建设为主 。 改善从心开始，以解放思想、提升认识、转变观念助推精益生产落地扎根 寻找差距中，授人以渔而非授人以鱼，侧重提升管理者和基层员工技能提升及精益生产工具的运用 。 强化组织领导，创造性地做好精益生产推进工作。优化公司项目推行办人员配置状况,对南玻工程的咨询需求分析（VOC）,精益咨询的最终效果体现,精益项目咨询的主要内容,对南玻工程的咨询需求分析（VOC）,目 录,南玻工程事业部项目实施计划及预期效果,南玻工程事

9、业部系统解决方案,1,3,2,4,0,南玻工程事业部现状问题分析,5,6,南玻工程事业部咨询团队组成及项目管理,商务报价及付款方式,华禹惠群公司介绍及资质简介,南玻工程事业部精益生产推进的宏观思路, 南玻工程精益生产推进现状分析,在此不久之前，惠群精益顾问团队对东莞、天津、成都南玻进行了为期各两天的调研，同时我们也间接了解了吴江南玻的情况； 南玻工程事业部四家已经推行TPM、精益管理一至二年，都从不同程度取得了一定的效果； 现就以上三家公司的调研结果 做一综合归纳，以便对今后南 玻集团精益的推行和提升提供 决策借鉴。, 南玻工程精益生产推进现状分析,南玻工程事业部所属公司推动精益生产，大约分期

10、一至两年不等，精益生产管理的一些活动或项目，如QCC小组活动/提案改善机制/ 5S/初步TPM初步运用，且经干部务实而努力地推动，取得了一定的进步和收效。正如改革从浅水区逐步走向深水区，在处理千头万绪关系过程中面临诸多难题困惑一样，目前南玻工程公司管理变革精益推进正面临着如何进一步地深化和全盘统筹系统性TPS推进，这是公司当前考虑的核心主题，也是公司当前的困扰。,一、变革攻坚战：从浅水区走向深水区所面临的困惑,二、推进机制（策略和技巧）的缺陷,各类精益生产工具的系统化统筹设计安排尚未建立主线思路 公司尚未形成协调一致、紧密配合的推进机制，导入的技巧和策略尚不尽如人意 公司在导入TPS工具方法的

11、同时，没有认真考虑配套性的营造精益文化，在员工的观念转变和提升认识方面仍需努力, 南玻工程精益生产推进现状分析,现场调研发现，目前公司存在“工序间的在制品存量仍然偏高、制程周期过长、生产计划粗放”等问题，这些问题体现了公司目前的精益生产基础精细化的生产计划管制PMC仍不够科学合理，正所谓“地基不牢，楼房不高，”这将大大制约精益生产的实施效果。,在制品存量仍然不低，因为本厂是订单生产型态，各工序间关联度很高，而各工序实际作业时间很短，理论上在制品存量应该极低。除了镀膜工序有特殊原因(转换与准备作业时间长)之外，应该大幅降低在制存量。 制程周期时间相当长（经常长达12天左右），因各工序实际作业时间

12、很短，即使镀膜工序受特殊条件的影响，其制程期间似乎仍可大幅降低。这代表了生产计划不够周密/工序间衔接不够好，工序间的进度管理松散。缩短制程周期时间有很多优势，既可以提升产销周转率，又可以解决紧急插单所造成的在制品存量问题，更是提升整体生产绩效/降低经营成本的基础。 以上问题，都可以透过精细化的生产计划管制机制技巧来解决，加上运用高端的IE技巧（例如QCD准备作业改善），更如虎添翼。,三、生产计划与管制PMC, 南玻工程精益生产推进现状分析,PMC生产计划管制，在多规格/多批/中小量订单生产型态，更为复杂与困难，关连到订单交期难以确守，或许变成不必要的成品暂存，或许是在制品堆存，或许同时发生车间

13、紧急插单转产频繁的不利状况各项问题困扰。 本年度将生产计划区分为主计划（成品出产/备存）与细计划（周工序投产计划）两大段 現階段做法還算比較粗放，如何发展出最有效（合理）的生产计划模式（包括运用计算机软件做有效的自动排程，同时复查排程的有效可行度），才是重点。 现行PMC还相当传统，几乎全依赖排程计划者的经验，也缺乏具体精准的基础数据支持，也缺乏有效的排程工具协助，需要深入研究改善,三、生产计划与管制PMC, 南玻工程精益生产推进现状分析,目前南玻公司仍停留在实施“5S-TPM-提案改善”等浮于浅层表面的问题解决工具，这固然起到了一定效果，对于拉动式生产JIT的关键性工具方法（例如平准化生产，

14、一个流布局，绝对的IE/也称IE七大手法等）尚未开展实施，这正如精益生产的推进始终围绕“外圈”运转而没能进入“核心内圈”。因此公司对所存在的问题，仍只能触动冰山一角，而无法完全消除整座冰山。,四、高端IE的导入（能力平台建设）, 南玻工程精益生产推进现状分析,南玻员工干部运用TPS工具手法仍处于“形似神散”的状态，公司在模仿学习中使用了大量的TPS表单，但是存在两方面典型性缺陷： 缺失部分关键性的工具表单的现象：如TPM做到了问题的统计分析，但预防性维护欠缺； 部分工具的使用的技巧性不全面：一些表单在实际使用中仍停留在“P-D”，而忽视了“C-A”，造成了问题的重复发生不能根本上再发防止。或者

15、即使已经设计了PDCA的流程但实际操作仍不够简单易懂易操作而导致实际实施的走形式化。,五、TPM的再完善, 南玻工程精益生产推进现状分析,南玻与丰田设备保全体系的对比：,南玻与丰田设备保全体系的对比：,南玻与丰田设备保全体系的对比：,精益生产相当重要的基础，支持的目标是完全稼动，减低机器设备的故障机率，也缩短故障维修时间，使生产顺畅，维持生产节拍。 早已投入TPM，基础都初步建立 例如自主保全、专业巡检、定期检修，维修履历都有规范，各项作业指导书都已经设定（但未查核其有效度/落实度） 初步评价是： S（标准建立），P（计划）而已，D（执行）是否落实则未检核，而C（实况差异点检）与A（改善/防治

16、措施）似乎都不明确。 可以再进歩改善 建议更进歩的深化 例如维修履历的再运用）与维修技能提升的知识管理,六、TPM的再完善, 南玻工程精益生产推进现状分析,1.基本提案机制已经建立 提案改善表与受理审查，以及部门提案统计及提案广告牌，都有建立 如何激发有效的提案，以利真正对产销经营有利的提案，这方面还需加强 2.对于提案的实施方面 已经区分已实施实施中等状况，但是仅只是提示，未有实施状况与成果的分析 针对实施成果的掌控与协助，还必须加强 3.对改善技巧方面 很多提案都有明确的构想，还有图示改善的方法 一般员工对改善技巧认知与运用能力仍嫌不足，需要加强（培训）,七、提案完善, 南玻工程精益生产推

17、进现状分析,1.已有划线等工作，初步已经具备理念。但是仍有非标准放置的状况。这只有运用红牌作战方式来解决。 2.整理整顿的放置也有规定，但只有局部实施，尚待加强。 3.红牌作战曾试用，却又暂缓，应该强化。,八、5S/S活动方面, 南玻工程精益生产推进现状分析,目 录,南玻工程公司项目实施计划及预期效果,南玻工程公司系统解决方案,1,3,2,4,0,南玻工程公司现状问题分析,5,6,南玻工程公司咨询团队组成及项目管理,商务报价及付款方式,华禹惠群公司介绍及资质简介,南玻工程事业部精益生产推进的宏观思路, 1、南玻工程整体实施思路,精益实施需要建立愿景，逐步实施,南玻精益变革实施模式,2、TPM与

18、效率化提升实施路径：,效率化提升与VSM在南玻现场的应用：,1. 现场改善的前提 : 改革意识,2. 现场改善的基础 : 5S,3. 流水作业,4. 均衡生产,5. 标准作业,多技能工人,准 备 交 替,自 动 化,看 板,品 质 保 证,安全/保全,省 人 化,可 视 化 管 理,JIT,效率化提升与看板的应用：,完成的现状和“可能”的意大利面条图。 这对评估流动和评估改进思路以及节省计算非常有益。,“意大利面条”图是一个非常直观的工具，可以帮助他人发现浪费和改进机会。,效率化提升与生产布局的应用：,3、TPM与关键品质工序提升实施路径：,品质工序提升的关键在于降低制程波动：,第1步：现况调

19、研,对标-对照“TPM体系标准要求” 同行对比 非同行适用范围（对象）对比 请专业的咨询公司诊断，提供诊断报告 TnPM入阶评价,诊断者的经验 与 识别改善点的深度 密切相关,1、TPM具体解决办法：,TPM推进委员会,XX车间,负责人： 联络员：,XX车间,负责人： 联络员：,XX车间,负责人： 联络员：,XX,负责人： 联络员：,XX车间,负责人： 联络员：,支柱小组 生产部：6S、6H、可视与定置管理 机动科：设备点检维修管理 人力资源：一点课与培训 工会：文宣、改善提案、小组活动、有关竞赛活动,TPM推进办,第2步：建立组织,培训到位 达成共识,TPM具体解决办法：,第3步：编制计划,

20、南玻TPM管理方针 组织的最高管理者应确保TPM管理方针： 1）与组织的宗旨相适应； 2）包括持续改进TPM管理体系有效性的承诺； 3）提供制定和评价TPM目标的框架； 4）形成文件，实施并保持； 5）在组织内得到沟通和理解； 6）定期评审，以确保其持续和健康发展。,TPM具体解决办法：,现场四要素,第4步：深入开展现场四要素活动,洁净、勤快的习惯,整齐、有序的规则,简明、透明、纠错,不断消灭问题源头,营造一流的 生产现场,1,2,3,4,TPM具体解决办法：,第5步：创建样板设备、线、场所及推广,样板设备需从哪些方面去打造？,从外到内思考方向 设备本体见本色，设备完好（性能好、无锈蚀、污垢、

21、无跑冒滴漏等现象）。 设备环境干净整洁，6S做得不错，符合设备运行环境要求。 设备具有名称、编号（位号）标示 设备安全、操作、点检等可视化运用，一目了然。 视需要：设备操作规程，指导性可操作性强。 视需要：设备安全规程（可与操作规程整合） 视需要：设备点检基准 设备操作卡（视需）、运行记录 、点检记录表、维护记录（视需） 、润滑记录（视需） 视需要：设备检修规范 标示“样板设备”，设备介绍牌 有关提高设备利用率的改进，如：改善小停机、故障,TPM具体解决办法：,第6步：深入开展一点课活动、改善提案及小组改善活动,通过班组建设营造活跃的现场持续改善文化,六项改善（6I：Improvement）,

22、一点课：One Point Lesson 一点建议或小提案：One point suggestion,TPM具体解决办法：,第7步：TPM的三圈闭环,清扫,诊断,（按需选择） 紧固、润滑 调整、更换 堵漏、防腐 对中、平衡 疏通、粘结,记录-分析,检查-监测,维修,自主维护闭环AM,专业维护闭环PM,点检标准 维护标准,维修作业标准 维修技术标准质量验收标准,主动维修,维修预防闭环MP,维护,自己能 做的,自己处理不了的问题,隐患管理,倾向管理,他机点检,同类设备 或 问题同类属性,1,2,3,4,5,6,7,8,TPM具体解决办法：,员工,车间激励为主日常：6S、6H、一点课、改善建议、多技

23、能等，加分、奖金、排名、本月之星、评优等激励。 公司激励为辅定期（月、季度）评选某方面的优秀个人,车间,月成绩排名：公司对车间在TPM单项成绩显著或综合成绩较好。 阶段验收、年度内部评价 激励：奖金、排名、星级车间、优秀组织奖。,企业,自评：定期（半年/一年）进行内部评价，车间成绩对比、各环节（条款）得分对比。 入阶：企业在业界的水准及改善方向,班组,月成绩排名：车间对班组在TPM单项成绩显著或综合成绩优秀 激励：奖金、排名、流动红旗、优秀组织奖,第8步：检查评估和激励体系的建立,TPM具体解决办法：,2、效率提升具体解决办法：,效率提升具体解决办法-设备稼动率分析：,现状 B，C工作者的劳动

24、率的共计 63%改善必要 线的统一传输,（15秒）,63%,56%,27%,36%,效率提升具体解决办法-人员劳动率分析：,效率提升具体解决办法-人机联合分析：,人机作业图：,3、品质提升具体解决办法：,初步锁定关键品质关联流程，进行专题分析改善,品质提升具体解决办法：,进一步锁定关键品质关联流程中的关键环节，进行专题分析改善,品质提升具体解决办法：,越来越多的企业注重制程的质量稳定性。通过直方图和XR控制图对生产过程的关键工序的质量能力和质量趋势进行把握，可以有针对性地要求关键工序或关键设备进行质量改善活动。 特别是关注关键工序之间的配合指标波动非常重要！,质量稳定性控制,直方图：Cp值揭示

25、质量分布的稳定性,生产计划与管制的机制优先项目 项目指导顾问：傅武雄,南玻工程整体实施具体方案,PMC介绍 生产与物料计划管制(Production & Materials Control),是APICS开发MRPII系统主项。 目的在做好计量化/精细化的生产计划,以及配套的物料供应筹集计划,并加以管制,使之达成如期交货/现场整体绩效提升/产销周转率提升/库存压缩/降低成本的效益。 南玻工程玻璃的问题 工序间在制品存量仍然偏高。 工序间制程周期时间仍然偏高,容易因为紧急插单而造成在制品呆存,影响有效周转。 由于计划进度粗放不周密,前后工序供应无法配套,现场停闲等待损失工时影响产量效率。, 解决

26、方案,南玻工程PMC模块与机能,生产批设定：使制造过多制造过早为零/配合优先度设定使制造资源合理运用。 主排程生产计划设定：达成准时交货的先期保证,可以做到订单交期可行度分析,作生产用料筹集展开依据。 主排程生产计划复查：复查主排程生产计划的供料可能性/产能负荷可能性,先期调整,保证主排程真正可行度。 MRP模式的用料规划：展开生产批各阶生产用料,作生产用料筹集依据,可大幅压缩库存/又不至于停工待料。 细排程进度计划设定：做好近数日的各工作中心每日明细进度,展开制令工单,执行派工,作进度稽催管控依据,也使工序间在制存量为最少。 工序间进度督催管制：后天性的准时交货保证,使工序间配套更精确/执行

27、效率最高, 解决方案,南玻工程PMC模块与流程,销售订单,预测需求,生产批设定,优先度规划,各阶自制件 委外件展开,BOM,有效库存帐,自制件指令 工单设定,委外件 工单设定,自制件主排程 计划初展开,BOR,标准工时,主排程复查/调整,库存料帐,产能负荷分析,细排程进度计划,派工作业,工序进度管制, 解决方案,南玻工程生产批主排程计划表,生产批号_ 产品代号_ 批量_ 交货日期_, 解决方案,山东某产业机械加工厂成功案例,订单交期的大幅压缩 原先设定交期平均为4-5个月 大幅压缩为2个月以内 订单临时变更减订的呆料损失降低到60%以下 在制品存量的大幅压缩 原来各工序间在制存量约为月生产额2

28、.5倍 压缩到月生产额80%以内 生产现场绩效大幅提升 由于各阶用料(在制供应)配套周密,停工待料损失工时从60%减少到20%以下 基层员工计件工资实际收入增加近倍(原计件基准不变) 采购委外作业效率化 由于一开始就有完善的应进料日期展开设定,采购委外不必临时因现场需求紧急采购，采购成本降低20%/采购人员差旅费用降低50%以上, 解决方案,南玻工程预期改善效果： 工序间在制品存量降低约25%，即控制在30000平方米以内 配合“TPM”项目，约降低现场损失工时15%，或人月均产量提升15%, 解决方案,设备管理及优化（TPM）项目 项目指导顾问：傅武雄,保全联络会,设备保全台帐,问题点的记录

29、,日常保全计划,突发快速修理,中长期保全计划,设备改善计划,预知保全技能,实施点检,P,D,C,A,优4,改5,优1,改3,改2,改6, 解决方案,完善南玻工程设备保全体系,南玻工程设备管理对标情况, 解决方案, 解决方案,南玻工程设备管理对标情况, 解决方案,南玻工程设备管理对标情况, 解决方案,南玻工程设备管理对标情况, 解决方案,南玻工程设备管理对标情况, 解决方案,南玻工程设备管理对标情况,丰田保全体系(模块&流程), 解决方案,完善南玻工程设备保全体系,平均线,日常保全 保全巡检 程序文件管理,方针目标 保全人才育成 设备快速维修 备品备件管理 保全联络会,南玻工程设备改善方向,较好

30、,较弱, 解决方案,通过一年的改善，华禹惠群确保南玻工程玻璃事业部系统，从目前的接近2分水准达到或接近4分的管理水准, 解决方案,预防保全的优化,自主保全流程,自主保全要领书,自主保全操作方法,说明：现东莞南玻的预防保全体系已经建立，但体系不完整，如保全基准未要求制订单演示，也未让现场确认；自主点检发现的问题无法闭环；缺少保全技能的积累等，这容易造成后续预防保全的留于形式。, 解决方案,突发快整修理的建立,维修专用工具车,设备劣化趋势管理,对问题解决技术的支持,说明：现东莞南玻将快速修理的要求传递给设备维修工程师，但未从公司角度解决工具准备、技能支持、备品备件劣化管理等问题。这容易造成维修工程

31、师压力大和对修理速度提升的无耐。另外修理流程中缺少安全确认存在隐患。, 解决方案,问题点记录&改善计划,保全病历卡,横展及微小缺陷管理,对问题解决技术的支持,说明：现东莞南玻对设备异常进行了记录，但丰田相比，在异常分类统计并形成课题、故障临时及再发防止、故障再发横展、设备制造基准修改方面具有很大提升空间。,原因分类，课题对策, 解决方案,设备改善凭证管理,模具/设备备件使用情况管理,模具/设备异常记录,异常记录统计分析及改善证明,说明：现南玻设备工程师经验丰富，但仍建议象丰田一样用系统去保证设备持续改良，并将现有设备故障当为设备改良的宝贵财富。,MTTR下降20%,MTBF下降20%,备件库存

32、下降10%, 解决方案,预期改善效果,绩效改善结果,保证能力体系建设,设备目视管理,使用、点检、维护一目了然!,案例：让工作更轻松, 解决方案,现场改善（5S）项目 项目指导顾问：傅武雄,当前企业的困惑 5S成果的反弹 人员的意识跟不上 5S成效不明显、领导对现状水平不满意,5S推进情况的理解,我们对问题的再理解 1、5S执行不彻底 A）没有按5S推行的原则推行5S B）5S细节没做好 C）5S应该让工作更轻松 a）减少工作量 b）全面可视化管理 2、5S技巧应用不当，各种工具方法没有系统串起来使用,南玻集团之前5S做了大量的工作，目前已取得可喜成绩，但离企业长期目标仍有一定差距 内部已有5S

33、与精益生产试点工程，但是没有达到预期效果, 解决方案,南玻工程后续5S推行的原则,解决思路 实现目标 效率化（员工更轻松，便于工作） 避免增加工作负担 人性化（符合人体工学，易遵守） 避免员工逆反心理抵制 柔性化 (美观、适应变化） 避免生产切换影响效果, 解决方案,南玻工程5S系统构建基本进程, 解决方案,南玻工程5S项目整体推行技巧,破冰行动 寻宝活动 透明化 样板观摩 红牌作战 集体晨会,创意改善 命名活动 目视管理 看板管理 吉尼斯记录,5S月（专项活动） 领导亮点、暗点观摩 5S图片巡展（定点摄影） 报告、表彰制度 学习、培训、观摩 考核评比（评分+信号）, 解决方案,南玻工程5S项

34、目整体推行办法,培 训 与 会 议,样 板 指 导,制 度 保 障,作 业 安 排,检查、评比、督导, 解决方案,其它改善侧重点项目 项目指导顾问：傅武雄, 解决方案内容简介-IE技能,说明：丰田现场IE技术能指导员工更科学的对现场进行改善。,人员合理安排,基础人体工程学,动作分析, 解决方案内容简介-物与信息流（又称VSM）,说明：目前南玻工厂内部物流问题已阻碍5S工作的正常开展，必须梳理。, 解决方案内容简介-方针管理,说明：方针管理是丰田核心后台之一，虽然全面导入较困难，但南玻可单对TPM内容进行方针管理，将使设备管理运行更科学，指标设备更合理。, 解决方案内容简介-丰田问题解决法,问题

35、解决流程,问题解决步骤,问题意识的来源,问题解决法是丰田四大核心后台之一，其是培养员工发现并解决问题的能力。,目 录,南玻工程公司项目实施计划及预期效果,南玻工程公司系统解决方案,1,3,2,4,0,南玻工程公司现状问题分析,5,6,南玻工程公司咨询团队组成及项目管理,商务报价及付款方式,华禹惠群公司介绍及资质简介,南玻工程事业部精益生产推进的宏观思路,南玻咨询推进内容计划,项目推进日程计划, 质量与服务承诺（预期效果）,注：1.战略性库存不计入。 2.当前水平及目标水平由双方共同完善。 3.最终确认改善目标在深入调研后由双方核定。, 质量与服务承诺,南玻咨询辅导遵循PDCA管理循环 采用科学

36、合理的工作方式与时间安排： 工作方式：“大量成功企业成功案例+现场手把手地教”； 辅导时间分配：培训（20%）+现场指导（80%）； 每次辅导前去前提供工作计划，具体时间双方共同约定。在贵公司现场工作的最后一日下午布置该阶段需贵公司完成的工作计划，计划由顾问师制订。 顾问师在贵公司现场提出的问题与改善方案，同贵公司协商明确贵公司的责任人与完成时间，原则上要在下一次咨询开始前全部完成。 大部分的文字工作由我公司事前拟订初稿（不在贵公司期间准备），在贵公司辅导时主要在现场指导，需要文字等修改时，由贵公司完成。 顾问师在贵公司期间绝大多数时间在现场工作，贵公司推行办的人以及该现场的直接管理人员要在现

37、场，以保证得到“真实事实”，同时也保证顾问师提出的方案与方法的操作性，又能得到事后直接管理人员与推行办的落实，避免在办公室里抽象的议论与争吵，因议论与争吵常常会偏离“真正事实”，常常会为责任归属而夸大实施的难度与时间。,目 录,南玻工程公司项目实施计划及预期效果,南玻工程公司系统解决方案,1,3,2,4,0,南玻工程公司现状问题分析,5,6,南玻工程公司咨询团队组成及项目管理,商务报价及付款方式,华禹惠群公司介绍及资质简介,南玻工程事业部精益生产推进的宏观思路,咨询团队职责分配, 专业的组织保障及分工,顾问,主要资历,傅武雄,背景：制造业权威专家 地点：台湾 从业时间：30年 技术优势：精益生

38、产,编号：NZ001,学历:硕士 年龄:67岁,顾问简历, 专业的组织保障及分工,顾问,主要资历,陈荣钦,背景：制造业权威专家 地点：台湾 从业时间：17年 技术优势：精益生产,编号：NZ021,学历:硕士 年龄:58岁,顾问简历, 专业的组织保障及分工,顾问,主要资历,赵根枝,背景：制造业权威专家 地点：台湾 从业时间：20年 技术优势：精益生产（IE PMC）,编号：bj0002,学历:硕士 年龄:58岁,顾问简历, 专业的组织保障及分工,顾问,主要资历,张雄智,背景：制造业权威专家 地点：深圳 从业时间：20年 技术优势：精益生产,编号：sz0031,学历:硕士 年龄:54岁,顾问简历,

39、 专业的组织保障及分工,华禹惠群的项目实施系统包含了两个平行推进的内容。一为项目实施过程（华禹惠群ACE模型)，二为项目管理和控制过程。华禹惠群多年的实施经验证明二者缺一不可。以下为对华禹惠群项目管理和控制过程的介绍,项目推进实施过程（ACE),项目管理与控制过程,组织管理,计划管理,质量管理,沟通管理,风险管理,变更管理,项目成功实施, 完善的项目风险管理体系,实施阶段,合作双方资源投入水平,客户需求识别与分析,制定 实施 方案,培训/项目实施阶段,成果 整理 与交付,项目起点,项目终点,时间,项目经理与根据客户情况, 与客户沟通,制定各项管理计划,各项管理和控制计划的实施和监控 组织管理与

40、控制, 计划管理与控制 质量管理与控制, 沟通管理与控制 风险管理与控制, 变更管理与控制,Monthly Review, 完善的项目风险管理体系,华禹惠群的项目管理与控制系统主要包括以下几方面的内容。 每个环节的管理与控制是由华禹惠群与客户协同进行的。, 完善的项目风险管理体系,在对客户需求有全面的了解与分析后, 项目经理会与客户PMO一起制定整个项目生命周期的工作计划. 此工作计划精确到旬 根据总体推进计划,项目经理会在每月开始前,与客户沟通确定下月的月度滚动计划,此工作计划精确到日 如果推动计划有所变动, 按照”项目变更流程”进行,项目总体实施计划,月度滚动实施计划, 完善的项目风险管理

41、体系,培训效果调查表,辅导效果调查表, 完善的项目风险管理体系,利益相关方沟通计划,客户利益相关方 精益管理委员会 总倡导者 部门倡导者 推进办公室 项目团队成员 客户未直接参与精益管理的人员,咨询机构利益相关方 项目管理委员会 项目经理 项目团队 客户服务团队,推进计划 进度报告 辅导报告 实施日志 流程文件 调查表格 面谈 电话 邮件 报告 会议,客户要求 客户投诉 学员问题 面谈 电话 邮件 报告 会议,精益管理项目实施所涉及的部门、人员范围很广，涉及的人员层次跨度也较大。各利益相关方 之间的顺畅沟通是项目成功的关键要素。, 完善的项目风险管理体系,多方利益相关方沟通计划范例,以下为多方

42、沟通计划的范例，主要描述沟通的内容、目标受众、沟通渠道和媒介、沟通频率、监控人 等方面的信息。, 完善的项目风险管理体系,项目管控文件,项目辅导报告示意,项目阶段性评价报告章节摘录, 完善的项目风险管理体系,目 录,东莞南玻工程公司项目实施计划及预期效果,东莞南玻工程公司系统解决方案,1,3,2,4,0,东莞南玻工程公司现状问题分析,5,6,东莞南玻工程公司咨询团队组成及项目管理,商务报价及付款方式,华禹惠群公司介绍及资质简介,南玻工程事业部精益生产推进的宏观思路, 商务报价（单位：人民币 元）, 付款方式,目 录,南玻工程公司项目实施计划及预期效果,南玻工程公司系统解决方案,1,3,2,4,

43、0,南玻工程公司现状问题分析,5,6,南玻工程公司咨询团队组成及项目管理,商务报价及付款方式,华禹惠群公司介绍及资质简介,南玻工程事业部精益生产推进的宏观思路, 关于我们,台湾惠群企管顾问股份有限公司于1989年成立于中国台湾。是中国领先的工程工程（IE）、精益生产（LEAN)等绩效突破提升咨询机构。 在中国台北、深圳设有分公司或办公机构,为中国最早的工程工程（IE）精益生产（LEAN)咨询机构之一. 深圳华禹惠群企业管理咨询有限公司是台湾惠群在中国大陆业务总部机构，下在北京、上海、香港等设有办事机构。 为(日本) 亚洲生产力组织，研究方向为丰田生产方式；台湾生产力中心长达30年特约顾问；中国

44、清华大学工业工程系长期特约讲师；台塑关系企业总管理处总经理室长期特聘顾问。 是提供以精益生产为核心的综合绩效提升方案，结合企业客户的行业特点，对核心流程进行持续改善，帮助企业客户的实现生产力提升和营收增长的战略目标，最终达成企业股东价值的持续增长。,傅武雄 先生 东海大学毕业（大中华地区第一届工业工程专业毕业生）， 美国 Oklahoma City University. MBA。 荣获1968年度全国优秀青年奖章（蒋经国颁奖）。 (日本) 亚洲生产力组织高级管理顾问研究班结业，主题为高级管理顾问技巧及丰田生产方式。 台湾生产力中心核心顾问（长达30年）。 台湾惠群咨询公司（创办1989年）

45、总经理，深圳华禹惠群咨询公司（合资） 首席顾问。 擅长领域：精益管理咨询、工业工程（IE）咨询。 傅老在企业和政府有多年的企业管理咨询项目实施背景，积累了深厚的工作经验，并具备了战略眼光和国际视野观察力、领导力，是中国精益（IE)事业的垦荒者；拥有为国际、国内上百家大型企业的服务经验，熟懂中国国有企业变革文化专业背景、战略眼光和本土服务经验，使之成为惠群咨询团队“全球智慧，本土经验”的最突出的代表。, 公司创始人, 我们在中国,北京,深圳,上海,台北,香港,台北市： 台北市八德路二段374号6楼 中坜市： 中坜市元化路220号7楼 深圳市： 深圳市南山区南海大道新保辉大厦14K室 上海： 上海

46、市浦东新区张杨路长航大厦1703室, 我们的咨询团队的规模,教育背景,专业认证,职能经验,IE专家11人 TPS专家6人 TPM专家7人 5S专家4人 6SIGMA专家8人 精益生产系统专家29人,博士后2人 博士7人 硕士19人 本科32人,钢铁、电子 电器、机械 物流、金融 电力、烟草 电信、通讯, 我们的业务板块,一般管理领域,精益运营（主营）领域,研发品质管理领域,增值业务领域,卓越绩效,5S及现场改善培训及咨询 TWI班组长培训及咨询 物料仓储系列培训及咨询 。,工业工程（IE）咨询 设备管理（TPM）咨询 丰田生产方式（TPS）咨询 精益生产咨询 。,六西格玛咨询 产品生命周期管理

47、 新产品导入咨询 六西格玛设计 创新管理与创新工具(TRIZ),ERP软件及咨询 战略地图与平衡计分卡 质量工具(DOE/MSA/FMEA) 变革管理 群策群力(WorkOut), 我们的团队服务方式, 我们的优势和特点,咨询团队来自于全球500强公司，在推行精益生产管理的风格上沿承丰田公司推行精髓，借鉴台湾名企公司的创新推动方式，注重实效和财务收益的实现。 是国内唯一一家“资源统筹，分布经营”咨询机构，真正做到全公司咨询、技术、研发、客服等资源在每一家客户有效和全面体现和实施。 在中国台湾设立有实体研发中心,有来自企业、高校等10多人研发人员组成团队。 整体策划、实施、推进能力强，推进实施的

48、企业都能够取得初期的成功，并持续推进到第二期、第三期及第四期。 傅武雄老师亲自担任各项目实施负责人，公司有针对性选择客户实施，确保项目实施成功，实现中国市场精益生产实施的技术领头羊地位。 对超大型企业的精益生产变革积累了深厚的咨询经验，曾先后给中集集团、美的集团、艾美特等超大型企业提供咨询。,大东纺织 忆声电子 迈特电子 建大工业(橡胶车胎) 光宝电子 信隆车料 顺天堂制药 台铃工业(机车制造) 丽钢工业 一舜科技 凯中电器 宁波博威集团 青岛美光机械 上海芯发威达 立吉兴鞋业 大中钢铁 华普飞机引擎, 我们的客户,鸿海精密(富士康) 灿坤 宝成工业(制鞋) 大东纺织 大山电线电缆 台铃工业(机车制造) 福乐奶品 中研