1《房地产项目全过程成本精细化管理实务》(_精简后共93页).ppt

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1、,内部资料，机密,房地产开发成本全过程精细化管理,Cost control in real estate project,朱曙东,住房与城乡建设部政策研究中心 特聘专家 中 国 房 地 产 及 住 宅 研 究 会 专 家 中国建设工程造价管理协会专家委员会委员,PART.1,3,PART.1,前言 在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向 越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能 力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排 序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市 场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高 投入、高成本的房地产开发企业。 在

2、外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团 和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越 来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的 房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现 端倪。 成本控制力的竞争。,房地产形势分析,房地产业宏观大势 管理规范化 房地产业微观大局 成本要领先 成本管理根本之道 全过程精细化,4,环顾一下我们的行业与外部环境,房地产企业 面生存环境,发展压力加大！,形势,通货膨胀压力增大 土地供应趋紧 消费者观望加剧 行业内强强联合 外行企业进入,开发风险激增！,生存OR发展,冰火两重天,新政限购继续、限贷紧缩、保障房投放、房产税试点扩大,4

3、,房地产企业,政策,客户,资本,市场,法律,资源,舆论,社会,环顾一下我们的行业与外部环境,4,向管理要效益,房地产新政与地产宏观大势,资源竞争,管理规范化,资本竞争,管理竞争,PART.1,3,PART.1,前言 在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向 越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能 力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排 序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市 场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高 投入、高成本的房地产开发企业。 在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团 和上市公司）的不断涌入，政策越来越规

4、范，技术、产品越 来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的 房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现 端倪。 成本控制力的竞争。,房地产形势分析,房地产业宏观大势 管理规范化 房地产业微观大局 成本要领先 成本管理根本之道 全过程精细化,4,资本,土地,项目,资本增值能力,项目开发能力,再看看我们的微观运营。,4,房地产企业的核心竞争力 企业运营能力,成本管理能力,聚,焦,体,现,成本 领先,成本领先战略是当前房地产企业发展的最重要竞争手段！,再看看我们的微观运营。,PART.1,3,PART.1,前言 在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向 越来越严重的情况

5、下，企业的生存能力、盈利能力、发展能 力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排 序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市 场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高 投入、高成本的房地产开发企业。 在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团 和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越 来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的 房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现 端倪。 成本控制力的竞争。,房地产形势分析,房地产业宏观大势 管理规范化 房地产业微观大局 成本要领先 成本管理根本之道 全过程精细化,4,项目动态全成本,

6、如何结转成本?,利润,利润 = 收入成本,4,钱赚到手了吗？,4,利润=收入成本,4,成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费。 A 成本是生产过程中所有发生的各种耗费之和； B 成本是经营过程中所有经济利益流出的迭加。 C 成本不仅是指产品成本本身，而且包括各部门控制成本的成本。 D 成本不仅指耗费已发生的实际成本，还包括在经营活动中，可能发生的预计成本以及变动成本。,3.成本管理之道建立目标责任成本管理体系,目标责任成本管理体系就是企业基于市场状况，并结合公司经营计划，在测定合理目标成本的基础上，对目标成本进行分解、落实、控制、考核和评价的成本管理方法

7、。 它是以效益为目的，对成本进行事前测定、事中控制、事后考核，是开发成本由传统的事后算账发展到事前控制，从而形成的一个全过程控制、精细化管理、全员参与的多层次、全方位成本管理体系。,在一定的约束条件下，为达到既定成本目标采取的一系列有组织的活动。成本管理不是无休止的研究过去的错误、而是集中注意现在的经营活动，尤其是将来的经营活动，以保证通过有效的方法实现既定成本目标。,1.成本的概念,2.成本管理的概念,4,房地产成本作业过程与成本形成,土地成本（政府费用 设计费 招标费用 建安费用）销售费用,管理费用,成本是一系列经营活动的叠加,盈利总目标,房地产企业成本控制链,4,全过程成本精细化管理,目

8、标与责任成 本管理体体系,核 心,聚焦,一句话：房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的竞争，而成本管理的根本之道是：,3,房地产形势分析,房地产业宏观大势 管理规范化 房地产业微观大局 成本要领先 成本管理根本之道 全过程精细化,当越来越多的企业大佬表示2012将迎来冬天时，“过冬术”也就成为了各家积极探讨的话题。易居中国董事局主席周忻提出的“放缓开发、开源节流、苦练内功，加强管理，应对危机”也被众多企业奉为圭臬。但不管形势如何变化，对房地产企业而言，要度过寒冬，生存下来，发展壮大，必须掌握政策变化的规律，找准市场需求释放的节奏，坚持管理的精细化和成本领先战略，是不二法

9、门所在。,内部资料，机密,房地产开发项目全过程成本管理,房地产开发全过程成本精细化管理,Cost control in real estate project,房地产成本管理的误区及新的成本管理新理念,全过程成本精细化管理实务及标杆房企案例,成本管理管什么？进行全成本精细化管理,成本如何控制？全过程目标成本管理体系,内部资料，机密,房地产开发项目全过程成本管理,当前房地产开发企业成本管理现状,一,二,房地产开发成本管理中的几个问题,房地产企业在成本管理中三大误区,三,四,房地产成本全过程精细化管理新理念,房地产开发成本全过程精细化管理,Cost control in real estate p

10、roject,房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念,一,4,目前我们绝大多数开发企业成本控制的通常做法是： 大多数的房地产公司都设有一个造价审核部门或合约预算部门，负责项目的预算、工程招标和结算，而成本基本都归属于财务部门来核算，但财务部门对具体的工程预结算却并不是很懂行，也就更难把握成本的降低点在哪里。 房地产开发的周期很长，如果被问及一个项目工程设计甚至施工过半时的成本是多少，完工后的总成本又是多少，许多开发商都难以回答清楚。房地产开发的成本管理包括置地、设计、施工、市场、销售、物业、融资（资本运营）等多个环节，从投入到首期产品计算利润，单个项目的开发周期一般需持续两三年的时间，导致

11、成本核算难度增强；另外，投资地域的扩大和开发面积的剧增，令成本的构成更加多样化。更使房地产开发成本控制难度越来越大。,房地产开发成本管理中的几个问题,一、房地产开发成本管理现状,5,1.缺乏全面规范的目标成本管理体系。表现在很多地产公司认为成本控制就是项目实施过程的支出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系，导致策划阶段没介入、设计工作跟不上、成本测算来不及、边施工便结算，将结算管理作为成本管理，最终成本失控时已经回天无力； 2.成本管理的宗旨和原则不明确。表现在很多地产公司认为成本管理的目的就是为了“节约、省钱、不被骗”，认为：成本管理=成本核算=造价计算（概、预、结算）

12、定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算得准、定额熟、套价正确。 3.成本管理无组织保障。走向两个极端：利用强势地位:成本管理=权威部门+官僚机构；无成本意识：认为成本部=审核部，成本管理处于被动审算水平。 4.成本控制未能抓住重点。表现在很多地产企业只重视一张纸、一块砖等“显性成本”的控制，而忽略对像设计阶段含筋量等“隐性成本”的控制，最终导致抓了芝麻丢了西瓜； 5.成本控制忽视前期阶段。表现在很多地产企业通常只关注项目施工阶段过程的“事中”成本控制，而缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期基础阶段“事前”成本控制的足够重视，成本管理变得非常被动； 6.成本控制手段不当。表现在很多地产企

13、业一谈到成本管理就把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目的最终实际开发成本不降反增，利润降低，增加了项目后期开发风险。,二、房地产开发成本管理中的几个问题,正因为以上问题，目前房地产成本管理走入三个误区、三个混淆,6,管什么,三大误区,怎么管,行为偏差,三、房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区、三个混淆,谁来管,认识偏差,三大误区,7,误区一：企业内部成本控制管理主体确立失误（谁来管）,1.长期以来，企业一直把成本管理作为个别部门和个别管理人员的事情，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责和把关，而把各部门的员工只看作

14、生产者。 2.房地产企业广大员工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。 3.企业的成本管理失去偌大的管理主体当然难以真正取得成效。,全员成 本控制,8,误区二：成本管理对象和内容认识不清（管什么）,1.一方面，没有从价值链的角度对房地产开发进行分析，局限于对发生成本的控制，忽视了对影响成本的控制。 2.另一方面，局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的控制。,全方位成 本控制,9,土地,设计,采购,施工,销售,房地产开发价值链的发生成本与影响成本曲线,影响成 本曲线,比 例,该环节作业过程对 产品总成本的影响。

15、 发生成 本曲线 价值链,发生成本： 该环节作业过程所 发生的成本。 影响成本：,成本控制的关键在 于控制影响成本！,10,误区三：成本控制模式没有确立（怎么管）,1.成本管理工作不够全面和系统。成本控制偏重于事后的反馈，而事前、事中控制不力。 2.成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。甚至只求形式，不讲实效。 3.考核制度不完善，力度不大。表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；奖惩措施力度不大，达不到调动员工积极性的目的。,全过程成 本控制,10,三、房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区、三个混淆,三个混淆,未能正确区分财务管理与成本管理；,未能正确区分成本

16、管理与工程管理,未能正确区分建安造价管理与项目成本管理；,问题根源：,受建筑施工企业项目成本承包责任制影响，尚未真正完全脱胎。,11,1、房地产企业成本难于控制？ 策划阶段没介入； 设计工作跟不上； 成本测算来不及； 边施工便结算，结算管理成本管理！,2、成本与财务脱节? 财务管成本，管得很郁闷！ 成本与财务各算各的帐，永远对不上； 分期核算盈利，财务做不到，成本不会算； 经营风险谁来控制？,苦恼,树立新的房地产成本管理理念 实施全过程成本精细化管理,关键是,房地产项目传统“成本管理”的误区带来的,内部资料，机密,房地产开发项目全过程成本管理,房地产开发成本管理现状,一,二,房地产开发成本管理

17、中的几个问题,房地产企业在成本管理三大误区,三,四,房地产成本全过程精细化管理新理念,房地产开发成本全过程精细化管理,Cost control in real estate project,房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念,一,11,房地产成本全过程精细化管理新理念,1.项目成本管理的目的提升价值 2.房地产项目成本构成全成本 3.项目成本管理的阶段全过程 4.项目成本管理的主体全员 5.项目成本管理的方法目标成本管理 6.项目成本管理的要点确定与控制 7.成本管理的发展趋势主动创造价值 8.成本管理的指导思想全过程精细化,四,11,（1）房地产公司是企业，利润是企业用永恒主题 （2

18、）利润与成本的关系：利润 = 收入 - 成本 收入一定的情况下，成本越低，利润越大 （3）成本管理的目的与企业的目标是一致的： 企业/机构/团队的目标降本增效 （4）成本管理的目的是提升价值，而提升价值有两 个途径降低成本、提升收入（品牌）。（5）降低成本不降低品质成本控制不等于省钱, 花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少 不是重点，花的有效才关键,1.项目成本管理的目的提升价值,1.项目成本管理的目的 2.房地产项目成本构成 3.项目成本管理的阶段 4.项目成本管理的主体 5.项目成本管理的方法 6.项目成本管理的要点 7.成本管理的发展方向 8.成本管理的指导思想,11,（1）全成本构

19、成,房地产项目全成本构成,（2）全成本在时间和空间上的构成 时间：建设全过程都在发生 空间：公司+现场；实体+费用,1.项目成本管理的目的 2.房地产项目成本构成 3.项目成本管理的阶段 4.项目成本管理的主体 5.项目成本管理的方法 6.项目成本管理的要点 7.成本管理的发展方向 8.成本管理的指导思想,11,（1）阶段：立项定位设计发包施工竣工维护 （2）对应成本实现过程由虚到实 虚拟成本表现：估、概、预算 现实成本表现：合同价、预付款、进度款、结算款 从虚到实的转折点就是发包 （3）各阶段成本管理重点内容 立项阶段成本测算，项目经济性评价，盈利目标制定 策划阶段选择性价比好的产品，制定产

20、品目标与发展计划 设计阶段产品目标与成本目标的制定 方案设计阶段制定方案，符合项目定位，体现产品特征 初步设计阶段进行材料、设备的合理选型 施工图设计阶段进行限额设计，保证图纸的质量和时间 发包阶段通过招标找到合适价格承包商，签订完备的合同 施工阶段把好变更和签证关，严格付款，加强动态监控 销售阶段加强营销费用预算管理，把好销售承诺与资料关 竣工结算阶段做好结算审核、索赔办理，进行项目后评估 维护运营阶段做好保修金、维护费用的管理,3.项目成本管理的阶段全过程,1.项目成本管理的目的 2.房地产项目成本构成 3.项目成本管理的阶段 4.项目成本管理的主体 5.项目成本管理的方法 6.项目成本管

21、理的要点 7.成本管理的发展方向 8.成本管理的指导思想,11,4.项目成本管理的责任主体全员,（1）所有与产品制造相关的部门都有成本管理的责任，都要具有成本意识。只要考虑了性价比问题，就是有成本意识 （2）房地产公司“成本管理部”的职责 全面、全过程成本管理，并非单纯编制预结算； 了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控； 成本部门的职责是协调整合前期部、设计研发部、招标采购部、工程部等相关部门的工作，任何一项工作要以成本为核心。 （3）房地产公司“成本管理部”的定位 成本管理部是综合管理部门，不是业务部门。 全员成本意识的推动者 公司经营计划的保证者 贯穿项目始终，规范所有部门工作的隐形管理

22、者 项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者,关于控制主体： 从“谁花钱控制谁”到“谁花钱谁控制”,1.项目成本管理的目的 2.房地产项目成本构成 3.项目成本管理的阶段 4.项目成本管理的主体 5.项目成本管理的方法 6.项目成本管理的要点 7.成本管理的发展方向 8.成本管理的指导思想,11,5.项目成本管理的方法目标责任成本管理体系,目标责任成本管理体系就是企业基于市场状况，并结合公司经营计划，在测定合理目标成本的基础上，对目标成本进行分解、落实、控制、考核和评价的成本管理方法。 它是以效益为目的，对成本进行事前测定、事中控制、事后考核，是开发成本由传统的事后算账发展到事前控制，从而形

23、成的一个全过程控制、精细化管理、全员参与的多层次、全方位成本管理体系。,1.项目成本管理的目的 2.房地产项目成本构成 3.项目成本管理的阶段 4.项目成本管理的主体 5.项目成本管理的方法 6.项目成本管理的要点 7.成本管理的发展方向 8.成本管理的指导思想,11,6.项目成本管理的要点确定与控制,（1）合理确定确定是控制的前提和基础，确定要坚持市场定价原则，没有准确只有合理 成本的决定因素:外部市场；内部产品策划与定位； 成本确定的方法:决不是靠定额套出来的；而是靠对市场（销售和原材料市场）和产品的把握，测算出来的 成本确定的过程:建筑业特点决定成本的特点：单件性、多次性；从虚到实； 成

24、本确定关键环节：招标（发包），使产品与市场结合 招标的目的是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效手段 定标原则：合理低价并非最低价；就是能做出符合要求的产品 （2）有效控制动态监控，做到随时心中有数 控制伴随实施的全过程：保证在过程中的实施不偏离既定目标，控制是动态的。 控制的要素：目标成本的制定、偏差测定、及时反馈与修正。 能动的控制：控制不等于限制，心中有数就可以说在控制之中，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应的调整方案。,1.项目成本管理的目的 2.房地产项目成本构成 3.项目成本管理的阶段 4.项目成本管理的主体 5.项目成本管理的方法 6.项目成本管理的要点

25、7.成本管理的发展方向 8.成本管理的指导思想,11,1.项目成本管理的目的 2.房地产项目成本构成 3.项目成本管理的阶段 4.项目成本管理的主体 5.项目成本管理的方法 6.项目成本管理的要点 7.成本管理的发展方向 8.成本管理的指导思想,7.房地产成本管理的发展过程,事后算帐（被动）,定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确,动态控制纠偏,强调不能突破目标值,主动创造价值,强调企业/团队的共同目标面向公司利益，讲求性价比，发掘价值，创造价值,11,1.项目成本管理的目的 2.房地产项目成本构成 3.项目成本管理的阶段 4.项目成本管理的主体 5.项目成本管理的方法

26、 6.项目成本管理的要点 7.成本管理的发展过程 8.成本管理的指导思想,8.成本管理的指导思想,结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础；以目标管理为方法；以技术管理为保障；以产品价值的实现为目标；以标准化合同文本与流程化管理为核心；以工程量清单为计价模式；以项目营销定位与技术管理为依托；以发掘和创造价值为发展方向。开展全过程精细化成本管理工作。,11,9 . 房地产全过程成本精细化管理理念的几点经典总结,（1）房地产企业要树立全成本观念 施工阶段成本对于承建商来说是全成本、而对开发商来说是阶段性成本，所以开发商要比承包商站得高看得远； 产品寿命周期成本品牌开发商最关注（尤其是自己经营的项

27、目）。 关键点：产品寿命周期成本一定要在项目定位和设计阶段就得充分考虑，否则达不到预期效果。节能建筑就是基于这种考虑。,（2）省钱与花钱问题上要避免的避免几个误区： 避免不计成本地追求设计效果：建筑设计不是做艺术品，而是做产品，既然是产品，就得关注客户需求、关注成本与品质的适度以及可实施性等。 避免强调成本而导致品质降低：特别是招标中采用最低价中标后，在施工过程如再被要求赶工，将使承包商“雪上加霜”，最终牺牲的是产品品质。 避免成本管理的本位主义：只注重“省钱”，而忽略合理“花钱”； “成本管理”的最终目标是将成本合理地揭示出来，并运用合理的控制方法与手段进行“成本优化”，达到“成本效益最大化

28、”。,11,（3）树立房地产企业的成本策略观降低成本可以提高利润，提升品牌同样可以提高利润。企业的定位决定了企业的成本策略。 品牌项目定位盈利持续发展 成熟房地产公司的成本策略观 1）要产品，而非作品（避免新、特、奇建筑，如鸟巢、水立方、中央电视台新址、东方明珠电视塔等） 2）成熟产品的复制（即标准化进程） 3）引伸的一个话题：提升品牌同样可以提高利润，那么品牌的内涵？ 非标准答案： 品质（质量等）、品味（风格、布局、配套等）、品行（售后、物业管理等） （4）发地产企业成本管理必须走精细化必由之路必须坚持“精、准、细、严”四项基本原则，以房地产开发过程中的策划、设计、招标采购、施工、结算、交付

29、运营整个全过程为主线，以合约规划为手段，以责任成本管理为保障，对每一个阶段的每一个环节进行精细化控制，对公司运营的每一个部门的每一员工进行人性化精细化管理。,9 . 房地产全过程成本精细化管理理念的几点经典总结,内部资料，机密,房地产开发项目全过程成本管理,房地产开发全过程成本精细化管理,Cost control in real estate project,房地产成本管理的误区及新的成本管理新理念,全过程成本精细化管理实务及标杆房企案例,成本管理管什么？进行全成本精细化管理,成本如何控制？全过程目标成本管理体系,13,(一)房地产项目开发成本管理的内容,19,土地成本（约占项目总成本的30-

30、45%左右），主要指土地获得阶段形成的各类费用支出，包括地价、土地拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。 工程成本（约占项目总成本的50-55%左右），主要由分项工程及甲供物资成本、小市政管网和环境成本、公共配套设施等构成。分项工程及甲供物资成本主要包括土建、机电安装、装饰、室内全装修、消防、弱电、电梯、甲供材料等通过招投标确定的分项工程/供货合同成本。 前期费用（约占项目总成本的%左右），主要指设计费、各类报建报批报审费、勘察测绘费以及可研费用。报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准，设计费在房地产开发环节中十分重要，选择好设计单位成为关键，而成本控制成为其次。 三项费用（约占项目总成

31、本的8-10%左右）：管理费用、财务费用、销售费用。其中管理成本比较固定，在财务费用和销售费用有一定控制空间。 城市基础设施配套费：（这部分一般占5-10%左右）主要是指项目用地红线外的水暖电气等大市政基础设施配套费用，目前绝大多数城市基本上已经统一收费标准，所以，这部分成本也相对固定。,(二)房地产开发成本（费用）所占总额的比例,30-45%,隐性成本,显性成本,（三）房地产项目开发成本应重点控制内容,规划设计过程中固化的成本预控 项目开发进度控制 项目资金收支计划管理(现金流管理) 合同管理,建安及工程成本 采购成本,显性成本（费用）的控制，包括土建、安装、室外工程、材料设备采购、招投标等

32、方面。,内部资料，机密,房地产开发项目全过程成本管理,房地产开发全过程成本精细化管理,Cost control in real estate project,房地产成本管理的误区及新的成本管理新理念,全过程成本精细化管理实务及标杆房企案例,成本管理管什么？进行全成本精细化管理,成本如何控制？全过程目标成本管理体系,23,如何实现房地产企业的全成本管理？ 建立并运行目标责任成本管理体系,1.建立合理的目标成本 2.将目标成本分解成责任成本 3.将责任成本控制落实到各业务操作环节中 4.利用量化考评体系，进行责任成本动态管理 5.以责任成本的实现保证开发项目总成本本目标的实现,目标责任成本管理体系

33、的思路：,内部资料，机密,房地产开发项目全过程成本管理,房地产开发成本全过程精细化管理,Cost control in real estate project,房地产成本如何控制？进行目标成本管理,三,23,1.目标成本的定义：目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。 2.目标成本的构成（见右图） 3.房地产开发成本科目归集与分解要求 （1）按开发项目的单项工程、单位工程、分部或分项工程的自然组成进行归集与分解 （2）目标成本科目归集与分解体现项目的开发进程 （3）科目要尽量满足公司招标、签约等工作的需要 （4）目标成

34、本科目的内涵与界线尽量明晰 （5）成本科目要兼顾公司历史数据和行业习惯 （6）成本部要与财务部、项目部充分沟通协商一致，经公司定下来后，二级科目就不要变动，三级以后的科目可延展 （7）目标成本科目便于监控执行与考核,内部资料，机密,房地产开发项目全过程成本管理,房地产开发成本全过程精细化管理,Cost control in real estate project,房地产成本如何控制？进行目标成本管理,三,23,二,房地产目标成本的有效制定,1.目标成本制定的原则 （1）内涵：目标制定不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标。 （2）作用：目标成本不是上限而是基准，目标的作用在于心中有

35、数；是“算了再做”，而不是“做了再算”。 （3）范围：成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本。,2.何时形成成本目标？,关于制定成本目标的时间一般做法： （1）目标制定从立项开始，区分控制目标与经济测算数据，按不同要求考虑风险因素； （2）定位、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，原则上前期目标控制后期目标； （3）规划方案确定后，要形成正式目标成本； （4）扩初及施工图完成后，在目标成本总金额不变的前提下，可根据施工图预算对目标成本进行科目之间的调剂。,23,2.何时形成成本目标？,测定依据,测定阶段,测定成果,23,二,房地产目标成本的有效制定,3.目标成本制定方法（

36、有正向测算法、反向倒逼法两种）,（1）正向测算法：成本是由产品的定位与档次决定的，因此目标成本要依据产品定位与档次，依据项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准，根据所掌握的历史经验数据和项目的特征，在发包前经历由粗到细的过程，依次形成各种版本的目标成本 （2）反向倒逼法：（目标成本=销售收入期望利润） 步骤：确定销售价格水平确定利润要求反推计算成本水平。 （3）不管用哪种方法，最好利用公司通用的标准和模板表格，节省时间，避免失误，之后只要针对项目的不同点再做局部调整即可。,（1）水平恰当：目标成本要支持定位，既有可行性，又具挑战性；适当考虑风险； （2）依据充分：目标成本合理确定的

37、前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持通过市场调研和数据库； （3）内容具体明确：成本内容明确（比如同样是高档，各人心目中可能不同）；考虑全面，不要漏项； （4）量化计算：尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析； （5）强调考核作用：能作为绩效考核指标；便于用成本目标对控制结果进行考核。 （6）发布要审批：确定的目标成本要符合公司利润要求，经过各方的讨论和审批（可能集团审批），才能正式发布执行。,4.目标成本制定的要求,23,二,房地产目标成本的有效制定,5、目标成本谁来制定？如何制定？（由成本部主持，跨部门协作、公司审批下发） （1）成本部与营销、设计、招

38、标、采购、项目、财务等多部门多轮沟通协调 （2）目标成本制定不是单打、独奏，而是协同、配合，是一个系统工程，要能够经得起推敲 （3）目标成本测定结果要上公司评审会（进行阐述、释疑、集中意见、修改调整） （4）目标成本应由相关部门经理传签、董事长（总经理）审批下发执行 （5）目标成本一旦签发，不得修改（除非项目本身重大调整），要保持其刚性和严肃性 （6）目标成本便于操作与实施。要尽量与招标、签约相适应，便于过程监控，松紧适宜，通过努力可实现（走两个极端均会失效）。 （7）要与项目的盈利分析紧密结合。以满足公司最低盈利水平为前提，上市公司更应如此。,目标成本是基于企业目标建立的 目标成本是在项目运

39、作过程中逐渐形成和明确的 目标成本的管理要基于完善的动态成本信息管理 目标成本管理的实施要依赖于责任成本管理体系,本节回顾与总结,内部资料，机密,房地产开发项目全过程成本管理,房地产开发成本全过程精细化管理,Cost control in real estate project,房地产成本如何控制？进行目标成本管理,三,23,2.目标成本分解为责任成本的要求 （1）要满足动态控制的需要：目标成本分解应按工程与材料招标分判计划分解到每个招标项目上；但前提是项目开发过程需事先有充分的策划，计划管理要到位。 （2）要满足成本分析的需要：按照公司成本科目（目前没有行业标准）分解。 （3）要按内部职责划

40、分：成本费用总额分解到各相关责任部门，列入入KPI 。 （4）目标成本分解要与设计限额对接：这样也可以认为是目标的落实。 （5）目标成本分解要考虑分摊问题：一般建安费之外的费用分配到单体上；公建配套费用根据服务范围在各期之间分摊。,1.责任成本体系的概念 责任成本体系是通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的设定、执行和考核，来保证目标成本的实现一套管理系统。 责任成本体系的目的在于提高公司全员成本管理意识及水平，加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，体现结果与过程并重的原则。,3.目标成本分解为责任成本的目的落实问责制 全员有责谁都不负责！,责任

41、明确 动态评估 事中考量 奖罚分明,23,4. 成本目标分解为责任目标的方法,三种方式各有侧重但又相互关联,方式之一，按合同计划分解 方式之二，按项目实体分解 方式之三，按考核责任分解,（1）按合同计划分解,分解目的：尽快进行工程发包和招标采购，缩短开发周期 分解依据：开发项目的招标合同分判与采购计划 分解内容：将总成本分解成每个合同的责任成本（标的额） 分解时间：规划方案定案后确定总目标成本，设计开始前将总目标成本按照分判与采购计划、目标成本合同分解表分解成未来可执行的合同，进而将合同签订、履行的责任落实到各责任部门，以各部门的责任成本的完成来保证目标成本的完成。随着项目的进展，合约规划逐渐

42、变成真实的合同。招标签约过程中分解的责任成本值（标的额）也是评标依据之一,（1）按合同计划分解表格例表,（2）按工程实体（成本科目）分解,分解目的：便于对开发项目的各个单项工程分别进行成本控制。 分解依据：项目建设内容（设计图纸及说明）。 分解内容：总目标成本分解到单项工程、进而分解到单位工程、甚至到分部分项工程目标；还可细到分栋分层分构件。 分解时间：概算或施工图预算编制完成后分解，招标签约后及结算后对比分析。,按工程实体分解表格,（3）按考核责任分解,分解目的：落实成本责任考核 分解依据：部门或岗位成本管理职责及考核办法。 分解内容：将总目标成本分解为每个部门或岗位的成本管理指标。 分解时

43、间：可提前到策划阶段即可分解，具体数据在预算确定后调整。 分解方法：对照成本科目和岗位职责，将总成本按目标成本分解及责任成本考核指引分解到各部门，对项目费用的责任部门及其主要职责（包括控制内容、要点、手段）形成目标成本控制责任书,5. 成本目标分解为责任目标的过程,目标成本 （估算版）,责任成本的分解是基于责任形成的主体 责任成本分解后要形成明确的责任成本管理指导书 责任成本的管理要引入考核、评估机制 责任成本管理的实施与绩效管理需挂钩,本节回顾与总结,房地产开发项目全过程成本管理,房地产开发成本全过程精细化管理,Cost control in real estate project,房地产成

44、本如何控制？进行目标成本管理,三,1.成本目标实现的方法,（1）控制产品标准，落实到规划设计、设备选型与招标合约规划中：在规划设计和招标合约规划中体现开发商的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏差；使目标成本分块、分步变为实际成本，产品的实现导致目标的落实， （2）采用技术与经济相结合的手段保证责任成本成本实现：要充分掌握技术与市场，每一项工作采用价值工程工具来分析和实施，保证经济适用性，最终使责任成本落到实处。 （3）加强过程控制：过程决定结果，每一项成本工作的实施既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成本意识与沟通，产品、技术的控制与成本的控制要同步实现。 （4）实行动态监

45、控，预测可能变化：对开发工程中诸如设计、招标、变更、结算等环节进行动态监控，利用相应的工具（软件与报表）及时反馈和决策。 （5）进行偏差调整与内部平衡：对动态监测到的成本偏差及时调整，对调整的原因、责任、内容、幅度、产生的影响等要做到心中有数，调整本身就是一种落实。 （6）加强对责任成本实施过程与结果的全面考核：要以考核促进责任成本的落实，以奖惩落实考核结果进而落实责任成本的实现。考核既要考核结果更要关注过程细节的考核。,2.责任成本的具体落实,根据责任成本管理作业指引编制目标成本责任指导书，明确责任主体、内容、控制要点、评价指标、奖惩措施，按照成本管理工作评价奖惩表落到实处。,3.责任成本落

46、实的关键节点和对应措施,（1）成本形成阶段设计阶段的成本控制 1）方案优化: 最有效的主动控制方法，见万科成本优化与控制作业指引 2）限额设计：指标的合理性、设计配合、快速核验。见万科设计限额指标 3）图纸会审与交底：体现事先控制。万科施工图审核与交底一览表 （2）成本确定阶段招标、签约阶段的成本控制 1）承包方式：总价包干还是固定单价？清单招标还是费率招标？ 2）评标原则：合理低价一垂定音？还是先招入围再谈判？ 3）材料设备供货方式：甲供？认质认价？乙方全包？ 4）材料设备样板：样板、品牌是否齐全，严防货不对板 5）付款方式：预付款、进度款支付的频率与额度，结算及时性 6）合同会签中商务条款

47、把关 7）在评标过程中,将招标结果与责任目标成本比较分析,为定标作参考 （3）成本实现阶段施工阶段的成本控制 1）建立成本变更预警制度（见万科变更管理作业指引书、变更管理程序） 2）加强现场签证的管理（见万科签证管理作业指引、签证管理程序）； 3）按月审结； 4）成本统计反馈、动态监控（信息平台）； 5）目标的考核：召开成本月度会，与KPI挂钩。,4.动态成本的实时跟踪监控,（1）动态成本的概念：是项目实施过程中各个时期体现的现实成本结果。 （2）动态成本的构成（见右图） （3）动态成本的控制 控制要点：加强动态成本信息统计和及时反馈 控制原则：及时准确 控制手段：动态成本信息周报模板表（链接

48、） 动态成本信息月报模板表（链接） 成本调度会汇报 PPT模板（链接） 竣工成本报告标准模板 （链接）,5.无效成本的控制,（1）无效成本的概念：房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作 用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。 （2）无效成本的控制要点：无效成本管理工作指引 （3）常见无效成本分类（见链接里的链接）,6.责任成本评估与绩效考核,（1）控制要点：责任清晰、可追溯、动态循环反映，能分期累计，KPI相对固定 （2）控制原则：可量化、标准明确、考核与利益挂钩 （3）操作方法： 各部门责任成本控制评估用万科目标成本评估考核模板 成本部管理工作水平评估用万科成本管理工作评估表 各部门成本控制绩效考核用万科成本考核BSC工具模板,责任成本要落实到每一项工作中，工作的完成导致成本的落实 将责任成本与现实成本对比，进行动态监控，及时发现偏差 对反馈到的动态成本偏差及时调整，时刻做到心中有数 对成本控制过程进行评估，对结果进行考核，与绩效挂钩,本节回顾与