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1、第九章 人力资源管理,为什么存在明显的冗员和低效，但很多部门却仍在高喊人手短缺？ 为什么采取竞聘上岗，而员工却认为这只是领导玩弄的人事调整“把戏”？ 为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？ 为什么企业引进人才难，而留住人才更是难上加难？ 为什么？,（联合包裹）的亚洲区总裁讲过：“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润”。,什么是人力资源管理？,人力资源管理（Human Resource Management,HRM）是指为了完成管理中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。 “企”“人”=“止” “企业唯一真正的资源是人” -
2、彼德.杜拉克,岗位分析是所有人力资源管理的基础； 目标绩效系统是人力资源管理的难点； 寻找关键业绩指标（KPI） 薪酬系统是人力资源管理成败的关键。,人力资源管理的3P系统,第一节 人力资源计划 一、任务 要通过人员配备使组织系统开动运转 为组织发展准备管理力量 维持成员对组织的忠诚 二、原则 因事择人原则 因材器用原则 人事动态原则 用人所长原则,第二节 管理人员的选聘,一、管理人员的来源 外部招聘:广告招聘 员工推荐 中介机构等 内部提升,小例子：CEO的选用,2005年以来，CEO更迭的悲喜剧一幕一幕地上演。 从迪士尼、惠普、波音的继任风波，到耐克的创始人施耐把上任不到一年的继任者踢下台
3、。 CEO更换频率是1995年的3倍。 业绩不佳是主要原因，通常业绩较好的公司采用内部提拔，业绩较差的公司采用外部聘任。,通用电气的用人之道,1878年至今的128年:9位CEO,内部培养、提升； 向世界500强输送170多位CEO； 宝洁、百事可乐、IMB和麦肯锡输送10多位。,外部招聘,优点： 外来人员具有“外来优势” 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织带来新鲜空气,局限性： 外聘干部不熟悉组织内部情况，缺乏一定的人事基础 组织对应聘者的情况不能深入了解 打击内部员工的积极性,内部提升,优点： 有利于调动组织成员的积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有
4、利于被聘者迅速展开工作,局限性： 引起同事的不满 可能造成“近亲繁殖”的现象,二 、管理人员选聘的标准,管理的欲望 正直的品质 创新的精神 较高的决策能力,三、甄选手段,申请表 履历调查 笔试 包括智商、悟性、能力和兴趣等 绩效模拟测试 是基于职务分析资料作出的 工作抽样（适用于常规性职务） 测评中心（适用于从事管理专业的人员）,甄选手段(二),面谈 如果没有加以良好的组织并按标准化的方式进行，面谈可能潜伏着各种潜在的偏见和障碍： A、先前对应聘者的认识可能影响面谈者的公正评价 B、面谈者通常对什么代表“合格的”应聘者持有固定的框框 C、面谈者倾向于支持与他持相同态度的应聘者,面 试,若从面试
5、的组织形式来看，面试则分为： 结构型面试 非结构型面试 压力面试,（1）结构型面试 结构型面试是在面试之前，已有一个固定的框架（或问题清单），主考官根据框架控制整个面试的进行，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。,（2）非结构型面试 这种面试无固定的模式，事先无需作太多的准备，主考官只要掌握组织、职位的基本情况即可。这种面试的主要目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会，由于这种面试有很大的随意性，主考官所提问题的真实目的往往带有很大的隐蔽性，要求应聘者有很好的理解能力与应变能力。,一个面试的案例 某独资企业欲招聘若干管理人员，通知所有应聘者在某月某日某时整在位于某某大厦公司总部
6、同一时间面试。 结果等到面试那天，公司派人提前在该大厦大厅内接待前来应聘的人员，并请大家在大厅内恭候，等到所有应聘人员到齐后，接待人员告诉大家一个不幸的消息：电梯坏了，需要大家由接待人员带领，爬几十层楼梯到公司的办公室参加面试。有些人听后则立即就走了，有些人爬到一半后也放弃了，只有少数几个人坚持到最后。结果，就是这些坚持到最后的应聘者被录用了。这是一个典型的非结构型面试。,事实上，电梯根本就没有坏，主考官就是想考一考应聘者的吃苦耐劳和坚韧不拔的意志。然而，许多人失去了机会。 非结构型面试由于灵活自由，问题可因人而异，可深入浅出，可得到较深入的信息。 但是这种方法缺乏统一的标准，易带来偏差，且对
7、主考官要求较高，主考官需要有丰富的经验与很高的素质。, 一家美国公司在选择北京办事处负责人时，就从一个小细节考查了面试者的耐压能力。当时共有7名候选者接受面试，其中只有一位是女士，考官故意把面试者的位置安排在空调下，而且将其功率开得很大，最后结果是六位男士全无法忍受长达两小时的面试，而这位女士却坚持到了最后并令人满意地回答了面试者的问题，他说：“由于该公司刚在北京成立办事处，属于万事开头难的阶段，所以对敢于接受挑战，能够以愉快的心情去面对压力的人才特别青睐，而随着进入中国的外企公司越来越多，耐压能力已经成为面试时的一项考查重点。,（3）压力面试 这种面试给应聘者提出一个意想不到的问题。压力面试
8、往往是在面试的开始时就给应试者以意想不到的一击，通常是敌意的或具有攻击性，主考官以此观察应试者的反应。一些应聘者在压力面试前显得从容不迫，而另一些则不知所措。 压力面试一般用于招聘销售人员、公关人员、高级管理人员。,例如，1996年北京市政府公开招聘副局级干部时就曾经用过此方法。面试的主考官对其中一位应聘者，提出了这样一个问题。 假若：你是本局的副局长：由于工作的需要，其他局领导均出差在外。今天是星期一，上班后有这样几件事情必须由你处理： 一是有许多公文要你批示，这项工作约需花费近一小时时间； 二是，10分钟后你要参加早与外商约定好的一个谈判会； 三是，本局的某先生在今天早晨出了车祸，人被送人
9、医院抢救，现在生命垂危，需局领导火速去医院探望。你如何处理这三件非由你处理的事情？,(四)求职成功的五“好”硬件,(1)关系好 俗话说：“朋友多门路就多，人际资源是财富，多个朋友多条路”。通过朋友介绍，找工作容易得多。因此，多交朋友，会为你以后的求职创造条件。,(2)口才好,通常口才好的人，办事就容易一些。口才不好的人，容易误解得罪人。因此，多与人交际，多锻炼工作能力，多看演讲与口才的书，口才就会提高。找工作，要面试，口才好的人，才容易被录取。,(3)乐于助人好,即思想品德好。没有哪个老板不注重职工的思想品德。再有本事，思想品德不好，老板也不敢用你。俗话说“吃得亏，打得堆”。尊敬别人即是尊敬自
10、己，方便别人即是方便自己。多做好事帮助人，定能搞好关系，找到工作。,(4)善于学习好,老板并不要求求职者学习成绩特别好。只要你善于从实际中学习，做到一专多能，就会找到好的工作。,(5)身体好,再有本事，身体不好，老板也不会用你，所以，多运动，有了一个强健的体魄才能更好地胜任工作。,第三节 管理人员的考评,一、考评目的（作用）,二、考评内容,贡献考评 应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来 能力考评 根据组织对不同管理人员的基本要求，借助管理学的指示，将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员能力。,三、考评方法,书面描述法 关键事件法 注重区分有效和无效的
11、工作绩效的关键行为方面 评分表法 便于做定量分析和比较 行为定位评分法 侧重于具体可衡量的工作行为 多人比较法,第四节 人员培训 Employee Training,培训需求评估,目标确立,培训内容与方法 设计,实施培训,制定标准,对参训者预先测验,培训监控,培训评价,后果评价,反馈,培训程序,1需求分析阶段,2设计与实施阶段,3 评估阶段,Needs Assessment,Establishing Training Objectives,Contents and Methods of Training,in operation,Standards,Reaction,Learning,Beha
12、vior,Results,feedback,Procedure,1 step,2 step,3 step,（一） Orientation Orientation is the introduction of new employees to the organization, work unit, and job.,某公司新员工培训之团队精神,某公司新员工培训之团队精神,（二） Training Training is a learning process that involves the acquisition of skills, concepts, rules, or attitude
13、s to enhance employee performance.,Methods of Training (1) On the job Training OJT (Table 9.1) Steps Leading to Effective On the job Training (P193) A. Determining the training objectives and preparing the training the training area B. Presenting the instruction,1. Full and fair opportunity to apply
14、 for apprenticeship 2. A schedule of work processes in which an apprentice is to receive training and experience on the job 3. Organized instruction designed to provide apprentices with knowledge in technical subjects related to their trade 4. A progressively increasing schedule of wages,(2) Job Rot
15、ation (3) Apprenticeship Training,5. Proper supervision of on-the-job training, with adequate facilities to train apprentices 6. Periodic evaluation of the apprentices progress, both in job performances and related instruction, with appropriate records maintained 7. No discrimination in any phase of
16、 (4) Classroom Training (5) Web-Based Training,学习型组织(learning organization) 彼得圣吉第五项修炼自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考来构建学习型组织。,Case,根据圣吉的论述，组织行为学家罗宾斯概括出学习型组织的五个特征：一是有一个人人赞同的共同构想；二是在解决问题和从事工作时，摒弃守旧的思维方式和常规的程序；三是组织成员对所有组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行系统思考；四是员工之间进行坦率的相互沟通，跨越纵向水平，不必担心受到批评和惩罚；五是人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一
17、起工作。 国外的研究者认为,学习型组织不存在单一的模式,它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念。,思考题,1、什么是培训？ 2、培训有哪些主要方法？,第五节 职业计划与发展,职业发展的阶段,图,8,-,2,职业发展的阶段,管理生涯成功要领,审慎选择第一项职务 并不是任何第一项职务都有相似的结果。一个管理者在组织中的起点，对于其今后的职业发展具有重要的影响。 特别是有经验证明，假如你拥有选择，你应当挑选一个有权力的部门作为你开始自己的管理职业生涯的起点。 一开始就在组织中权力影响大的部门中工作，这样的管理者更有可能在他们的职业生涯中得到迅速的提升。,做好工作 良好的工作绩效是管理生涯成功的
18、一个必要但不是充分的条件。 管理有效者会在短期内得到奖赏，不过，其缺点最终总会暴露出来，从而影响其职业生涯上的晋升。因此，工作绩效好并不是成功的担保，但缺少了这一条，管理生涯成功的可能性就会降低。,展现正确的形象 管理者应当对其组织的文化作出评价，以便明确组织对其管理者的要求和期望。 这样，管理者就对自己在各个方面如何展现合适的形象做到心中有数，如应当如何着装，应表现出一种敢冒风险还是规避风险的立场，以及组织喜欢何种领导风格，对冲突是避免、忍受还是鼓励，与其他人良好相处中何为重要，等等。,了解权力结构 有效的管理者需要知道谁真正控制局面；谁对谁拥有资源；谁又对谁存在重要的依赖债；等等所有这些均
19、不在组织图上的齐整方框中表现出来的。 一旦对这些有了更好的了解，你就可以更熟练、自如地在其中行进。,获得对组织资源的控制 对组织中稀缺而又重要的资源加以控制，这是权力的一大来源。 知识和技术就是其中一类特别有效的可控制资源。它们会使你显得对组织更有价值，因而更可能得到职业保障和晋升。,保持可见度 让你的上司和组织中有权力的人意识到你的贡献是重要的。 如果你侥幸有一份能让你的才能为他人所注意的工作，那么你可能不必要采取直接的措施增加你的可见度。 但你的工作也许是处理些可见度很低的活在这些情况下，你需要采取一些手段引人 注意(但不要给人形成一种爱吹牛的印象)。比如，向你的上司及其他人汇报工作进展情
20、况，出席社交集会，与正面评价你的人结成有力的同盟，以及采取其他一些策略。,不要在最初的职务上停留太久 经验表明，当你面临一种选择，要么在第一份管理职务中一直干到“真正做出点成绩”，要么不久就接受一项新的职务轮换指派，这时你应该选择早期的轮换。很快地转换到不同的工作岗位上， 你会给人一种你在“快车”上的信号。而这又经常成为自我成就的预言。 这一信息对管理者的启示是，尽快在第一份管理职务中开始寻找早期的职务轮换或者晋升。,找个导师 管理者从何处找到自己的导师? 一些组织提供有正式的教导方案，将组织寄予高期望的年轻管理者分派给扮演导师角色的高级经理人员。 假如你的导师不是你的上司，而是其他什么人，这
21、时你务必注意不要通过这种教导一保护关系，做些威胁你的上司的事，或提一些不忠于上司的建议，起码从你的这一方来说不能这样。,支持你的上司 你的未来掌握在你的现有上司手中。 很少有年轻的管理人员会有足够的力量，在对其上司进行了挑战以后，还能继续工作下去。 更明智地，你应当努力帮助你的上司取得成功，在他或她处于被动时给予支持，并找到你的上司用以评估你的工作绩效的主要标准。不要试图挖你的上司的墙脚。不要对其他人讲你的上司的坏话。,案例,人力资源专员袁晓敏入职3年，能干又努力，工作认真做事漂亮，人缘佳，但奇怪的是尽管工作出色，可仍旧原地踏步，难上青云，倒是那些不如她的同事却接二连三地升了职. 在看到又一个
22、同事加薪升职后，袁晓敏叹道：唉，上司真是瞎了眼了,没错，她袁晓敏是能干，但上司就是不喜欢她。为什么？ 在小节上从不顾及上司感受：比如每次开会老板都指定袁晓敏做会议记录，袁晓敏整理出来后从来不会让直接主管李虹过目就直接上交老板，因为老板夸她有生花的文案整理功夫呀；部门要买个投影仪，李虹让她询价做性价比，然后准备购买一台，袁晓敏拿到供应商资料后多方比较，自作主张就订了货，还对李虹说出一大串理由，好像她做事是多么的圆满。,保持流动性 一个管理者如果显示出他乐于转换到组织中的其他地理区域或职能领域工作，那他可能更为迅速地得到提升。 愿意变换组织的人，其职业发展进程也可能得到更好的促进。尤其是受雇于成长缓慢、不景气或衰退之中的组织的时候，工作流动性对于充满进取心的管理人员来说就具有更为重要的意义。,考虑横向发展 由于管理组织的重组和随层次精简而形成的组织扁平化，使得许多组织中职位提升的阶梯减少了。 横向变换被视为是一可取的职业发展考虑，因为它可以给人 提供更广泛的工作经历，从而提高其长期的工作流动性。 另外，还能帮助激发人的工作积极性，和工作满意感。因此，假如你在组织中不能得到向上层发展，那么不妨考虑内部横向的职务变换或者向其他组织流动。,思考题,1、寻找新员工的可能渠道有哪些？ 2、评价不同甄选手段的适用情况？ 3、绩效评估的内容有哪些？ 4、怎样进行管理职业规划？,