全面预算管理五大要领0704-汤谷良.ppt

《全面预算管理五大要领0704-汤谷良.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全面预算管理五大要领0704-汤谷良.ppt（107页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、对外经贸大学国际商学院 汤谷良 博士,以全面预算管理为轴心， 提升公司的决策力和管控力,讲 题 一、定位：全面预算管理的五大要义 二、难点：全面预算管理的五大陷阱 三、操作：全面预算管理的五大技巧,一、定位： 全面预算管理的五大要义,1。预算彰显法人治理结构、公司资源配置体制,股东大会,董事会,监事会,经理层,公司总部,下属分公司,资源配置与控制权,资源使用权,投资回报承诺书 为切实对集团公司新增投资负责，我代表_（以下简称“本企业”）对中国集团公司（以下简称“集团公司”）投资的_项目（设备）做如下郑重承诺： 一、经集团公司批准，本企业建设（购置）_项目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成

2、，投资总额_万元，其中 年集团公司投资_万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。 二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模_，建设（购置）期自_年_月至_年_月，投资回收期_年，内部收益率_ %。 三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年_%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。 同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。 承诺人（签字） 单位（公章） 年 月 日,2、全面预算管理是一个完整的管控流程,预算组织,公司战略,业绩薪酬

3、,预算目标,预算编制,预算考评,预算反馈报告 预算监控,企业愿景,3.落地战略规划的工具,为企业战略建立 BSC，确定四方面 的战略管理重点,分析企业关键 成功因素（ KSF ）,根据关键成功因素 (KSF)，确定关键 业绩指标(KPI),确定预算目标指 标（财务类KPI） 的具体目标,公司战略 经营战略,战略管理： 英国GKN集团的预算控制,汤说： 没有战略的预算是没有方向的预算； 没有预算的战略是空洞的战略。,全面预算整合企业战略管理与绩效管理,4.以“价值指标” 整合四流： 业务流、资金流、信息流和人力资源流 “全面” = 全员 全方位 全过程,宝钢年度预算框架,宝钢预算蓝皮书,预算总说

4、明,总预算,预算分册,损益预算,现金流量预算,资本性支出预算,销 售 量,销 售 收 入,销 售 成 本,期 间 费 用,投 资 收 益,营 业 外 收 支,其 他 业 务 利 润,其 他,现 金 流 入,现 金 流 出,分 项 目 预 算,分 部 门 预 算,工 程 建 设,长 期 投 资,更 新 改 造,利 润 分 配,债 权 债 务,存 货,其 他,资产负债预算,期 间 费 用 预 算,制 造 成 本 预 算,专项预算/部门预算,宝钢年度预算制度体系及框架,5.契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化,(1)“绝对准确的预算”；“数量思考”；“管控区间与趋势”。 （2）“上下同欲”：

5、 让职业经理、员工和股东一样思考！ （3）清晰“风险底线”、“可承受的业务架构”（Affordable Business Structure)。 （4）执政能力、管控力（决策力执行力）：,B B,BEYOND BUDGET,BETTER BUDGET,李嘉诚：管理的艺术 （商务周刊，2005年9月） 管理人要赋予企业生命 我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。 对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。 还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思

6、在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。,二、大型集团推进全面预算管理 的“五大陷阱”： 1、预算概念? 全面预算=财务预算=财务部预算； 2、预算模型? 不存在统一、普适的预算模式 3、 总部的战略决策力与执行力？ 集团总部预算统领上的“官僚主义”,2007年万科的主题词“大道当然精细致远” 将坚持既定方针，继续聚焦以珠三角、长三角和环渤海区域为核心的城市圈。坚持普通住宅为主的开发方向，进一步完善客户导向的经营管理体系，推进产业化进程，实施精细化管理。 2007年万科将全面推进装修房的实施，提高装修房的比重。 2007

7、年计划开工面积约700万平方米，竣工面积约600万平方米，增加1000万平方米左右的项目资源。 2007年探索融资方式创新和公开增发不超过总股本20%的A股。 继续推进组织管理 结构调整，完善内审与风控体系建设。,摘自2007年3月20日中国证券报,XYZ股份公司2007年发展战略： 认真贯彻党的十六届六中全会和中央、全省经济工作会议精神、以科学发展观统揽全局，积极推进实施新战略；加快转变经济增长方式，全力提高发展质量和效益，实现由生产导向型向市场客户导向型转变；突出结构调整，大力开发高附加值、高技术含量的新产品，努力提高产品盈利能力；以经济效益为中心、以成本控制为基础，实施财务预算管理，实现

8、全方位、全流程的成本控制和利润控制；提升公司质量，利用资本市场做优做强，开创全流通时代公司新局面。,4、整合力？ 战略、经营、财务、考核上的条块管理,集团公司 经营部,子公司 经营部,孙公司 经营部,经营计划,集团公司 投资部,子公司 投资部,孙公司 投资部,投资计划,集团公司 财务部,子公司 财务部,孙公司 财务部,财务计划,集团公司 预算管理委员会,子公司 预算管理委员会,孙公司 预算管理委员会,投资预算,经营预算,财务预算,预算模型,5、过程性？ 预算管理预算编制,三、操作：全面预算管理的五大技巧,要领一： 构造权责明确、流程清晰、操作便捷的 预算制度与组织体系,全面预算管理制度体系“”

9、,全面预算组织体系,全面预算目标指标体系,全面预算编制体系,全面预算报告体系,全面预算监控体系,全面预算考评体系,做什么,怎么做,做什么了,必须做,做了如何,谁来做,全面预算管理组织结构,预算编制的程序：,1） 自上而下（战略观念、集权思想） （战略方针、相对比率、市场标准）,2） 自下而上（作业基础、民主思想）,3） 自上而下、自下而上、自上而下,（上下搏弈、集权为主）,预算编制的“归口分级”管理,谁干事、谁花钱、谁编制预算 谁管事、管什么事、编什么预算,坚决反对： 财务部门同时领导预算、编制预算、管预算,要领二、 探索战略牵引并量身定制的公司预算模式,现行预算模式的总结分析 1、目标利润模

10、式（经营责任指标）,什么是预算利润 （绝对数与相对数？）： （1）毛利 （2）贡献毛益 （3 ）可控主营业务利润 （4 ）可控营业利润 （5）息税前利润（EBIT) (6) 税前利润（EBT) (7) 净利润（EAT) 集团合并利润与子公司净利润？,结果导向,战略导向,2、资金流量（FCF,资金链）模式,权责发生制 与 收付实现制,商品销售发货： 借（增）：应收帐款 500 万元 贷( 增）：销售收入 500 万元 借 （增）： 销售成本 400 万元 贷(减）： 存货 400 万元,现金流量表,经营现金净流量,投资现金净流量,筹资现金净流量,输 血,造 血,流 血,自由现金流量FCF (公司

11、） (销售收入付现成本税费)预计资本性支出 经营性现金净流量 预计资本性支出,*某集团公司2003年年报： 2003年，本公司的自由现金流（经营活动现金净流入资本支出）得到明显改善，由02年的60.0亿元改善为51.1亿元。 公司实现了年初公司提出的自由现金流为正的年度经营目标，标志着公司发展进入了新的阶段。,本公司07年主要通过业务运营带来的现金满足公司的资本支出,中国联通06年年报（30/3/2007),3、收入主导模式,全面预算管理流程的具体说明,预算启动流程,销售部门预算编制流程,营销部门预算编制流程,固定资产投资部门预算编制流程,运行维护部门预算编制流程,人力资源部门预算编制流程,行

12、政部门预算编制流程,财务部门预算编制流程,预算预审批与预下达流程,预算正式下达流程,预算执行 控制流程,预算管理体系的调整与更新流程,预算执行评估流程,预算调整流程,预算编制流程,战略目标确定流程,各部门编制预测报告 战略目标确定会议,预算平衡会,预算启动会议,分管副总和部门经理决策 部门经理具体组织,目标销售额的分解图示,目 标 销 售 额,销什么？,产品1,产品2,产品3,各商品销售预算,销往哪里？,北京公司,上海公司,厦门公司,各公司销售预算,谁销？,张三,李四,王五,业务员预算,销售渠道？,百货店,直销店,专卖店,各中间商销售预算,销给谁？,酒店,财政局,学校,重点客户销售预算,4、E

13、VA预算模式,经济增加值（EVA） 税后营业利润加权资本成本率 投资资本,例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利润280万元，所得税税率30%。总公司的资本成本为6%。利息总额100万元。则该分公司的经济增加值为： EBIT (息税前利润）利息 所得税 净利润 100+ 280（130%）30% 280 = 500万元 税后营业利润 500 （1-30% ） 350 万元 经济增加值（EVA） 350 3500 6%140 万元,公司各二级部门均是价值中心。评价内容： 产品成本； 边际贡献或利润； 各部门占用的资本成本。 公司产品生产单位的预算考核模型： 价值增量= (当期预算总

14、成本当期实际总成本）20% （当期实际边际贡献当期预计边际贡献）80% 本单位固定资产增量8% 本单位流动资产增量6%,青岛啤酒实施EVA的几个步骤： 步骤一：在董事会和管理高层中形成对EVA价值管理的认同。 步骤二：确定EVA预算指标核算中心。 步骤三：实现EVA与年薪制挂钩。 步骤四：建立扁平化的组织体系。 步骤五：再造基于EVA价值平台的业务流程。 步骤六：重塑青啤的管理思想与价值理念。,5、KPI预算模式,主营业务收入,总结： “三张报表”的平衡与可持续发展预算 公司的发展起于“战略”止于“报表”,规 模,盈 利,风 控,公司战略与预算 三维平衡观,没有增长是最大的风险 从财务角度分析

15、，一定的经营规模是企业盈亏临界点和获利水平的基础，是企业安全边际的前提； 从投资者偏好分析，无论是公众公司还是私营企业，都不会满足于主要通过削减成本而获取收益，投资者还是最希望公司从收入增长中获取盈利的增加； 从资本市场上来看，过低的增长率必然制约公司价值创造的潜力，也会导致公司成为视觉敏锐的收购者的目标猎物； 从公司文化的角度，“如果你的企业不是正在增长，你就不能留住 和吸引你需要的人才那些充满信心的、满怀热情的、胸怀抱负的、富有想像力的人才。他们会去寻找那些拥有更广阔视野的公司工作”,管理中的危险字眼：增长 弗洛蒙德马里克（欧洲管理学大师）,商务周刊20005年8月 在企业管理中，除了“盈

16、利“之外，最常见的词就是 “增长“。增长有好坏之分，有正常和不正常之分，如果不加区分的话，这是一个危险的字眼。 在90年代经济繁荣时期，大多数的公司战略是完全错误的。早期的许多商业帝国已被迫垮台。经理人和咨询顾问积极倡导的战略是通向灾难的道路，其结果是造成生产滑坡、解雇员工、伪造资产负债表、欺诈、拿公司和股东的钱过度敛财，许多明星企业，几乎一夜之间破产或面临破产的威胁。 增长是企业发展的一个重要因素，这是毫无疑问的，但是把增长当作预设的战略目标是错误和危险的，这必然会把公司引向失败。增长应该是战略的结果而非战略的动因，它不应该是最初阶段预设的目标，而是对公司及其内部法规进行通盘透彻考虑后的结果

17、。,东盛郭家学的遭遇与体会,2007年1月12日 中国证券报,郭家学在1987年末（21岁）从他陕西安康师范学校辞职下海。“那时候就是个热血青年，觉得地球离了自己就不能转了，得走出去”。随后9年，他顺利成为一个成功的商人，涉足的行业五花八门，从办公自动化产品到汽车租赁，最终通过代理医疗影像器材，完成了原始积累。 郭家学的“三驾马车”战略“通过自有业务的快速增长、实施超大规模的并购、国际合资合作三架马车，带动整个东盛集团超常规的发展。” 从1996年开始，十年时间，郭家学通过马不停蹄地收购，建立了一个总资产超过60亿元，先后获得同仁铝业、盖天力、丽珠、潜江等十多家医药企业的股权，并控制了近20家

18、医药企业（两家上市公司）的医药王国。他本人也迅速成为中国医药界的领军人物。 外界对郭家学的质疑越来越多，其中焦点是对东盛收购资金的疑虑。华源出事10个月后，东盛集团挪用上市公司资金15亿元的消息后一事也东窗事发。 变卖家当还钱！中国证监会处罚郭家学证券市场“终身禁进”。,第一财经日报记者(06/11/02 ）：在这个时候，你作为东盛的掌门人，对东盛以前的所作所为有什么反思呢？ 郭家学：这几天晚上我都睡不好。我反复在想一个问题，是不是前几年东盛扩张的速度太快了，是不是自己的虚荣心、求胜心太强烈了。一味地并购、争夺，无疑要消耗、占用企业大量流动资金。在过去长达10年时间里，许多民营企业家，当然包括

19、我在内，总体上处于“头脑发热”阶段，盲目追求企业发展“大跃进”。很多大民营企业集团似乎都奔着“500强”去做，出发点就是先做大再做强，再加上地方政府和金融机构的推动，导致了企业出现一系列发展问题。这次教训是深刻的。我觉得，作为民营企业应该用科学发展观来经营企业，不能盲目攀比，结果欲速则不达。 我觉得自己是一个浪漫主义者，更适合做一个诗人，不适合做生意。,关于“盈利” 1、立足于股东（投资者，EVA）； 2、立足于现金； 3、立足于持续（在手，在林） 4、立足于相对数（投入产出） 5、立足于适度风险；,基于集团两大财务指标,注: ROA（资产报酬率）=EBIT/总资产 ROE（净资产收益率）=净

20、利润/净资产 杜邦分析体系： ROE（净资产收益率)=资产净利率1（1-资产负债率）,关于“风险 ” ： 流动性风险（偿付能力） 利润的含金量（收现能力与速度） 业绩风险和“数字”速度风险 （慢速与加速） 信息风险（信息虚假、信息迟缓、信息误导） 制度风险（制度残缺与制度失灵）,财务定律： 仅仅有钱是不够的，没有钱是万万不能的 ！ 用短期贷款进行长期投资（短贷长投）：死罪！ 银行家：能锦上添花，能雪中送炭！ 现金是公司的血液，而经营性现金流是惟一属于自己的健康的血液。投资性和筹资性现金流固然可以输入企业维持生命，但毕竟不具备健康的造血机能。 财务风险与公司规模大小没有相关性！,流动比率 流动资

21、产 流动负债 （正常值：1.5 - 2.0 ） 营运资本 = 流动资产 流动负债,资产负债率 负债 资产 （正常值：50左右 ）,战略要点： 做强？ 做大？ 做深？ “有的企业选择先做大、再做强，这是将过程和目标弄反了！ 王石,当今公司战略“时尚”的“财务忧虑” 、跨越（跳跃）式发展目标； 、做（中国、亚洲、世界）第一； 、强。 、韦尔奇的崇拜。 、打造产业链。 、低成本扩张（并购战略）。 7、十一五期间再造“”,规模增长,CEO,股东,WHO?,风险控制,规模增长,投资回报,规模增长,市场占有率,主营业务收入增长,利润额,资产回报率,资产负债率,自由现金流,风险控制,规模增长,投资回报,投资

22、回报,资产负债率,自由现金流 FCF,市场占有率,资本投资回报率,价值管理VBM,利润表,资产负债表,现金流 量表,利润额,风险控制,规模增长,营业收入增长率,项目预算,成本预算,资金预算,收入预算,费税预算,KPI,投资与基建额,业绩合同,（）业绩合同13：公司总裁业绩合同,全面预算的编-预算目标的下达,要领三： 把控预算编制的宗旨和重点，确保编制效率,1、战略规划与预算指标的对接路径设计,战略规划 年度计划 确定预算指标值 签订业绩,构造“公司战略预算”与“整合管理流程”,预算编制的工具：预算编制模型,业务/产品定位,重要流程梳理,寻找驱动因素,业务模型,资本支出模型,财务模型,全面预算模

23、型,2.模板举例: 年度经营计划汇总模板,预算年度经营与财务指标的敏感性分析（金额单位：万元）,3、预算编制与审批过程中“总部”咋“总(整）”？ A。总部下发年度预算管理大纲： 公司年度经营目标；年度预算指标体系；年度预算编制的基本假设和前提；总部对下属成员单位年度预算编制的内容要求；预算表格；组织领导与时间要求。 B.总部审核各下属单位上报的预算草案的要点。 成员单位预算是否符合总部预算大纲。成员单位预算与经营责任指标（）、业绩合同的一致性；与上期相比，持续改进要求的体现程度；预算完成的进度、难度等现实性。 C.预算汇总和整体平衡。 从整体上分析整个集团年度预算目标能否实现；审查关键指标与公

24、司目标对比；从关键指标编制的预计的财务报表。,全面预算编制内容与方法体系,编什么,谁来编,怎么编,预算内容体系的连接,预算编制程序、表格与编制方法,预算编制主体及其责任,要求： 1、简化预算编制表格，清晰表格之间的逻辑关联,2、统一预算表格、规范预算口径、下发预算模板,（二）预算管理主体及其应编预算一览表,5、改进预算编制方法，减少预算困境 固定预算： 弹性预算 零基预算 滚动预算 概率预算,滚动预算编制,要领四：把预算执行监控作为内部控制的轴心,总部职能部门预算执行审批权限表,注：本表规范集团总部各职能部门预算执行分级审批权限与程序 表示预审权 表示批准权,总部职能部门预算执行审批权限表,每

25、月5日，是集团所有管理层人员最为紧张的日子。因为每逢这一天，他们都要聚积北京对刚刚过去的一个月的业绩作出评估。业绩可拿到A的，自然可稍微松口气，而对拿不到A，心里自有一番惭愧与压力。单是每月的业绩评估还不够，因为个季度还设置了波及全国范围、更加严格的业绩评估。通过严格的业绩管理和预算承诺制度实现对各销售单元的月度业绩考核和季度业绩审议，从而确保预算得到确实执行和年度经营目标的最终实现。,但是对于我来说，日常的预算管理更是保证战略目标得以实现的关键性手段。,参加人员： 总裁，副总裁、企划、财务总部、人力资源部门总经理及相关人员(列席)，各SBU总经理,时间： 季度考核：四、七、十月下旬, 两天

26、年度考核：一月下旬，三天,会议目的： 对前一季度公司及各SBU的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保战略预算计划的实现，或必要时修订预算，以适应外部市场的变化,会议议程： 板块按模板进行汇报 企划部、财务总部总经理介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源 副总裁各业务板块、业务单元的上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成解决 总裁总结，宣布闭会,时间(小时) 1 0.5 0.5 0.5,公司预算、业绩的跟踪会议季度预算质询汇报,发电厂的预算调整程序 1、严格界定预算调整范围： 电力需求变化； 设备大修； 外部市场价格变化； 上级规定考核指

27、标变化； 经预算委员会同意的原因 2、严格预算调整的权限与流程（按项目归口管理） 如资本性支出预算区别省定与自定项目，区别不同额度；现金预算，按照是否超出该责任中心现金支出总额，以及金额大小；费用预算按照是否超出该责任中心年度费用预算总额，以及在月度间调整和金额大小，采取不同申请与审批程序,3、预备费留在明处。 目的：防止由于客观原因预算编制不准； 根据预算项目的重要性及预算编制的难度确定预备费的大小 分项目设置预备费 预算委员会决定预备费的项目与金额。,预算调整,调整“预算报表”，不调整KPI,根据授权最终由集团总裁办公会审批,既调整“预算报表”，又调整KPI,由集团董事会审批,预算追加,相

28、应调整 KPI,根据授权，追加幅度不超过10%的资产购置与投资，期间费用，由最终由集团总裁办公会审批。,追加幅度超过10%（含）的资产购置与投资，由董事长或董事会审批,预算反馈报告体系,当企业未预料到的、严重影响企业预算执行的责任事故发生后，按非常规的程序向上级单位报送的报告,各责任单位定期地按常规的上报程序向上级单位报送的预算报告,影响企业预算执行的重点事项单独披露的报告，它是对常规预算报告的补充说明,常规预算报告,重点事项独立披露报告,突发事件紧急报告,预 算 报 告 制 度,预 算 例 会 制 度,红 绿 灯 预 警 制 度,针对月度、季度、年度常规预算报告中主要预算项目报告而设计的预警

29、制度,总部对各单位关键业绩指标实施的预警制度,主要预算项目报告红绿灯制度,关键业绩指标预警 红绿灯制度,月度预算例会,年度预算考评例会,西门子的“红绿灯” ( 21世纪经济报道 2005-09-07) “traffic light system”(信号灯制度,红、绿、黄灯的制度)。哪些是我们要继续的，哪些是我们要改善的，哪些是有比较大的问题，我们需要做大的努力的。在西门子建立成一种绩效的文化， 按照这项制度，西门子的最高管理团队基本上会在每个季度财报出来之后对不同的业务集团进行评判。尽管不是唯一的评判标准，但是利润率是其中最为重要的依据。刚刚过去的三季度，对于达到预定目标的集团被放入绿灯的行列

30、。对于这些集团，他们只要保持目前的增长速度，按部就班地进行业务的开展就可以了。 对于亮黄灯的集团，则必须采用西门子运用得较为好的方法进行整改 对于亮红灯的部门，表示情况已经非常紧急，需要采取非常的措施，甚至要考虑战略、结构和领导人的调整。, 集 团 董 事 会,集 团 总 裁,集团财务总监,财务信息中 心,财务管理中 心,财务结算中 心,审计部,仪表盘,传动轴,油箱,制动器,要领五：整合预算管理与业绩考评,1.借鉴平衡计分卡（BSC）原理，实施综合考评，落实平衡发展 2.密切联系预算目标，对经营业绩（财务业绩） 采取KPI主导考核方式，并确定不同KPI指标的考核权重； 3.预算标杆值以批准调整

31、后的水平为基准 4.实际经营（财务）业绩水平以经审计后的数据为准,ABC股份主要KPI指标,关于某公司两个创新性指标的讨论 （1）营业收现率 =本年累计实际收取的现金 /（本年累计主营业务收入本年累计其他业务收入预收帐款本期增加额） （其标准值为90%，考核权重30%） （2）现金上缴率= 当年上缴资金总额/当年营业收入总额 （其标准值为85%，权重为8%）,关于业绩考核的标杆（基准值）的种类与选择 1. 预算标准 2、历史标准（上年实际、前三年平均） 3、同行业标准（国资委业绩评价标准值） 4、理论值 5、资本成本（最低报酬率，EVA）,关于预算行为问题。,汤教授: 我发现，当预算编制完成后

32、，在下一年度执行时，通常存在两种评判标准： 一种是对预算额与实际发生额作比较，实际数与预算数越接近则说明预算的编制质量高，更有利于当期及以后期间的资金调度和投融资安排； 另一种是带有经济责任考核性质，收入、利润越高，成本费用越低，以及部分财务指标越优化，则预算执行情况越好。 我认为，相比而言，第一种标准注重的是预算编制的质量，防止了管理者、编制者的随意和故意编制行为；第二种标准注重的是执行时的经济责任考核，此时的预算更象是责任考核指标。我的观点当否？同时，不少公司在使用这两种标准时只是选择了其中一种，能否将两种标准结合使用？两者之间评价不一的问题如何解决？（比如：收入实际数高出预算数很多，表明预算编制不准确，又表明经营业绩提高）,100 80 60 40 20 0,得分,50% 80% 100% 120% 140%,2,0.8,1.2,目标利润指标完成率得分曲线图,指标值,个人观点，仅供参考！,谢谢,,