全面预算管理全套完整课件.ppt

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1、全面预算管理,厦门大学会计系,一、全面预算管理的必要性,信（任）（委）托关系,委托代理关系,委托代理关系,委托代理关系,公司治理结构,委托代理关系 信息不对称 逆向选择 道德风险 代理费用 委托人监督费用 代理人担保费用 剩余损失,集团公司财务控制的理论依据,现代公司在产权安排和内部治理中存在的缺陷 两权分离所产生的多层委托代理关系 信息不对称性和败德行为 委托代理关系所产生的利害冲突和代理成本 投资者的对策 母公司作为出资者必须作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本,代理关系、控制与约束机制,委托代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效激励与约束的机制。 约束机制 公司法、公

2、司章程、 市场约束：资本市场、劳动力市场、产品市场 会计约束：GAAP、CPA、内部审计,代理关系、控制与约束机制,激励机制 斯蒂格里茨认为： 将部分股权售予高层管理人员 使报酬更富刺激性 加强业主对经理人员的监督 建立所有者与经理人员的长期合作关系,战略控制,管理控制,经营控制,二、确保集团公司战略目标一致性: 战略控制、管理控制与经营控制,公司战略,经营战略,产品战略,全面预算管理：管理控制不可或缺的一环,战略与目标,预 算,计划与资源配置,员工激励,评价与适应,管理控制系统,全面预算管理的作用,公司战略执行的有效工具 资源合理配置的手段 业务流程的行为规范 绩效管理的依据,公司战略有效执

3、行的工具,战略制定,预算制定,预算实施与评价,公司战略,预算分析 与奖惩,预算实施,年度预算,战略预算,资源 能力 管理队伍,行业和 外部环境,公司战略,薪酬计划,没有预算支撑的公司战略是空洞的战略 没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值。,2. 资源合理配置的手段,公司战略,战略目标,预 算,行动计划,预算实施,资源合理配置的手段,预算是与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系 （价值指标为主体） 以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。,3.

4、业务流程的的行为规范,全面预算管理是在公司治理结构下委托代理双方之间的“游戏规则”之一。 通过预算明确双方各自的责任和义务，规范各自的权益与行为。 www.ZQZL.cn中国最大的资料库下载,法人治理结构中的权力分层与预算管理,股东大会,监事会,董事会,CEO,财务经理,审议批准,制定预算,组织实施,1）股东大会,第一百零三条 股东大会行使下列职权： （一）决定公司的经营方针和投资计划； （二）选举和更换董事，决定有关董事的 报酬事项； （三）选举和更换由股东代表出任的监事， 决定有关监事的报酬事项； （四）审议批准董事会的报告； （五）审议批准监事会的报告；,1）股东大会,（六）审议批准公司

5、的年度财务预算方案、 决算方案； （七）审议批准公司的利润分配方案和弥补 亏损方案； （八）对公司增加或者减少注册资本作出决议； （九）对发行公司债券作出决议； （十）对公司合并、分立、解散和清算等事项 作出决议； （十一）修改公司章程。,2）董事会,董事会对股东大会负责，行使下列职权： （一）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作； （二）执行股东大会的决议； （三）决定公司的经营计划和投资方案 （四）制订公司的年度财务预算方案、决算方案； （五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；,3）高层经理人员,第一百一十九条 股份有限公司设经理，由董事会聘任或者解聘。 经理对董事会负责，行使下列职

6、权： （一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董 事会决议； （二）组织实施公司年度经营计划和投资方案； （三）拟订公司内部管理机构设置方案； （四）拟订公司的基本管理制度； （五）制定公司的具体规章；,企业中的游戏规则,公司法 公司章程 公司预算,董事会专门委员会实施细则,董事会下设专门委员会： 战略委员会 提名委员会 审计委员会 薪酬与考核委员会,预算线,预警线,整改线,预警线,整改线,10%,5%,-5%,-10%,4.绩效管理的依据,预算管理体系框架, 根据商业环境和内部能 力制订公司战略 将战略转化BSC 根据BSC具体为目标和考核指标 为实现战略目标和考核指标确认必须执行的措施，

7、包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门 根据确认的执行措施编制预算 执行 将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正 对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析，找出问题的原因从而加以改进。 流程改进,三、中国企业预算管理中的问题,轻预算的观念 预算制定问题 预算执行问题,预算是关于企业 在一定时期内经营、 财务等方面的总体业 务管理的预测,全球最 佳实践,预算制定全球最佳实践借鉴,四、预算的性质与作用,1.预算的性质,经营目标的数字化 行为指南 权限委让明细化 中长期计划具体化 经营姿态的镜子化,预算的意义与功能

8、,预算是将未来某一期间的工作计划以数字的形式表示出来的管理制度，由主管与部属双方经由磋商确定而得。 预算的目的在于表达企业的主要目标，以及执行工作计划的各种活动与必需的支出。,预算的作用,涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范； 预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照； 预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。,有计划是人在推事，无计划是事在推人 预算是“管理之

9、母” 对影响企业盈亏的重要收支项目做好事前规划,五、年度经营计划的重要性,规划的种类 规划的过程 规划的特性 战略规划的影响因素 战略规划的模式 有效的年度经营计划,战略计划 全面业务计划的基石,战略计划 通过一组综合的定性和定量指标来,经各层面高级管理人员协商后确定的。 战略计划的制定： 将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分解到各业务群的战略目标的过程。 定性、定量目标举例： 定性的目标：拓宽产品组合、建立战略联盟等目标 定量的目标： “自由现金流增长10%”、“占有25%的市场份额”或“员工流失率减少到到15%”等,战略计划流程: 需要提出4到6个目标:在总部层面可向下追溯

10、的。 总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能分解到各业务部门(这就是被称作“至上而下”的目标分解法)。 战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的自身的战略目标。 业务群经营管理层必须参与总部战略计划工作，取得他们的对总部战略目标的认可，推动总部目标在集团范围内的沟通与目标分解。,规划的性质,规划（Planning)是指企业管理当局清楚地界定出企业为现实未来一定时间的经营成果而应采取的行动方案（途径）。 规划的数字或文字表达式，即为“计划”(Plan)。,6、经营计划 战略计划和预算的桥梁,经营计划目的: 战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标 对战略目标的分解和转化，保证业务行

11、为与战略目标能够紧密相连。 经营计划重点： 选择确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之间的差距 通过建立经营目标(不仅仅是财务目标)，将目标与激励机制连接起来,经营计划 战略计划和预算的桥梁,经营计划结果: 为业务群经理们提供了一个有效的、有目的、有步骤地管理自己业务的指导 经营计划的执行必须纳入正式的执行进展审阅与 回顾，通过关键进度节点(里程碑)、计划假设以及各类风险的比较与分析，评估业务经理执行经营计划的情况。 监控和持续性地检查和修正经营计划 经营计划的作用： 协调各业务群建立总体业务计划，并将业务部门有关的计划任务分配到每一个业务单元。 在业务群的总体业务计划完成并批

12、准后，各业务群下属业务单元的具体目标(具体到足以控制更低一层次)只需在总体计划完成后进行。,某公司销售目标与计划,说明： 1 公司总目标 （1）今后5年内，每年销售量增加10 （2）今后5年内，每年利润额增加12 2 行销副总经理目标与计划。 3 公司销售经理的目标已计划： 依地区或细分市场，将各产品种类的销售量及利润目标再划分 4 各地区经理的目标与计划： 依每一业务代表（推销员），将公司销售经理分派到本地区的目标，再行划分。 5 各业务代表的目标与计划： 依每一主要客户，将各地区经理分派给本人的产品种类及销售目标，再行划分。,5、目标导向的预算制度,传统预算的缺失： 预算是对将来的收入及费

13、用的计划或预估值(Plan or Estimated Value). 以过去的收支为依据，进行酌量提高或降低 改良方法：目标管理式的预算编制 运用目标自上而下设定，使所有预算内容的编制完全有目标设定的结果而来。,目标导向的预算制度,目标,营运计划,预算,预算编制程序： 制定企业目标 各单位根据目标拟定实现目标的工作计划 该工作计划必须详细说明完成工作的所有细节及步骤 依据工作计划所列示的所有工作项目与内容编制预算，增（减）的人员及投入（产出）的金额 效果： 预算内的所有金额完全根据行动计划或各项活动编制而来，可将虚编或无助于目标达成的预算项目及金额排除，避免犯预算浮燥滥编的弊病,预算运作计划体

14、系,公司战略,年度公司经营计划,年度预算目标,公司预算,预算运作计划与预算的割裂,预算编制人员的误解： 战略由公司领导负责 运作计划由部门经理负责 我们可不明白领导的想法 编制预算只需凭以往的经验，一般八九不离十吧！ 现状 运作计划与预算处于割裂状态,如何弥合运作计划与预算之间的割裂,建议 在预算启动会议之前 公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年度战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达 各部门在预算编制时 部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计划，作为预算编制的依据； 部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算； 部门经理对预算数据的合理性进行研

15、判，并相应修改部门运作计划； 效果 确保预算与运作计划协同一致 克服凭经验编制预算的问题,全面预算与制定部门工作计划？,如何让部门年度工作计划切实可行？,企业通过改进经营预测的质量、强化发展战略的明晰、提高经营计划与预算的效率，完全可以提升股东的价值，而所有这些因素中最为重要的因素是必须保证经营计划与预算符合公司的战略。,关于预算管理的基本结论,回顾英国Cranfield大学关于预算管理的调查访问，得出的结论是,根据安达信公司“全球最佳实务数据库”（Global Best Practice）中的定义: “预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业

16、可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”,七、预算作业流程与管理,7.1全面预算管理体系,销售预算,长期销售预测,期末存货预算,生产预算,直接材料预算,直接人工预算,制造费用预算,销售及管理费用预算,现金预算,新增固定 资产预算,预计损益表,预计资产负债表,长期投资及 投资收益预算,经营预算,资本预算,财务预算,业务收入预算： 战略规划阶段 制定单位： 公司的股东大会及董事会 制定时间： 第二、三季度 制定内容： 根据市场状况对战略行动计划进行修订，确定业务的发展速 度，分布区域等基本方向 业务计划阶段 制定单位： 公司业务部门 制定时间： 第三季度

17、末、第四季度初 制定内容： 根据公司总体战略规划制定本部门次年度工作计划，包括各区域 的发展策略，各营业部下年度的客户（大中小户比例及交易量） 预算编制阶段 编制单位： 公司各部门 编制时间： 第四季度 编制内容： 根据业务计划及对下年度市场情况的预期调整，按照营业部、区 域业务总部、机构管理部的层级编制和汇总业务收入预算,业务收入预算的编制（示例）,7.2预算编制程序,自上而下模式 自下而上模式 上下结合模式,预算编制过程中人员参与的重要性,公司中、高层管理层都应该参与公司的预算编制： 在美国：78的公司要求管理人员参与预算编制 在日本：67的公司要求管理人员参与预算编制 基层人员参与预算编

18、制的优势： 提高员工的积极性 使员工宜于接受目标 将员工的奖惩与业绩更为紧密的结合 结合预算对员工的影响和员工对预算的影响，激发员工的积极性，同时实现组织目标。,预算编制过程中的道德问题,利用专业机构或企业内部研发、市场机构进行充分市场研究，提高预估的准确性 贯彻公司利益最大化原则 使用内部监控等措施防止人为低估收入、高估费用的做法 利用道德教育提高员工素质和专业化程度 小案例: GE 公司（通用电器）在其员工教育手册中这样写道： 如果工作与最高道德行为规范发生冲突，在矛盾解决之前，员工的荣誉感来指导他们的行为。 一位身为该公司航空航天器制造部门副经理的代理人说： 公司向员工传递一个信息，即使

19、完成公司业绩制表的压力不断增加，也必须遵守公司的道德和法规行为规范。,八、预算审查、检讨与评估,董事局,预算管理委员会,各责任中心,预算管理部门,制定集团预算方针,下达至各级财务部门,制定预算组织方案,编制责任中心预算草案,汇总各责任中心预算草案,审核预算草案，提出调整意见,审核,预算汇总表,Y,N,审批预算草案，提出调整意见,是否通过,Y,Y,确定年度预算案,年度预算案,年度预算案,注：预算编制方针包括： （1） 企业利润规划； （2） 生产经营方针； （3） 部门费用预算编制方针； （4） 投资与研究开发方针； （5） 资本运营方针； （6）集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等其他基准,N

20、,8.1预算审查,审查的部门 部门主管应对自编预算进行初步审查，特别注意是否遵照公司的经营方针及预算编制准则来编制；经过审查后的预算表格送至审查单位。 审查单位根据企业大小来设置，主要有两种形式： 预算委员会 预算主办部门,审查方式,审查预算的编制是否符合预算编制准则 预算编制是否太保守或太夸张 是否依据工作计划或专案编制预算 一定金额以上的费用预算是否编制用途说明表 是否进行面对面沟通与审查 审查与去年比较有重大差异的项目 审查支出的合理性，而不是一味地删减预算金额。,8.2预算执行与检讨,预算执行 预算检讨,8.2.1预算执行,组织实施 协调经营活动 强化现金流量的预算管理 按照授权审批程

21、序执行预算,1）组织实施,紧紧围绕资金收支两条线，对人财物、产供销各个环节疏而不漏，全部纳入预算范围，并将编制预算后确定的目标层层分解到各分厂、车间、部门、处室。 各部门在落实到个人，使每个员工都对预算充分了解，并真正担当起相应的成本控制责任。,组织实施,将预算指标层层分解，落实 到各部门、各单位、各环节和各岗位， 形成全方位的预算执行责任体系。,预算指标层层分解,总经理,部门1经理,部门2经理,业务单位1经理,业务单位2经理,2）协调各项经营活动,将年度预算细分为月份和季度预算， 以分期预算控制确保年度预算目标的实现。,1,2,6,9,12,3,1月预算,2季度预算,3季度预算,4季度预算,

22、3）强化现金流量的预算管理,细化和落实现金流量预算是预算执行和控制的关键 根据公司预算制定各部门的动态现金流量预算，按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据此对其日常现金流量进行动态控制。,强化现金流量的预算管理,利用收支两条线制度实现现金控制 按时组织预算资金的收入， 严格控制预算资金的支付， 调节资金收付平衡，控制支付风险。,3）强化现金流量的预算管理,预算内的资金拨付 按照授权审批程序执行 预算外的项目支出 应当按预算管理制度规范支付程序 无合同、无凭证、无手续的项目支出 不予支付。,3）强化现金流量的预算管理,实行“现金流量监控卡”制度，加强现金流量的日常控制 按经营活动的采

23、购环节、付款环节、收款环节、费用开支和财务投融资业务，确定现金流动中的主要控制环节和关键控制点，做到现金流到哪里，控制跟到那里。 坚持量入为出原则，严把资金流出关,4）按照授权审批程序执行预算，严格执行各项预算,日常控制中： 健全凭证记 录，完善各项管理规章制度， 严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准， 加强适时的监控。 对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。,授权管理规定,预算执行的全过程管理,预算被正式批准以后，各责任中心就可以使用批准的预算了。 预算的实际使用应经过一定的程序： 立项 签订合同 支付 决算 考核,立项的原则,该项目是为完成本责

24、任中心的工作任务所必需的。 材料采购：看看库存量能否满足要求 外部服务项目：论证是否可以由企业内部自行完成 设备采购：查证其他责任中心（部门）是否有同类设备，论证能否共用、什么档次的设备最适合工作的需要 确认所推荐的实施方式对本企业是最有利的 不准将项目化整为零，以绕过必要的审批手续。,立项要求,由申请人以纸质或电子方式提出，按照立项的要求提供所需的信息、资料。 一般是由具体项目负责人提出来 如果一个项目由多个部门负责，一般是由牵头部门的人或负责协调的人提出立项。 对项目各方面的情况最熟悉的人最符合提出立项的资格要求。,立项申请的类型,材料或设备采购申请单。 服务（工程）采购申请单。 重大资本

25、性支出项目申请单工程,预算执行的要求,年度、季度、月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所应遵循的基本准则，在执行过程中要做到： 1）有效控制 权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在XX之内； 年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在XX之内， 如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经有权机构审议通过后实施。,预算执行的要求,2）信息及时反馈。 建立信息反馈系统，对各部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。,8.2.2预算检查,每月进行预算检讨 预算

26、执行与检讨的要点 按月检讨执行的情况，收入、成本不论实际数与预算数差异多少，而各项费用实际数比较预算数差异10以上者，均应作差异说明及改善对策。,8.2.2预算检查,预算如有不足支用，应先以签呈详细说明理由，经核准追加预算后方可支用，不得预先超支。 每年7月下旬全面检讨上半年度预算执行情况，如有必要，修订下半年度预算。 预算修订的作业流程与预算编制流程相同： 预算委员会提议 呈报总经理、董事长批准。,预算执行与检讨的具体执行,关于支出费用预算每月的追踪与检讨，不管是制造、销售还是管理部门，均适用“费用预算控制表” 一般的控制表指示将当月或累积的预算与实际绩效作一比较，以显示两者之间差异的金额。

27、 通过比较能起预警作用。,当累计实际支出占全年预算的一定百分比时，就可以发出预警(prewarning)信号，避免预算失控； 当发生预算短支时也要加以控制，以防止当用而不用的预算失控现象发生。,预算控制,每半年综合检讨一次，甚至作为修改下半年预算的依据，对全年度预算的控制更具意义。,某公司年中预算检讨,全年度营业目标,1 749 094 000,706 705 000,575 869 000,95 633 000,上半年营业目标,上半年实际,上半年营业费用,全年度目标达成32.92% 上半年目标达成81.5% 上半年营业费用占营业收入16.6% 前两年营业费用占营业收入分别为：16.5%、25

28、.6%,8.3预算调整控制,预算调整的性质： 刚性但不僵化；灵活而不失控 预算调整的内容 调整申请文件化 调整审批流程化 调整责任明确化,预算的调整,1）预算调整原则 下达的预算，一般不予调整。 预算调整的基本条件： 市场环境、经营条件、政策法规等 发生重大变化： 致使财务预算的编制基础不成立， 或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的,预算的调整,2）预算内调整内部授权机制 对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行 鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。,预算的调整,3）预算外调整之程序 由预算执行单位逐级向企业预

29、算委员会提出书面报告 阐述预算执行的具体情 况、 客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度， 提出预算的调整幅度。,预算的调整,3）预算外调整之程序 财务管理部门 对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析， 集中编制企业年度预算调整方案， 提 交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准， 然后下达执行。,预算的调整,4）预算调整事项应当遵循的原则： 不能偏离企业发展战略和年度预算目标； 调整方案应当在经济上能够实现最优化； 调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。,8.4预算分析与反馈报告系统,定期召开预算执行分析会议 开展预算执行分析 定期组织预

30、算审计 预算报告制度 预算考核,8.4 预算分析与反馈报告系统,1）定期召开预算执行分析会议 预算委员会负责 全面掌握预算的执行情 况， 研究、落实解决预算执行中存在问题的政策措施， 纠正预算的执行偏差。,8.4 预算分析与反馈报告系统,2）开展预算执行分析 由财务部门及各下属单位执行 针对预算的执行偏差，充分、客观地分析产生的原因， 提出相应的解决 措施或建议， 提交董事会或经理办公会研究决定。,8.4预算分析与反馈报告系统,3）定期组织预算审计 纠正预算执行中存在的问题， 发挥内部审计监督作 用，维护预算严肃性。 形成审计报告，直接提交预算委员会以至董事会或者经理办公会，作为 预算调整、改

31、进内部经营管理和绩效考核的一项重要参考。,8.4预算分析与反馈报告系统,4）预算报告制度 年终，预算委员会应向董事会或者经理办公会报告预算执行情况， 并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。,年度全面预算管理涉及的决策/沟通平台应当统一和规范化,8.4预算分析与反馈报告系统,5）预算考核 预算的有关数据是关键业绩考核指标的数据来源和基本参照，预算的执行情况纳入绩效考核管理体系。 将预算执行情况与预算执行单位负责 人的奖惩挂钩，并对此作出相应奖惩。,预算的组织及关系,目的及意义,预算组织是基于企业的组织结构而设计的推进企业预算执行的基础组织，也是完成预算目标制定、预算编制和修订、

32、预算考核及控制的主体机构。 预算组织的设立使得预算工作处于一个有机动态的管理系统当中，为企业预算目标的贯彻和实现提供了根本保证。,构成要素,预算决策机构 预算组织机构 预算编制执行机构 预算监控机构 预算考评机构,全面预算管理的组织保证,1）企业法定代表人 对企业预算的管理工作负总责。 企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立预算委 员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。,2）预算委员会预算决策机构,预算管理委员会应由企业最高领导亲自挂帅。预算管理委员会成员可由各部门主要领导成员组成。至少，负责财务、供、产、销、技术、劳动人事等部门的主要领导必须是预算管理委员会的成员

33、，其中常务委员之职可由财务经理担任，其他成员可依据工作需要适时增减调整。,预算委员会的职责,根据董事会确定的年度经营总目标确定预算目标； 审议、确定预算目标、预算政策与程序； 审定、下达正式预算； 根据需要，调整甚至修订预算； 收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关控制政策与奖惩制度； 仲裁有关预算冲突,预算管理委员会的活动,确定预算周期 确定分期预算的周期 确定各部门收入和费用项目的内容 确定预算分项目的具体内容 颁布预算指南 表格格式和内容设计 所使用的假设条件 编码,预算管理委员会的活动,审查部门各项预算数据和内容是否符合公司经营目标； 审查部门各项预算数据和内容的真实性和可

34、行性； 向各部门提出各种问题； 计算各种可能出现问题的影响程度，并提出和评估问题的解决方案； 汇总并编制公司总预算； 协调解决预算汇总中出现的各种问题。,预算管理委员会的活动,出现重大问题时，预算委员会必须立即给予明确指示，或召集会议讨论研究具体解决方案； 如果问题仍然无法得到满意解决，必须立即修订预算； 之后，预算管理委员会将按照年度或业务周期继续从事下一个阶段的预算工作。,预算委员会的类型,3）企业财务管理部门预算组织机构,在预算委员会的领导下，负责综合、平衡、控制、调整各部门预算草案，并汇总各部门预算，对所有的调整事项作出书面说明，并报预算管理委员会，以确定公司的整体预算。 编制财务预算

35、，即利润预算、资产负债表预算、资金预算； 编制本部门的费用预算； 汇总预算执行数据，进行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向预算管理委员会和董事会反馈报告； 对超出预算的支出项目进行初步审核。 提出改进管理 的措施和建议。,4）企业内部职能部门预算编制与执行机构,根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编制要求与本单位的实际情况相结合，具体制定本部门该年度的预算计划，并具体分解年度预算至季度预算和月度预算； 对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明 在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，促进生产经营完成预算任务，加强预算自律，严格控制预算外行为； 定期提供预算实际执行数

36、据； 预算冲突上报。 其主要负责人参 与企业预算委员会的工作，并对本部门预算执行结果承担责任。,5）企业所属基层单位,是企业主要的预算执行单位， 在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成 果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。 其主要负责人对本单位预算的执行结果承担 责任。,十、预算的编制方法,可以根据不同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。主要方法有： 固定预算 弹性预算 滚动预算 零基预算,固定预算,是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预 算项目。,弹性预算,是在按照成本(费用)习性分类的基础

37、上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执 行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。 根据可预见的不同业务活动水平， 分别规定相应目标和任务的预算。,弹性预算的基本特征,它按预算内某一相关范围内的可预见的多种业务活动水平确定不同的预算额，或可按其实际业务活动水平调整其预算额； 待实际业务量发生后，将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观而可比的基础上，更好地发挥预算控制作用。,滚动预测,性质 又称 “连续预算”(Continuous Budget)，是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。 基本特点 凡预算执行过一个月

38、后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。,滚动预算图例,持续计划与预测,建议第一步是实施年度计划与预算： 例如，每年回顾5年计划 第1年成为预算加入更多细节 由财务控制流程但是每个领域提供他自己的数据 使用电子数据表 在开发计划与预算时财务保障不同业务领域之间的协调 由财务部门进行对计划与预算的关键回顾 持续计划与预测 组织要随市场条件变化而变化的灵活性 组织预测,行动 （根据要求）,滚动预算的优点,能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，并在预算中经常保持一个

39、稳定的视野，而不致于等到原有预算执行快结束时，匆促编制新预算，从而有利于保证企业的经营管理工作能稳定而有序地进行。,滚动预算的缺点,预算期较长，因而难于预测未来预算期的某些活动，从而给预算的执行带来种种困难； 事先预见到的某些活动，在预算执行过程中往往会有所变动，而原有预算却未能及时调整，从而使原有预算显得不相适应； 受预算期的限制使管理人员的决策视野局限于剩余的预算期间的活动，缺乏长远的打算，不利于企业的长期稳定有序发展。,零基预算,零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于：它不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一个机构时一样，一切以“零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分

40、析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先须序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。,零基预算的基本做法,划分基层预算单位 对基层预算单位的业务活动提出计划，说明每项活动计划的目的性以及需要开支的费用 由基层预算单位对本身的业务活动作具体分析，并提出“一揽子业务方案”,零基预算的基本做法,对每项业务活动计划进行“费用-效益分析”权衡得失，排出优先顺序，并把它们分成等级； 根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，判定纳入预算中费用项目可以达到几级，并对已确定可纳入预算中的费用项目进

41、行加工、汇总，形成综合性的费用预算。,零基预算的优点,合理、 有效地进行资源分配； 有助于企业内部的沟通、协调， 激励各基层单位参与预算的积极性和主动性； 目标明确，可区别方案的轻重缓急； 有助于提高管理人员的投入产出意识 特别适用于产出较难辨认的服务性部门，克服资金浪费的缺点。,零基预算的缺点,业绩差的经理人员会认为零基预算是对他的一种威胁，因此拒绝接受； 工作量较大，费用较昂贵； 评级和资源分配具有主观性，易于引起部门间的矛盾； 易于引起人们注重短期利益而忽视企业长期利益。,十一、实施全面预算管理的关键,实施全面预算管理的关键,以市场为导向 企业发展战略为目标 以完整的组织结构、明确的职责分工和完善的业务流程为基础 以健全的预算组织为保证,预算模型,逐步摒弃以传统会计科目为出发点的预算模式 建立以业务活动（作业）为驱动的全面科学预算模型体系 解决企业资源的有效分配和战略规划的有效落实,预算模型,基于公司各项作业的预测出各类业务的收入、成本费用等； 将这些业务活动落实为会计上的财务数据 将预测方法在表格中加以数字化和固定化 预算表格贯穿于全面预算管理体系中预算编制流程的始终,