从技术走向管理2中国安踏讲义ppt课件.ppt

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1、1,寄语,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流，但你却 不可以没有见过大海” 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,2,李泽尧,从技术走向管理,3,著作及成果已经出版： 中国式制度管理 广东经济出版社 中国式绩效考核 广东人民出版社 执行力领导力商战力创造力 广东经济出版社 企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社 企业管理自诊自查手册 广东经济出版社 有效管理十八项技能白金版 广东经济出版社 跟单员工作手册 广东经济出版社 跟单员培训金典 广东经济出版社 中国人生存谋略 四川人民出版社 跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社 意识心理学 西南交通大学教材 工程施工企业目标责任制考核方法与实例

2、 广东经济,来者何人？李泽尧,4,来者何人？李泽尧,清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授；中山大学教授经理研究会特约顾问。 原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班项目管理、管理学基础课程教授。 华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问,5,有效管理十八项技能内容提要,6,第一模块 从技术走向管理概述 第1单元 为什么要从技术走向管理 第2单元 如何从技术走向管理 第二模块 尖刀理论：管理基本概念与方法 1、尖刀理

3、论：达成目标是硬道理 2、如何达成目标？-愿力与能力 3、被管理者：“直指人心”变你要为他要 4、目标：管理要有可控性管理=可控性+创造性 5、手段：走出乌托邦通过“有形”打造“无形” 6、管理者：行动产生作用力从我做起、从人谈起 7、价值：管理者是原动力：管理=代理+自理 专题 问题讨论及疑难解析实战辅导,内容提要第一讲（6H）,7,第三模块 实战管理技能达成目标的技术 第1单元 有效目标分解落实目标的技术 第2单元 主导跟踪目标的技术 第3单元 个案突破实现目标的技术 第4单元 制度管理达成目标的系统方法 专题 问题讨论及疑难解析实战辅导,内容提要第二讲（6H）,8,第四模块 实战领导艺术

4、带动团队的艺术 第1单元 目标与绩效管理中国式绩效考核 第2单元 强势管理营造服从氛围：执行既定目标 第3单元 危机意识管理激发自动自发 第4单元 愿景管理调动成员人心 第5单元 群体智慧挖掘技术产生团队奇迹 专题 问题讨论及疑难解析实战辅导,内容提要第三讲（6H）,9,第1单元 为什么要从技术走向管理 第2单元 如何从技术走向管理,第一模块 从技术走向管理概述,10,1 引子：企业通病不想做管理的技术主管 2 技术是节点、管理出效益 3 从河流到大海技术人才成长模型 4 案例：自发、厚道的王工程师的故事 5 互动讨论：技术人才管理瓶颈何在,第1单元 为什么要从技术走向管理,11,1 引子：企

5、业通病不想做管理的技术主管,主管就是 ？ 接口管理就是 ？ 为人提供 ； 技术人员 ？ 问题的根本：没有找到状 。,12,2 技术是节点、管理出效益,褓母与佣人之别 更高意义上大发展空间 加法与乘法 纵向与横向 由 成长为 贡献者,13,3 从河流到大海技术人才成长模型,专业到管理 小河与大海 行业到市场 工程师到项目经理,14,4 案例： 自发、厚道的王工程师的故事,15,5 互动讨论：技术人才管理瓶颈何在,人际敏感性 主导意识 更大理想 发家型与发财型 资源整合,16,第2单元 如何从技术走向管理,1 引子：管理从什么地方开始？ 2 技术人才的优势与劣势 3 管理接口与人际敏感性 4 做个

6、精明干练的管理者：从聪明走向精明 5 如何提升人际敏感性：意识心理学的若干项修炼 6 EMS企业动力学管理模型 7 技术人才管理知识架构模型 8 互动讨论：如何突破技术人才管理瓶颈,技术转为管理的重点注意事项？技术与管理之间的区别？该如何适应转变？技术与管理两者如何融合？,17,1 引子：管理从什么地方开始？,层面 1。有效目标分解落实 的技术 2。主导跟踪 的技术 3。个案突破实现目标的技术 层面 4。强势管理营造服从氛围 5。危机意识管理激发自动自发 6。愿景管理调动成员人心 7。群体智慧挖掘技术产生团队奇迹,18,2 技术人才的优势与劣势,19,3 管理接口与人际敏感性,如何判断技术人才

7、是否适合向管理人才转型？转型前如何开展有针对性的培训？,人文知识 灵活性 哲学思考 河流与大海 开明：志向与修炼,20,4 做个精明干练的管理者：从聪明走向精明,21,5 如何提升人际敏感性：意识心理学的若干项修炼,1。憨厚自投罗网 2。跳出进攻性 3。慈祥进退自如 我=I+me蓦然回首与自我关照 I=a+bi人格脱落与超逻辑因子,22,6 EMS企业动力学管理模型,23,7 技术人才管理知识架构模型,领导意味着人格超越,24,8 互动讨论：如何突破技术人才管理瓶颈,1。究竟瓶颈何在？ 2。每学员提出一个你认为最突出的管理瓶颈,25,第二模块 尖刀理论：管理基本概念与方法,1、尖刀理论：达成目

8、标是硬道理 2、如何达成目标？-愿力与能力 3、被管理者：“直指人心”变你要为他要 4、目标：管理要有可控性管理=可控性+创造性 5、手段：走出乌托邦通过“有形”打造“无形” 6、管理者：行动产生作用力从我做起、从人谈起 7、价值：管理者是原动力：管理=代理+自理,26,“尖刀”、“刀尖”的概念,1、尖刀理论：达成目标是硬道理,27,什么是管理、什么是执行力? 达成目标是硬道理,28,不要因手段模糊了目标！ “唐僧是个好领导？” “谁可以得到提拔？”巴结代理 “无论你怎么改，都应该以提高绩效为目的，而不是以迎合360度评估为目的”,目标与手段,29,启示：领导必须首先是目标坚持者,1.目标是你

9、要的目标坚持者 2.目标是你非要不可的 3.高级管理者坚决要的 要与不要之间：开会学习为什么迟到？ 如何理解“将在外，君命有所不受”？,30,准确精确尖刀式思维习惯,企业与个人的交集管理的刀尖,31,泽尧名言： 不要问管理是什么，而要问管理做什么,什么是管理、什么是执行力? 达成目标是硬道理,32,目标体系锁定：KPI关键绩效指标,一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？ 一些干部对自己岗位的KPI关键绩效指标不清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老虎”。,33,民营企业：低能高聘？用人一技之长最合算,2、如何达成目标？-愿力与能力,34,如

10、何达成目标:愿力与能力愿做事与能做事,35,愿做事与能做事 比较：高能低聘还是低能高聘哪个较好？,此处所说的能力，是广义的能力，诸如学历，见识，工作经历，自我认识等等。,36,1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事 2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝不厌其烦地给手下“上课”：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。 3、责任，利益机制最主要。,愿做事与能做事,37,运用：互补和用人所长,1、有上进心、没有文凭者管理进度 2、技术型、秀才型做幕僚，管节点 3、低文凭、有野心者任纵队司令 4、台资企业

11、：专家做副职，厂长更需有手腕、野心 让他没有成就感，才会追求成就感,38,奖罚规范,如何解决要与不要,39, 3、被管理者：“直指人心”变你要为他要,40,经济的动物 做好了有什么好处？ 做不好有什么坏处？ 精细化-责任和利益的精细化 问题：吵架在哪里进行？,管理的刀尖：责任和利益精细化,41,打开心门：如何调动人心？,42,案例：老板让出20%股份，就能激励合作者吗,案例：老板让出20%股份，就能激励合作者吗,A,B,C,40%,40%,40%,老板,60%,老板,股东,40%,3X20%,43,改变思路+问题关键：变你要为他要！,44,1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他

12、何故，他说“”我告诉：“从人开始搞改革是不对的。” 2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。 3、目标拿准了工作才不会弄错方向。,规范化的刀尖是业绩 刀尖在前、势如破竹 采购周期一览表,管理的刀尖：目标和业绩,45,做好了有什么好处？ 做不好有什么坏处？,案例: 浙江网通业务员不按时完成业务方案 好处：奖励指导等 ； 坏处：扣款等,浙江网通,46,没好处没坏处，谁要去做？,1、宗教信徒：满足心理需要或许也是好处 2、党员为信仰而做：对社会有好处 3、天使为奉献而做：传递上帝之爱 4、精神病人浪费社会资源：不应该被鼓励,47,把政策用足：如何给

13、予部属好处和坏处,权力清单,、“变天账”部属的成绩、过失 、“无所不用其极”把政策用足： “有权不用，过期作废” 、研究政策创造性发挥,48,Y=kxb ： b惰性之源：固定工资是惰性之源 b惰性 b=0：惰性=0创业：为自己工作/打工,Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）,愿力与作用力： Y=kxb,49,b,Y=kxb,Y,x,X=0时，k= b /0= 含义：不做事最合算,固定工资是惰性之源,50,如何让手下保持工作热情?,固定工资象老婆份内：保健因素 浮动工资如情人外快：激励因素,泽尧重大发现：授人以柄拿固定工资的人才需要做思想工作！,51,外企主管为何比较“浅薄”,国企干部有“文化

14、底蕴”？ 外企主管为何比较“浅薄”,52,两个要点： 、业绩是硬道理（ Y=kx ）：来不及同你生气、闹别扭 、制度和流程（指向业绩的工作流程、体系）：不能是“想做才做、不高兴就可以不配合”新人为何留不住？ 结论：企业老毛病也是可以治疗的,启示：势如破竹的刀尖何在？,53,Y=2000元，X=20000，八折16000 Y=1500 0.03x=2100 Y=1000 0.06x2200 Y=500 0.09x=2300 Y=0.12xX=25000，Y=3000元,Y=kxb之b渐变模式,54,4、目标：管理要有可控性管理=可控性+创造性,可控性：管理者对被管理事项的掌控度 创造性：被管理者

15、的发挥空间,管理=可控性+创造性,55,引子：政策制度,政策管理者的主观诉求、愿望； 制度对被管理者、被约束对象的约束力。,56,领导目标不明确、手段不清楚未来不可知，管理者只能被叫做领导，即带领大家一起摸索和探索，他就必须给被管理者更多的自由度以获得其创造性。 管理目标明确、手段清楚事前规划、结果可期，这才是管理的可控性、管理者的使命,可控性&创造性,57,可控性结果有标准、过程有规范,58,可控性标准-规范-制度,59,工商文明：用钱做约束,1、感情管理的结果是怎样？切莫心太软 2、一手遮天的思想统治已经很难 3、现实乃至势利的人比较不会变成恐怖分子 4、人类生产与分配：分配和谐才能避免战

16、争 5、工商文明：妥协与合作,60,政策：上限、尽量、人性化、脉冲 难做到、不做不好：尽量,制度：下限、必须、强势-非人性化、原点 能做到、不做不行：必须做到,管理上下限：制度与钱,奖金,罚款,61,管理的两个基本点：KPI+工作标准,可控性,创造性,62,管理的纵、横向,63,1、明确目标：过程面工作标准+结果面KPI（关键业绩指标） 2、完善“稽核+月报表”：测量体系设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较 3、与利益挂钩：业绩纵、横向比较与前面、同行比较持平、提高、下降？,运用：如何完善管理者责任？,64, 5、手段：走出乌托邦通过“有形”打造“无形”,65,问题：企业文化与业绩是

17、什么关系？,1、价值观要通过管理手段才能发生作用说法和想法要通过做法才产生作用力！ 2、很多厚道、心地善良的老板其企业文化和业绩却很差。,66,管理是一种作用力,意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力尤其当它与利益无关或相违背的时候。 不到位：只讲观念不谈手段留下逃避的空间,67,管理着力点,68,运用：没有责任哪来责任心？,1、没有责任哪来责任心？ 2、公司做法决定员工心态 见：危机意识管理 管理是一种作用力、做法产生作用力 见有效目标分解：说法和想法要通过做法才产生作用力+少谈观念，多谈手段,69,企业文化建设两步走,70,启示：少谈观念，多谈手段,71,如何培养质量意识

18、、服务意识、安全意识,对于客户没有全员重视，如何形成全员的客户至上意识？,天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度！,72,部门奖金（成本）总额=？ 个人奖金=K1K2K3*奖金基数 K1：公司奖金或得分 K2：部门奖金或得分 K3：个人奖金或得分 个人奖金=20%K1+30%K2+50%K3 部门经理=20%K1+80%K2,奖金与团队精神,73,做人与管人之别,儒家：做人要做君子， 法家：管人要管小人 。 儒家用于个人修炼和道德自律、法家用于治理社会和管理企业,74,启示：道德是法律的副产品,社会道德是国家法律的副产品 企业文化是公司制度的副产品 道德不是宣传出来的， 文化不是宣讲

19、出来的。 来大陆的香港司机,75,上下其手与务实,76, 6、管理者：行动产生作用力从我做起、从人谈起,从我做起， 行动改变世界！,77,工作跟踪与主导到位：交办事项跟踪表,案例： 如何改变员工拖拖拉拉的习惯？跟进软弱无力 引申：开会为何迟到?,如何改变员工拖拖拉拉的习惯？,78,主管头脑不清晰是手下拖拉的根源！,1、言而无信说要的东西临时不要了 2、说某日要的东西拖了几天才向他要 3、做好了没有表扬、做不好没有批评 4、不负责任交待他做的东西一句“不要”就打发了，让手下承担误指挥的损失 5、当初迫不及待地要的东西最后不了了之（自己或交待别人做了）,79,惟一没有责任的是鳄鱼,学者评价鳄鱼吃人

20、事件：惟一没有责任的是鳄鱼,小学4名二年级学生翻越铁门和围墙，进入被法院查封歇业多时的“渔家庄”景点的鳄鱼池，用弹弓射击和木棍拨弄鳄鱼，其中一名学生被鳄鱼咬住衣服拖进池里失踪。,80,启示：把身边的人都看成是鳄鱼,1、对自己负责完全的责任 2、“我不入地狱、谁入地狱？” 3、成长是自己的、生命是自己的、人生道路是自己的、成功是自己 4、立志走一条自己的路出来 举例：领导赏识自我推销,81,引申：对自己负责,因为我们是病猫 所以他（别人）把我们当病猫对待,凡事从自己身上找原因（从我做起）改进自己 一个能干的人、老练的人从这里开始,82,案例：比亚迪学员,李老师讲了两天课，好像所有的问题最后都是我

21、们自己的问题？ 1、我是在给你们、而不是在给你们的领导上课 2、我同你们在一起不谈你们、而谈你们领导，于事无补 凡事从我做起。,83,主导与主动：对别人的不配合负责,1、“他们（她们）都不喜欢我”可以成为一个女子（男子）未婚的理由吗？ 2、他们不配合我：公司不XX，领导不Xxxx,84,“我做故我在”从我做起,笛卡尔说：“我思故我在”，那是“因思考而存在”； 李泽尧讲：“我做故我在”，这是“因做作而存在”。 作为一名管理干部，“我行动了，所以企业、公司感受到了我的存在。”,85,跨部门沟通为什么那么辛苦,1、老大昏庸 2、本人无能,管理者职责：职责划分、是非判断、游戏规则固化、定型,86,药监

22、局：企业永远是药品质量第一责任人,但是，我强调一点，药品质量是生产出来的，不是监督出来的。企业永远是产品质量的第一责任人，所有保证药品质量的制度都要靠企业自觉地来执行，需要企业提高执行GMP制度的自觉性。所以希望所有的企业都认真执行GMP的规范，把群众的用药安全放在首位，正确处理好商业利益和公众利益的关系。(国家食品药品监管局副局长 吴浈)(据吴浈副局长在中国政府网的访谈整理）,87, 7、价值：管理者是原动力：管理=代理+自理,无论风筝飞到多高、多远，如果你把拽住风筝的那根线捆在电线杆上，你就一定会发现，风筝会很快跌落地上；无论制度、组织怎样完善，企业管理没有一劳永逸你还必须发出力量、创造价

23、值、作为动力源！ 李泽尧语录,88,自理,代理,代理少的时候，自理就多 代理不出去的时候，就只好自理！,管理=自理+代理,89,边角余料=自理,1、自理创造价值 2、自理的组合效应见：有效目标分解 3、自理的意义代理人风险的防范,90,管理=自理+代理 自理靠心力，代理靠法制。,主导过程,测量结果,自理靠心力，代理靠法制,91,PDCA之和100% 所有管理职能之和小于100% 完整性原理：管理职能说不具有完整性 “管理=自理+代理”说不谈责任心就隐含了一种责任心！,管理职能说不具有完整性,92,k时 Y（总工资）=b(基本) 拿基本工资打工:为老板做事 适于： 自理性质过程易监控、监控成本低

24、,基本工资适于：自理主导过程,93,b(基本工资)时 Y（总工资）=kX（浮动） 拿佣金创业:为自己工作 适于： 代理性质结果测量方便、测量成本低,佣金适于：代理测量结果,94,管理者的两种能力：策划与计划,95,WBS与策略展开：从责任目标到工作目标,96,经理人的职责：策略展开+组合效应,管理者是翻译者： 抽象具体；总目标小目标 方针事情,97,运用：如何用人、留人,1、经理人：策略展开创造价值你的500万目标，如果手下有能力搞定50万，其要价一定不会低！只怕你付不起、或舍不得付 2、你都不知道那50万要怎样“死出来”，你就不能叫手下“死也要死出来” 结论：部属是“零件”：让手下做他能做的

25、事、比较简单的事这就是用人、留人之道,98,改进与立项：党政工团的绩效考核,、领导指示（概括、抽象、宏观）创造力 、工作项目（策略展开：明确、具体、落到实处） 、标准（什么叫完成：可交付成果） 、考核（依据标准） 不要空谈为人民服务,而要实谈做哪几件事情!,99,第三模块 实战管理技能达成目标的技术,第1单元 有效目标分解落实目标的技术 第2单元 主导跟踪目标的技术 第3单元 个案突破实现目标的技术 第4单元 制度管理达成目标的系统方法,100,第1单元。有效目标分解落实目标的技术,101,案例:婚礼的WBS WBS把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。

26、,工具：工作分解结构（WBS）,WBSWork Breakdown Structure,102,工作分解结构图 以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。,？ 什么叫WBS,103,WBS分解的反推法,104,用“共同关注目标和手段” 代替“只谈目标不谈手段”,WBS工作模式:上下级沟通到位,105,纸上谈兵：思考的载体,运筹于帷幄之中，决胜于千里之外 纸上谈兵：书面作业 群体大脑活动（工作思考）的载体,106,工作分解与有效执行,1、复杂项目变成简单：关注少部分难点 2、与 对应：目标细化、责任落实 3、管理者驾驭项目和团队的方法和策略 4、通过 主导团队、形

27、成影响力 5、系统性、全局性与细节关注的完美结合,107,WBS模版：群体智慧、历史结晶,1、事前WBS规划、细化、龙头掌控 2、事后总结深化、历史结晶 3、积累、专业、低成本,108,1、工作统筹性：协调指向工作目标：总目标与子目标切合组织架构（大家的理解） 2、逻辑强势、精细化的WBS （完整性（策略性）+独立性（交界处） ） 3、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱落； 客观、平实、不产生歧义 4、包容、理解：管理者、主导者是大人 5、人性的弱者 对人性弱点有充分认识,协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养,109,案例：如何做总助(权力不足 )？,老板不在你总助协调五个部门有

28、人不服 1、 没有扯皮的空间 2、 没有耍赖的余地 3、 ：下级目标能有效支持上级目标相关工作都可以分解落实出去，结果指日可待、游刃有余,110,WBS与跨部门沟通,1、一次性、系统性、一步到位的WBS 2、 WBS细项分解清晰到位责任清楚、独立 3、领导一次性授权签名、开会确认 沟通困扰关键：接口不清 1、可交付成果界定到位（到他家门口部门之间的接口） 2、时间点 3、领导确认、签名,111,可交付成果界定到位：打比如派车单流程式、上下工序 信息化打包：上下工序流程化作业 所给信息不全，他就装糊涂 然后你追他，他说你缺东西没给我 过一会又可动，你又追，他说还有东西没给,跨部门沟通与信息化打包

29、,112,运用：公司目标体系分解三种方法,（1）从上到下先宣布公司的总目标，然后按组织向下传递，供下级管理部门在制订目标时使用。 （2）从下到上先从下级管理开始，多方面逐步建立起公司的总目标。 （3）双向一边召开许多会议和广泛地交换意见，一边制订各种目标。会议由几个管理阶层的管理人员参加。,113,第2单元。主导跟踪目标的技术,114,主导拽住马的缰绳,佛山电力建设集团的故事 五分钟后电梯再打开人们还在原地,案例,115,三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以

30、为你在拿，结果是谁也没有在拿，“丢三落四”。-这里问题出在：没有人在主导。,例子,116,在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。 表现是： 1以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。 2以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了” 3以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。 4技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作 作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。,放弃主导权的管理者,117,毕业分配与厅长的故事。 轮子要自己推-派出所写信的故事

31、“肯定”=“不肯定”：别在主管面前露馅-你有在主导吗？ 骑马与放羊之别把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上,何为主导？,118,不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。 如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。,何为主导？,119,1主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行 2主导是管理的精神、是管理者的必修课 3用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征 两兄弟炒菜的故事 小孩子摔跟头,要点,120,主导的台阶定位,

32、成功者,失败者,121,1文件不要轻易丢出去：登记、复印 2第一时间记下来：准确到位才能主导 3褓母企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”担保、保证的“保” 4你不做我做 ：主导到别人无法推脱 5作业异常报告：当我们部下比较多-让部下做工作异常记录,如何主导？,122,6主导到位：跟催及时有力跟踪表、问题记录 7平级之间的主导-摊到桌面上来-善用开会 8。主导到强有力-老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你 9。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”-便成了别人的事？-老板比你忙、对你比对他更重要 11。专案进度工作模式项目管理 神奇的表格,如何主导？

33、,123,第3单元 个案突破实现目标的技术,-“无处着手”，新手常犯的错误,124,合理性,不合理,案例：“元老问题”的解决方法,125,案例：从责任处去展开，阿珍也会，不必大专生，这就是一个人眼睛发亮的含义？ 1. 品质责任扣款一览表 2. 华强PMC的目标不明确目标与谁有关了呢？ 大家都负责，谁都不负责没有挑战性，没有成就感，也没有压力，没有处罚，为什么要愿意做？ 你有无工作计划？有无时间表？为何谈起一些漫无边际的话题来滔滔不绝？这个月要做哪几件事情？,126,什么是个案突破点与面之别,127,把握整体而要有切入点： 从点抽象为面，那这个面你能把握吗？找到切入点很关键 碰到一个问题解决一个

34、问题 头痛医头、脚痛医脚不失为一种方法 身边的事情要具体去做,128,新官上任三把火：持几分静观态度,无论如何，这个系统并不是你来了以后才开始运转，也并非你不在它就不能运转。既然如此，你就不必性急，不要太盲目地参与和干予，你与它保持距离，看谁又敢过分怠工或乱来而且，只要你没有心急地盲目参与，过分的怠工、乱来也未必是冲着你来的，于是，你满可以朋友般地提醒他，轻描淡写地提醒，看他的反应你这种有距离，不勉强的方式一则易于接受，二则让他有责任感。 是的，持几分静观的态度，看它本身如何地运转，这既不激起盲目的冲撞，也易于你深入了解情况。 例比如：绩效考核体系的建立过程,129,依靠群众 反向表达 关注问

35、题 放下完美 求同存异 讨论：如何搞定元老？,抓取异常部分,130,分门别类？别张开一张大网 待办事项的对策： （1） 放在一起：只要没完成，均放在一起，已完成的则抽出另存 （2） 一起放在桌面上：外面走一趟回来，只管从中挑重要、紧急的放在面上、或马上去处理就好 （3） 不要把未处理的资料分类存放，分类存放的结果倒反而容易“丢三落四”！,131,第4单元。制度管理达成目标的系统方法,132,制度不是定在两人之间，而是三人之间,我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。 -宝洁CEO雷富礼 案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过“信息备忘录“和“建议备忘录“？,谁

36、打谁的游击：,133,制度要有控制点 制度要有数据和记录做支持 越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风范”？,不可操作：能把制度转换为检查表吗？,134,对策：制度别理想化，“打不赢就别打！”,135,条制度分阶段实施导入 前个月：条不做不行、能做到 次个月：条 后个月：条 最后：条,整体思考,分步实施,136,以广东省为例: 1997年：500元以下不立案 2005年：2000元以下不立案 2006年：有鉴于盗窃活动有猖獗之势,广州说日报有讨论说拟下调到1500元以下不立案,偷盗立案金额随人民生活水平提高而提高,137,对策：犯罪不合算=群体人性化,138,形式与内容,案例: 浙江网通业

37、务员不按时完成业务方案 好处：奖励指导等 ； 坏处：扣款等 形式与内容 。符合实际切合相关各方的利益 。有实际用处解决问题 。值得坚持下去总体收益0,139,扣500元； 扣200元； 扣10元就地结帐！,案例：供电局安全制度分A、B、C三级,140,秋后算账+当场结帐,141,案例: 死猪不怕开水烫如何解决迟到问题？,你真的理解“制度对事不对人”吗？,142,制度对事不对人,143,扣分法两大优点： 检查的工作量小 由此得到的分数可以拉开距离,扣分法：聚焦有问题的部分,144,第四模块 实战领导艺术带动团队的艺术,第1单元 目标与绩效管理中国式绩效考核 第2单元 强势管理营造服从氛围：执行既

38、定目标 第3单元 危机意识管理激发自动自发 第4单元 愿景管理调动成员人心 第5单元 群体智慧挖掘技术产生团队奇迹,145,第单元。执行力的刀尖目标与绩效管理,注：本单元知识参照李泽尧著作中国式绩效考核,146,1、厘清考核初衷,147,何谓战略性人力资源管理,长期与短期的矛盾 规范化管理与完成任务-订单的矛盾 生存与发展的矛盾,148,2、改变几种做法,案例：你要怎样为“能力”打分？,149,德可以被考核吗？ 人心隔肚子，君子报仇十年不晚 要打个问号？ 考核是赛马，还是相马？ 在岗之人要的是赛马 相马用于任命即上岗之前,考核是赛马，还是相马？,150,问题：我们是应该考核工作，还是要考核人？

39、 绩效考核的焦点：应该是工作而不是人 评价： 评价人人们很反感 对人的评价反感,考核工作，还是要考核人？,151,3、区别几个概念,152,什么是绩效区分三个概念,153,人事考评与绩效考核,154,4、端正绩效内涵,155,绩效是结果 绩效不是过程 绩效不是态度 绩效不是能力 绩效是输出,从客户端思考问题 Q品质 C成本 D交期 S服务 反推法：拿什么来回话可交付成果 需要我做什么我能得到什么？,什么是业绩,156,绩效业绩的轨迹,脱离业绩谈绩效是故意扯淡的！,157,5、聚焦过程和结果,传统绩效考核难以跳出“打分的主观性如何克服？”的问题，主要是因为人们没有跳出“对出发点的考核”。 由于“

40、出发点”是主观的，因而“对出发点的考核”也就当然逃不出“主观”的误区和梦魇了！ 或许，本人的“出发点过程结果模型”可以“一语惊醒梦中人”！,158,出发点、过程与结果,159,6、强调结果导向,问题： 多做事多犯错：得低分 少做不做不犯错：得高分 对策： .,案例：,160,考核制造部时，供应部的物料延期部分， 要否扣除不算？,问题：结果导向,161,。 ：如业务提成 。并重： . 。用结果“一票否决”安全： .,以结果为导向的绩效考核,162,7、理解量化本质,常常有学员问：“难量化的如何量化？” 其实这是由于不理解“量化”的本质、把绩效考核与管理分离所造成的。事实上都是方法和思路除了错造成

41、的！,163,党政工团的绩效考核,、领导指示创造力 、工作项目（策略展开） 、标准（什么叫完成：可交付成果） 、考核（依据标准） 不要空谈为人民服务,而要实谈做哪几件事情!,164,职能部门的考核,管理=维持+改进 1、维持：服务纠错法（投诉）：工作要求（内容+标准）清单 纠错法：无人投诉就是满分 工作（服务）内容+标准到位+而且让服务对象（下工序）知道 2、改进目标管理法：立项、仿党政工团的考核,165,维持：服务内容+标准,工作内容及标准清单,166,量化的本质,量化的本质是 ： 内容+标准 可交付成果（拿什么来回话）、下工序、输出端，凭什么说他做好了、你到底要他做什么及做到什么程度,16

42、7,量化的思路,1、是否 你一定会说“不可以” 2、那你告诉我 你会告诉我“有哪些哪些 ” 3、接下来我问你： 你说的这些工作？你接下来告诉我的也就是工作的标准了！,168,假设： 新进员工到这个岗位，你要如何告诉他做什么 清零：从头思考,清零：从头思考,169,要什么：工作内容+标准,1、全公司各级主管 应该跟你要什么？ 2、自 审查、修订手下所写的“要什么” 3、形成 的系统化、结构化的“要什么” 例行工作条目（抽象、框子）+项目WBS（内容）,170,第2单元。强势管理营造服从氛围,171,何为强势管理,不求口服心服,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,172,A+B：文武全才,173,何

43、为强势管理口服心服与管理成本,假如说让一个人心服口服需要100%的管理成本的话，那么我告诉你，当你管到他心不服只是口服的程度，却可能只需要80%的成本，或甚至更低。,174,（1）增加部下的贡献，减少部下的工资； （2）部下贡献增加很多，部下工资增加较少； （3）贡献不变，降低工资； （4）工资不变，增加贡献； （5）工资降低一点，工资降低很多。,主管很难让部下“口服心服”,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,175,主管很难让部下“口服心服”,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,176,结论：主管很难让部下“口服心服”,思想统一是上限， 行动统一是下限。 退而求其次：牢牢抓住下限、坚决确保下限,

44、177,工资-10%工作要求-20% 恶性循环 弱势管理：部分民营企业 工资+10%工作要求+20% 良性循环 强势管理：多数台资企业,选择强势管理,178,任何时候都让他心服口服就意味着 在交锋点上让步 如果每一个交锋点上都让步，那么，行情、底线就守不住,口服心服交锋点上总是让步,179,强势管理是有回报的,按公司的目标走,180,为什么要导入强势管理？,“老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？” “对的就服从，不对的就不服从”吗？ 企业伦理何在,案例：什么叫服从？,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,181,服从性如何,1。主管骂手下“一张采购单，连交期都写错了”，手下的回答是：“不就是时间写错了嘛

45、？”，哪里有认错？哪里有服从的影子？ 2。训练场上一声“立正”，你就立正，一声“向后转”，你就向后转，这就是服从：第一时间按指令去做。 服从是无条件的。班长命令“趴下”，难道你可以去说“我还没看见炮弹在哪儿呢！”先服从，因为他是你的上司。,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,182,3。没有服从或对服从打折的队伍，是不可能有一个整齐的队形出来的。缺少服从的队伍只是一群乌合之众。 4。企业是一个有序的生产运作的队伍，企业不允许乌合之众，因此企业需要服从。,服从性如何,183,一个人做事可以凭习惯和个性 一群人做事必须有接口和服从 接口成本步调一致、服从、制度、以公司为参照系、把事做到好而不是过得去就行,接口成本,184,兵书里 “第三十六计，走为上”是说：打不赢就跑啊此时此刻，跑就是“上计”！ 总以为是幽默，是玩笑。 等我读到三十六计经典读本时，竟然发现原文就是如此！ 解决问题第一重要，此时此刻，特定的环境，它就是上计啊！ 在良性沟通达不成目标的时候，你不妨“赤膊上阵”此时此刻，骂就是“上计”了！,“三十六计，走为上；十八项技能，骂为上”,非管理手段,185,人 性 化 管 理,强 势 管 理,100%,三十六计，走为上； 十八项技能，