企业人力资源管理师.ppt

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1、企业人力资源管理师,学以 致用,网络资源,推荐网址： 1http:/bbs.hrsalon.org/index.php 2.http:/ （Workforce Online，可以免费成为会员）,网络资源,3http:/www.shrm.org SHRM：The Society for Human Resource Management Http: / www.aphr.org 亚太人力资源网 http:/ 中国人力资源管理网,网络资源,6. http:/ 中国人力资源管理在线-企业案例 7. http:/ 中国人力资源开发研究会 8. http:/ 9. http:/,什么是人力资源管理？ 人

2、力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。,为什么需要人力资源管理？ 理论上： 1.全球化市场中管理的成长与变化 2.引进新的技术 3.改进质量 4.实现多样性与协同性的平衡 实际中:,质量与数量的均衡,是人还是资源？,广义：智力正常的人都是人力资源 狭义： 1、指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和。包含数量和质量两个指标。 2、是一个国家或地区有劳动能力的人口的总和。 3、是指一切具有为社会

3、创造物质文化财富、为社会提供服务的人。 指企业组织内外具有劳动能力的人的总和,人力资源,人力资源规划,招聘与选拔,培训与开发,绩效管理,薪酬管理,劳动关系,人力资源管理系统模块,人 力 资 源 管 理 师,第一章 企 业 H R 规 划,UNIT 1,人力资源总体了解,案例分析： 桑科机械设备制造公司的“难题” 北京桑科制造公司的营销经理赵旺在每周经理例会上说：“我有个好消息，我们可以与麦多德公司签订一大笔合同。我们所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。我告诉过他们我们能够做到。” 然而人力资源副经理王琳的话却使每个人都必须面对现 实，她说：“在我看来，我们现有的工人并不具备按麦多德公司的

4、标准生产出优质产品所需的专业知识。在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训，但是按现在这个新的时间表我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具有该方面工作经验的工人，或许我们有必要进一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年内而不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅度上升。不错，赵经理，我们能够做到这点，但是由于有些约束条件，这个计划的效益会好吗?”,案例分析： 在上述案例中，销售经理赵旺在其计划中没有考虑人力资源计划的重要性，会使原本深思熟虑的计划付之东流。在当今充满着竞争的环境中，必须认识到人力资源计划的必要性。而在国内，很多企业只考虑其经营计划，没有科

5、学的人力规划，都是等到用人时再去找人，这样做的结果是招来的人要么成本太高，要么不适合岗位的要求，这又怎能完成其经营计划呢? 未雨绸缪，方显人力资源规划的价值。,凡事预则立，不预则废 企业的管理工作首先是从作规划(计划)开始的，规划有助于减少未来的不确定性。 人力资源管理的重要性在于它的战略地位，而战略地位的保证则是人力规划的制定与实施。人力资源规划是企业计划的重要组成部分，是各项具体人力资源管理活动的起点与依据。 就像一个出色的裁缝师可以用最少的布料做出一套舒适称身的西装，有效的人力规划可以预防组织的臃肿，使资源的配置达到最优化。,企业人力资源规划的涵义,狭义：为实施企业的发展战略,完成企业的

6、生产经营目标, 根据企业内外环境和条件的变化, 运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测.制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡.实现人力资源合理配置,有效激励员工的过程. 狭义人力资源规划：进行人力资源供需预测，并使之 平衡的过程。实质上是各类人员补充计划,人力资源规划的内容,广义HR规划是企业所有各类各种 HR 计划的总称。 -从规划的期限上看： 长期规划 -组织长期目标 中期规划 -组织中期目标 短期规划 -组织短期目标 从规划的内容上看：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。,人力资源规划的内容 战略规划：是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资

7、源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 组织规划：是对企业整体框架的设计。 制度规划：HR制度是HR总规划目标实现的重要保证。 人员规划：人员总量、构成、流动的整体规划。 费用规划：对企业人工成本、HR管理费用的整体规划。,为什么要进行人力资源规划？,人才招聘的两个基础：人力资源规划、职务分析 人力资源规划的原因： 人力资源不能随时购买，需要一个培养过程，所以要从长计议； 外部环境变化，使得企业实现战略所需要的人力资源数量和质量提出调整； 企业战略本身的调整，要求人力资源调整； 企业员工队伍本身的变动，如退休、离职，造成岗位空缺和人力资

8、源缺乏，而人力资源从补充到适应需要一定时间，所以，先规划、安排 企业现有人力资源分布可能不合理，需要有计划地调整 人资源供给和需求有一定刚性，所以需要进行预先规划。,人力资源规划与企业其他规划、企业管理活动系统的关系： 是企业规划中起决定性作用的规划； 人力资源规划具有先导性、战略性，是HR管理活动的纽带； 工作分析、劳动定员定额基础工作是人力资源规划的前提； 人力资源规划为招聘、培训、绩效等的各个环节提供了详尽的安排。,谁负责制定人力资源规划？,何时制定人力资源规划呢？,这个时间并不固定，往往在确定了企业战略目标之后，又掌握了足够的信息才开始制定。 一般制定后三年修改一次。 年度人力资源计划

9、当然是年年制定。为了得到足够的反馈和更正确地执行，许多大企业往往在当年的七月份就开始启动制定明年的人力资源计划。一般在当年的十月份完成计划，还有两个月可作沟通，以利于该人力资源计划的实施。,人力资源规划流程,供大平衡,供大于求,招聘和选择,不采取行动,限制雇佣 减少工作时间 提前退休 解聘 裁减,人力资源规划,人力资源需求预测,人力资源供给预测,供小于求,组织信息的采集与分析处理 一、 组织信息收集 （一）企业组织信息调研的主要内容 （二）组织信息调研的阶段 （三）组织信息收集的方法 二、组织信息的处理 三、组织信息的分析,1、决策机构的效率 2、决策效率与效果 3、执行效率 4、文件审批效率

10、 5、文件传递效率 6、部门机构间协调程度 7、内部信息畅通程度 8、信息在上下之间传递的速度和质量,（一）企业组织信息的主要内容,（二）组织信息调研的阶段与步骤 第一阶段：调研准备阶段。通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。 本阶段可划分为 * 初步情况分析：以便掌握了解情况 * 非正式调研：对拟定假设进行调研，发现新问题、新假设，以便进一步探求问题真正所在 * 确定调研目标：进一步明确调查调查目标，逐步缩小调查范围，确定调查项目的重点,第二阶段：正式调研阶段。这是最主要和最关键的阶段。调研人员确定如何获取有关情况、信息、情报和资料的手段与具体

11、方法。 本阶段主要有三个步骤： 1 决定采集资料信息的来源和方法：原始资料（第一手资料、初级资料）、次级资料（二手资料） 2 设计调查表格和抽样方法 3 实地调查，又称现场调查。 第三阶段，结果处理阶段。 1 整理分析调查资料：常用描述性分析法、因果分析法、预测性分析法。 2 写出调研报告 调研报告的主要内容：目的要求，方式方法，调研结果及结论，有关问题的建议，附录（详细调研资料和统计分析表）,（三）信息收集的方法,1、调查访谈：个人访谈、问卷调查 2、档案记录 3、工作日志法,（1）个人访谈法：指就组织存在的问题对与之有关的人员进行访谈，以了解具体信息。 （2）问卷调查：通过对企业的员工或各

12、级管理人员进行问卷低哦暗藏了解组织运行的有关情况。,1、调查访谈法,即通过原始档案记录收集企业组织信息资料的方法,2、档案法,信息采集人通过填写工作日志的形式收集信息的方法。这种方法特别适用于部门负责人（部门经理、班组长等）采用。其作用类似于观察法。,3、工作日志法,二、组织信息的处理,（一）企业组织信息处理的要求 1、及时性 2、准确性 3、适用性 4、经济性,（二）信息处理的程序与内容 1、原始数据的采集 2、加工 3、传输 4、存储 5、检索 6、输出,信息处理的程序是怎样的？,三、组织信息的分析,（一）组织信息的分析 1、定义：是对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，

13、在信息工作中居于核心地位。 2、信息分析的方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预测分析法、态势分析法（SWOT）等。,SWOT分析方法,组织信息分析的结果应用,1、结果的利用：按照不同的信息需求源进行分类。（1）特殊情报（高层决策者）、战略信息（中层管理者）、战术信息（一线员工）。 2、对信息进行评级（标准） （1）信息源的可靠性：A、质量B、动机C可信度 （2）资料本身的可靠性：其他信息源的证实。第一手资料、来自第二个信息源的信息的证实。,组织结构图,组织的概念： 为了达到特定的目标而通过分工协作与不同的权力责任所构成的人的集合。 组织结构： 组织在解决分工关系、部门化、权限关

14、系、沟通与协商、程序化五个问题上所形成的组织内部分工协作的基本框架。,直线制组织结构图,（一）直线制 最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。 特点：各领导关系按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。不设专门的职能机构，自上而下形同直线。 优点：结构简单，指挥系统清晰、统一； 责权关系明确； 横向联系少，内部协调容易； 信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点：缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理的全才。尤其是企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用性：规模较小或业务活动简单、稳定企

15、业。,直线职能制组织机构图,（二）直线职能制 特点：集权与分权相结合，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法。 具有直线式的特点：总经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各直线管理人员在职权范围内对直线下属有指挥和命令权力，并对此承担全部责任； 具有职能式的特点：职能部门是总经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督。与业务部门是指导关系，而非领导关系。 优点：综合了直线制和职能制的优点，设两套系统：指挥系统（直线式）与职能系统（参谋式）。也即：以直线制为基础，在总经理领导下设置相应的职能部门，实行总经理统一指挥与职能部门参谋

16、、指导相结合的组织结构形式。 缺点：规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；总经理往往无暇顾及企业面临的重大问题。 适用于：规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。,（三）事业部制组织结构,总经理,人力资源部,财务部,事业部A,事业部B,事业部C,人力资源部,财务部,行政部,车间B,车间C,车间A, ,战略投资中心,利润核算中心,成本核算中心,事业部制分权制结构 事业部制是在直线职能制基础上演变而成的。 特点：按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、自负盈亏，并可设立职能部门；集中决策，分散经营。-总原则 总公司主要负责：研究和制

17、定重大方针政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督权，通过利润指标对事业部进行控制。 事业部必须具有三个基本要素：相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。,事业部制的优缺点,优点： 权力下放； 有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营适应能力； 有利于高度专业化； 责权利明确。 缺点： 机构重叠，管理人员膨胀； 各事业部独立性强，容易忽视整体利益 适用：经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具有较强适应性的企业。,产品部门化（事业部）结构图,区域部门化（事业部）结构图,矩阵制组织结构图,矩阵制组织结构,特点：具有双道命令系统。由纵向职能部门系列和横向的产品或区域的

18、项目小组系列组成，项目系统无固定人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。 优点： 纵横结合较好，有利于部门间协作配合，沟通情况解决问题； 能在不增机构和编制的前提下集中专业人员，组建方便； 较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时、跨部门的任务执行不再困难； 为综合管理与专业管理结合提供了恰当的组织形式。 缺点：组织关系比较复杂。 适用：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。,工作分析,一、工作岗位分析的概念与作用 （一）工作岗位分析的概念： 对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位应具备的资格条件所进行的系统分析

19、和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。,（二）工作岗位分析的作用 1、为选拔，任用合格的员工奠定了基础 2、为企业员工的考核、晋升提供了依据 3、岗位分析是企业改进工作设计，优化劳动环境的必要条件 4、岗位分析是企业制定有效的劳动人事计划，进行人力预测的重要前提 5、岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是工资制度的前提,二、工作岗位分析的任务,1岗位描述：对岗位的名称，工作活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行一般说明； 2岗位要求：通过岗位描述，明确担负这一岗位工作的员工所具备的资格条件，也即任职资格 岗位描述的目的是使岗位要求科学化、规范 岗位要求岗位规范 工作说明书是

20、为实现HRM各项管理职能,三、工作岗位分析的主要内容,1、工作识别项目 2、工作概要 3、岗位职责的分析： 分析的项目：1资金、工具设备，原材料的使用保管；2与他人的分工协作，安全生产；3完成任务的数量质量，以及工作效率；4维护企业信誉，市场开发，产品设计，生产工艺，质量检验，行政管理，素质培养等。,4、岗位关系的分析： 1一岗位与另一岗位具有何种协作关系，协作内容？ 2它受谁监督指挥，它又去监督指挥谁？ 3这个岗位上下左右关系如何？ 4本岗位员工升降的方向，调动的路线如何？,5、岗位劳动强度和劳动环境的分析 6、岗位对员工的知识、技能、经验、体格等必备条件的分析。,岗位分析的结果 - 工作说

21、明书、岗位规 范必须是以良好的岗位设计为基础，才能发挥其作用实现上述目标。,三、工作分析方法,1、观察法 2、问卷法 3、访谈法 4、工作日志法 5、关键事件法,岗位评价,一、岗位评价的概念： 岗位评价，也称为职务评价或者工作评价，是指采用一定的方法对企业中各种岗位的相对价值作出评定依据，并以此作为薪酬分配的重要依据；是在岗位分析的基础上，对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度，所需资格条件等进行评价,二、岗位评价方法 1、岗位排序法（小型企业） 2、岗位分类法（中型） 3、要素计点法（大型） （确定职族搜集职位信息选择报酬要素 界定报酬要素确定等级确定权重确定权重点数）,谢谢！,